武曄卿

有句話叫“大道至俗，大理至簡”，筆者知道這句話很久了，但一直未真正滲入骨髓地理解這句話。在對打造全方位的研發(fā)管理體系研究方面，細細分析，卻又發(fā)現(xiàn)了這個道理的影子。充分證明了最樸實、最通俗的道理對我們最有用，但事實上我們又最常忽略這個道理。

知易行難，沒有人不知道研發(fā)要面向客戶、面向市場，事實上呢，卻沒有做到，不然IPD也不會如此之火。IPD不僅僅是提高效率，它還包括了面向需求的產(chǎn)品開發(fā)，這是全方位的研發(fā)管理體系建設(shè)的一個表現(xiàn)形式。

全方位的研發(fā)體系總結(jié)起來，就是最簡單的幾個“一致”：前后一致、上下一致、內(nèi)外一致、思想和行為一致、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)一致。但就是這幾個一致，幾乎家家企業(yè)都有沒做到或沒有做好。

思想和行為一致

在這一條上做得好的當屬喬布斯。iPod堪稱一絕，喬布斯的定位思想是薄、簡潔，于是在細節(jié)上，每一次的評審，喬布斯都在不厭其煩地發(fā)問“哪一點的設(shè)計細節(jié)體現(xiàn)了簡潔？如何體現(xiàn)簡潔？簡潔到了什么程度？如何量化評估的？有沒有更進一步優(yōu)化的可能？”這里面包括了按鍵的個數(shù)；對一個功能實現(xiàn)需要經(jīng)過的界面和操作步驟；到屏幕界面上的點綴標識等等，最后出了個暢銷的iPod。這是喬布斯思想的成功，更是喬布斯將思想不斷轉(zhuǎn)化成具體設(shè)計細節(jié)的成果。

筆者和在外企做管理的朋友們聊日常管理如何做的問題時，聽到的最多的是兩個詞：“review”、“follow-up”。 review是檢查具體實施中的細節(jié)，與思想的要求去比對，一旦有不符合思想方向的具體做法，馬上糾偏。對于糾偏的過程，就用follow-up，不斷地追蹤，直到糾偏的效果達到預(yù)期為止。

這個過程最常見的問題是兩個：一是糾偏的人不深入，也許是不懂行，也許是沒形成這樣的做事習(xí)慣，總覺得咄咄逼人的追問有傷感情；二是follow-up進行得不徹底，一般常見現(xiàn)象是沒有專司follow-up職責(zé)的崗位，或者負責(zé)的人屬于公司弱勢群體，經(jīng)常被“噎”回來。問題全在領(lǐng)導(dǎo)，我經(jīng)常納悶，能把企業(yè)發(fā)展得很大的老板、經(jīng)理們，為什么在這個細節(jié)上會犯這些小錯誤？毛主席的說法“路線確定后，干部是唯一決定的因素”，多通俗，不合適的人做不合適的事，焉有不出問題之理？

一件事情的失敗，失敗在思想上的話，是水平問題和見識問題，還可以不后悔，畢竟技不如人。但如果思想對路，只是在具體行動上沒支持到位而導(dǎo)致失敗，豈不冤枉？

前后一致

經(jīng)營得好的企業(yè)、懂經(jīng)營管理的老總，比較喜歡對組織機構(gòu)調(diào)整來調(diào)整去的，這個思路是對的，“生產(chǎn)關(guān)系要適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展”，在企業(yè)管理中，生產(chǎn)關(guān)系的表現(xiàn)形式就是組織結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)力就是企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展水平。但是許多企業(yè)在對組織機構(gòu)的調(diào)整中，前后一致的原則經(jīng)常被忽視。有一家企業(yè)，在實施ERP的過程中，初期的三個負責(zé)人分別是制造副總裁、研發(fā)總監(jiān)和IT系統(tǒng)負責(zé)人，但在實施的過程中，因為其他的問題，制造副總裁被調(diào)整崗位；研發(fā)總監(jiān)因為組織機構(gòu)調(diào)整，另任他用；而IT負責(zé)人又離職了?？战祦淼膬晌粊碜酝馄蟮穆殬I(yè)經(jīng)理，將一些不符合常規(guī)的實施改造措施修改了，并且抨擊前任的無知和失誤。孰不知，其中的相當部分問題是企業(yè)內(nèi)部各方力量平衡的結(jié)果，或者考慮了企業(yè)的歷史遺留問題，不得不采取的一些措施。比如研發(fā)圖紙的管理、產(chǎn)品轉(zhuǎn)化等。

還有一個常見的問題，某企業(yè)研發(fā)階段的產(chǎn)品定義有了，但產(chǎn)品任務(wù)書里對儀器的工作氣壓環(huán)境只作了一個簡單規(guī)定，用的是常規(guī)條件，并沒有對運輸過程中鹽霧防護的特殊措施。但在產(chǎn)品銷售的時候，企業(yè)不管三七二十一，哪有買的就賣哪去，最后反饋回來的是一堆的投訴。結(jié)果是研發(fā)部門被埋怨，研發(fā)經(jīng)理疲于奔命地救火改進。而企業(yè)總希望研發(fā)部門能研制出一款性能佳、功能齊全的機器，但這是不現(xiàn)實的。

研發(fā)起初的性能描述，就是對儀器的使用用戶條件作了一個明確或隱含的限制，也就是注定了這個儀器是不能賣到一些地區(qū)和客戶的，按上面的例子，海拔高的地方就不該賣，運輸方式就不能不采取任何防護就采取海運。這就是前后不一致的現(xiàn)象，上級領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常心里暗自怪罪研發(fā)經(jīng)理們沒處理好這些事情，但是這件事情的問題全在產(chǎn)品的技術(shù)決策領(lǐng)導(dǎo)們，研發(fā)經(jīng)理充其量算是個參謀或基層連隊指戰(zhàn)員。維持前后一致是司令官的責(zé)任，要么提高研發(fā)目標；要么就要壓制銷售的賣貨沖動，主動放棄非設(shè)計目標的訂單；要么就針對投訴多，配備一個強大的客戶服務(wù)部門，唯獨不能做的是讓研發(fā)經(jīng)理頂雷，領(lǐng)導(dǎo)的錯誤不能讓下屬買單。

上下一致

網(wǎng)絡(luò)上流傳這樣一句話，是形容某企業(yè)英明領(lǐng)導(dǎo)人的，“天上一只鷹在飛，地上一群豬在跑”。在研發(fā)管理體系中似乎也會遇到這樣的尷尬，領(lǐng)導(dǎo)人有英明的戰(zhàn)略構(gòu)想，像一只鷹。但在實施中，中基層經(jīng)理卻未能作很好的分解。最通俗的一個例子，一個產(chǎn)品的定位為高端產(chǎn)品，那么相應(yīng)的，在產(chǎn)品的具體設(shè)計中，選擇供應(yīng)商、加工工藝、外觀造型、功能定義、操作手冊、包裝方法、客戶服務(wù)人員的綜合水平和素質(zhì)等等都要與高端的定位配套。如果做不到配套，就像媒婆夸著多干凈的一女孩兒，見面時牙上沾著菜葉子，領(lǐng)子袖口上是油污一樣，如何讓客戶認同產(chǎn)品的“高端”呢？

難以做到上下一致的企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)?？畤@的就是人才難覓，沒有能和領(lǐng)導(dǎo)者合拍的下屬。這又是一個普遍而永恒的主題，人才在人群中比例畢竟還是比較小的，而且有很多在原單位做得還不錯，即使有個別準備另覓高枝的，能不能投緣坦誠合作還未必呢。所以解決問題還得從企業(yè)內(nèi)部著手，從自身做起。

解決的辦法第一個就是領(lǐng)導(dǎo)累點，對戰(zhàn)略構(gòu)想做一個分解，分解到下屬能理解、能做到的程度；第二個就是借助工具。下屬可能不懂思想，不理解如何將上級的構(gòu)想轉(zhuǎn)化成實際行動來支持配套，而專業(yè)管理工具是一個固化的流程，它將管理思想以流程的方式固化到軟件系統(tǒng)中，各級管理者和員工則可通過在軟件系統(tǒng)操作中，在細節(jié)上糾正自己的偏差，雖然實施好軟件系統(tǒng)有很多的問題要避免，但那是另一個討論議題了。從各類企業(yè)的管理者熱衷于IT管理系統(tǒng)的程度，就可以了解上下一致的重要性了。

內(nèi)外一致

內(nèi)外一致是指在打造上下游價值鏈的時候，比如供應(yīng)商的選擇上、渠道分銷商的選擇上，內(nèi)部的策略和所選擇的合作廠商的標準也要一致。比如筆者曾經(jīng)參觀過的某企業(yè)，該企業(yè)規(guī)模已經(jīng)達到了一定程度，有了上市的打算，開始進入輔導(dǎo)、選定合作券商的階段。但因為費用問題，該企業(yè)選擇了一家實力較弱的券商。這家券商在企業(yè)內(nèi)部管控和外部資源的介紹引導(dǎo)上，實力明顯弱了很多。最后企業(yè)成了為了上市而上市，沒能有效地借助上下游價值鏈提升自身的價值。試想一下，在一個鏈條上，除了自身，整個鏈子都是適度偏高的，價值鏈會把自身的水平提升；如果恰恰相反，你自身是價值鏈的最高點，倒是滿足了客大欺店的心理，但自己的水平?jīng)]能有效提升。

另一家已經(jīng)在紐交所上市的企業(yè)，經(jīng)歷了四、五次的資本過程，每次引入的都是戰(zhàn)略投資者，每次都對不再合時宜的投資方采取增值退出的方式，逐步提升企業(yè)自身的價值鏈資源和水平。每經(jīng)歷一次資本的改造，就是一次管理的提升，其結(jié)果是企業(yè)價值的一次躍變式的提升。

前文所述的一致都是強調(diào)吻合匹配，而內(nèi)外一致強調(diào)的是外部策略對內(nèi)部策略的強化，要適度高一點、深入一點、強化一點。一是內(nèi)外合作的和諧程度畢竟不如內(nèi)部那么游刃有余，也就是說伙伴的水平不能實現(xiàn)無耗損的傳遞，會打折扣，所以應(yīng)該選水平高一點、資深一點的伙伴；二是合作伙伴是有選擇余地的，這個不行可以換另一個，不像自己來做，能力沒達到只能循序漸進地一步步來。

筆者對比外資企業(yè)和內(nèi)資企業(yè)（尤其是民營企業(yè)和國營企業(yè)），一個較大的差別就是執(zhí)行力。國內(nèi)的企業(yè)往往執(zhí)行效果會打折扣，或者不執(zhí)行，或者執(zhí)行不到位，總之應(yīng)了一句話“取法乎上，得之其中；取法乎中，得之其下”。而大中型歐美企業(yè)的執(zhí)行體系就要完善得多，他們的方法是需要我們學(xué)習(xí)的。

研發(fā)體系是橫跨企業(yè)幾乎所有部門的活動，是運營的起點，但卻在終點才能顯現(xiàn)出其工作的成效和價值。全方位的研發(fā)體系在保持前后一致、上下一致、內(nèi)外一致、思想和行為一致方面就更顯現(xiàn)出其必要性。如果企業(yè)做到了這幾點，爭取企業(yè)較好利潤目標的預(yù)期與最后的結(jié)果——實現(xiàn)很好的利潤目標也就一致了。