在本書前面幾個(gè)章節(jié)，我們已經(jīng)看到，一個(gè)成功的組織是如何基于學(xué)習(xí)循環(huán)（感知、思考與行動(dòng)）來(lái)制定戰(zhàn)略的，這也為我們整合三種不同的戰(zhàn)略管理范式（理性學(xué)派、演進(jìn)學(xué)派、過(guò)程學(xué)派）提供了基礎(chǔ)。因此，我們將以此為起點(diǎn)來(lái)論述戰(zhàn)略制定的過(guò)程。換句話說(shuō)，我們將戰(zhàn)略創(chuàng)新和發(fā)展過(guò)程視為一種廣義的思維整合活動(dòng)，包括感知和現(xiàn)實(shí)的行動(dòng)。同時(shí)，它也是一個(gè)循環(huán)往復(fù)、永無(wú)止境的循環(huán)?，F(xiàn)實(shí)總是不同于期望，因此行為也應(yīng)該經(jīng)常地進(jìn)行調(diào)整。

就組織學(xué)習(xí)的概念而言，一個(gè)必不可少的問(wèn)題是：為了創(chuàng)造一個(gè)成功的企業(yè)，應(yīng)該學(xué)習(xí)什么？在第一部分中，我們?cè)?jīng)討論過(guò)“雙環(huán)學(xué)習(xí)”模型，在此，我們將從兩方面來(lái)考慮這一問(wèn)題：?jiǎn)苇h(huán)學(xué)習(xí)或適應(yīng)性學(xué)習(xí)，以及雙環(huán)學(xué)習(xí)或生成性學(xué)習(xí)。

適應(yīng)性學(xué)習(xí)可以被比作一個(gè)航行的過(guò)程。我們可以想像一下，一個(gè)動(dòng)物正在尋找一條穿過(guò)森林的路，在這個(gè)過(guò)程中，它要努力獲得所需的資源維持生命。為了做到這一點(diǎn)，它需要什么東西呢？

首先，它必須清楚自己的活動(dòng)能力。鳥與猴子的能力有很大不同，猴子與獅子的也不一樣。每種動(dòng)物都有各自的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，必須據(jù)此優(yōu)化自身的行為。

這些動(dòng)物還必須知道它們所處的地域，并根據(jù)在那里發(fā)現(xiàn)的障礙物來(lái)調(diào)整自身的行動(dòng)。一直沿直線前進(jìn)是很危險(xiǎn)的：你會(huì)在某處撞到東西。要想在移動(dòng)過(guò)程中迂回和調(diào)轉(zhuǎn)方向，就需要具備辨清地勢(shì)的能力。在腦海中有一幅精確的導(dǎo)航圖，對(duì)維持生存是至關(guān)重要的，這與上述的自知能力同樣重要。

這就是戰(zhàn)略的適應(yīng)性方面。它需要企業(yè)清楚自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，并明辨環(huán)境形勢(shì)，這樣才能揚(yáng)長(zhǎng)避短。制定戰(zhàn)略時(shí)要考慮如何進(jìn)一步增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)，修正劣勢(shì)，以提高系統(tǒng)的運(yùn)作績(jī)效。

動(dòng)物在去往某地的途中，總是抱著簡(jiǎn)單或復(fù)雜的目標(biāo)，激勵(lì)著它們向前邁進(jìn)。組織作為人類的行動(dòng)系統(tǒng)，應(yīng)該能在較高程度上把握其內(nèi)在期望。在人類的航行中，我們尤其關(guān)注最終的目的地，以及由此帶來(lái)的方向感。我們也會(huì)對(duì)當(dāng)前的期望提出質(zhì)疑，并產(chǎn)生新的期望。用組織管理的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，這就是為組織設(shè)立愿景與使命的過(guò)程。我們將其稱之為戰(zhàn)略的生成性部分。

相對(duì)于適應(yīng)性戰(zhàn)略而言，生成性戰(zhàn)略通常在緊迫性上居于次席。雖然大多數(shù)組織都試圖思考、表述并確定未來(lái)的發(fā)展，但許多組織都局限于思考生存問(wèn)題，更多地考慮“補(bǔ)充給養(yǎng)”，而忽視了“長(zhǎng)期方向”。

上述比喻中的“導(dǎo)航管理”包括調(diào)整行為準(zhǔn)則和制定應(yīng)對(duì)局勢(shì)的對(duì)策。該系統(tǒng)必須能夠?qū)W習(xí)，即對(duì)各種反饋信息進(jìn)行反思，并相應(yīng)地調(diào)整行為準(zhǔn)則。導(dǎo)航者必須認(rèn)識(shí)到，系統(tǒng)能夠基于過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)自我生成行為準(zhǔn)則，而這些準(zhǔn)則根植于系統(tǒng)中，影響系統(tǒng)的行為。為了應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化，需要實(shí)時(shí)地了解環(huán)境中的變化，并適時(shí)地進(jìn)行自我調(diào)適。這樣，戰(zhàn)略思考過(guò)程就需要提出一系列問(wèn)題：“我們正在做什么”，“我們將要做什么”，“我們應(yīng)該做什么”（Normann，2001）。第一個(gè)問(wèn)題的焦點(diǎn)是“自我”，涉及到組織對(duì)自身的認(rèn)知，第二個(gè)問(wèn)題的焦點(diǎn)是環(huán)境及組織面臨的選擇，第三個(gè)是關(guān)于戰(zhàn)略決策的制定。無(wú)論我們使用生成性或適應(yīng)性戰(zhàn)略制定方式，明確區(qū)分自我與環(huán)境將是踏上成功之旅的先決條件。

準(zhǔn)確理解上述關(guān)于生成性戰(zhàn)略的定義，要求管理者識(shí)別其最終的方向。在第一部分，我們特別強(qiáng)調(diào)了組織最高層次的目標(biāo)是致力于組織的生存和自我發(fā)展（Stern，1906）。為了幫助企業(yè)考慮此問(wèn)題，我們將在后續(xù)章節(jié)（第5章）介紹“經(jīng)營(yíng)理念”的概念。我們認(rèn)為，每一個(gè)成功的企業(yè)都有一個(gè)“經(jīng)營(yíng)理念”，促進(jìn)其邁向成功，而且這一理念是組織特有的，沒(méi)有兩個(gè)組織擁有相同的經(jīng)營(yíng)理念。

因此，在我們看來(lái)，獨(dú)創(chuàng)性是戰(zhàn)略制定成功的最終衡量標(biāo)準(zhǔn)。如果我們制定的戰(zhàn)略與其他組織的戰(zhàn)略相同，那就不是成功的戰(zhàn)略，也無(wú)法使組織維持生存和自我發(fā)展。生存是一場(chǎng)競(jìng)賽。你的戰(zhàn)略必須與眾不同，并優(yōu)于他人的戰(zhàn)略。

如此說(shuō)來(lái)，戰(zhàn)略制定的最終目標(biāo)（尤其是生成性戰(zhàn)略）就是獲得一種全新的、原創(chuàng)性的、獨(dú)一無(wú)二的洞察力，來(lái)看清未來(lái)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)，找到能夠發(fā)揮組織優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。擁有洞察力意味著感知事物之間的聯(lián)系，并找到能夠發(fā)揮最大杠桿作用的關(guān)鍵點(diǎn)。制定戰(zhàn)略、思考以及實(shí)踐的本質(zhì)，就是感知那些隱藏在不確定性背后的、影響事物發(fā)展的先決因素與各種驅(qū)動(dòng)力。這也為人們?cè)趹?zhàn)略領(lǐng)域獲得獨(dú)特眼光奠定了基礎(chǔ)。

如果能夠率先看到新的現(xiàn)實(shí)，你就可以借助外力實(shí)現(xiàn)自身利益（就像柔道運(yùn)動(dòng)員），而免遭攻擊（就像拳擊手）。在這方面，情景規(guī)劃將助你一臂之力。

如果我們被封閉在自有的陳舊觀念中，將無(wú)法看到“正在涌現(xiàn)”的、新的現(xiàn)實(shí)，會(huì)面臨巨大的危險(xiǎn)。而大多數(shù)管理者并沒(méi)有把打破舊有觀念的限制、進(jìn)行原始性創(chuàng)新列入自己的日常工作之中；相反，管理者作為問(wèn)題解決者(problem-solvers)，日復(fù)一日地承受著具體事務(wù)的壓力，他們大都遵循著帕金斯等人(Perkins et al.，1983)所說(shuō)的“感知認(rèn)識(shí)論”(make-sense epistemology)。也就是說(shuō)，我們會(huì)不斷地工作，“跟著感覺(jué)走”，直到我們“感覺(jué)”局勢(shì)對(duì)我們“有意義”為止（比如，該形勢(shì)符合我們先前的想法）。這時(shí)，我們會(huì)適時(shí)地停止，以避免出現(xiàn)與我們的預(yù)期不相符的現(xiàn)象，從而帶給我們危險(xiǎn)。按照這種方式，人們不需要進(jìn)行過(guò)多的情景規(guī)劃，只需要找出一種關(guān)于形勢(shì)的描述，證明先前的想法就可以了。當(dāng)人們找到“感覺(jué)”時(shí)，就不想再繼續(xù)了。這就是西蒙(Simon)所稱的“滿意解”(satisficing)。

管理者也常常會(huì)面臨信息過(guò)載。什么樣的信息更引人注目，在很大程度上取決于信息接收者的關(guān)注度。由此，衍生出了“注意力短缺”，并產(chǎn)生了從大量的信息資源中高效分配注意力的需求(Simon，1971)。而管理者們卻或多或少地沒(méi)有履行這一最簡(jiǎn)單的工作職責(zé)。那種“感知”型工作方法看起來(lái)很有效，原因如下：

● 決策速度很快。

● 所需論據(jù)顯得很充足。

● 忽略了“不好”的理論。

● 讓人感到很自然、舒適。

● 與人們珍視的信念和定律一致。

從某種意義上講，感知并理解形勢(shì)，使其變得“有意義”(make-sense)，就是讓人們的思維變得正統(tǒng)化。大多數(shù)組織耗費(fèi)大量人力、物力進(jìn)行環(huán)境分析，就是為了獲得一種新的洞察力。這種環(huán)境分析包括多種形式，從管理人員之間的對(duì)話，到專家診斷，以及詳細(xì)的統(tǒng)計(jì)研究等。然而，傳統(tǒng)分析方法的問(wèn)題是，它總是基于預(yù)先設(shè)定的、研究問(wèn)題的“正統(tǒng)”思維，這不僅大大限制了研究，而且使人們對(duì)答案產(chǎn)生了成見(jiàn)。這就是在情景規(guī)劃中，我們稱之為“慣常思維”的心智模式。這種慣常思維是制定戰(zhàn)略的大敵，注定會(huì)走向衰敗。