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        當(dāng)原考核體系不再適用

        2008-07-31 05:31:44
        人力資源 2008年7期
        關(guān)鍵詞:項(xiàng)目組排序偏差

        劉 華

        H公司在2003年請咨詢公司做了一套績效考核方案,然后就一直按此方案不折不扣地執(zhí)行。時(shí)隔四年,在2007年年底,H公司又找到原咨詢公司,提出近期公司上下對調(diào)整后的考核方案意見很大,希望咨詢公司對原方案進(jìn)行修改完善。

        咨詢公司對此非常重視,立即派項(xiàng)目組入駐H公司進(jìn)行調(diào)研。項(xiàng)目組通過員工訪談、調(diào)查等方式,終于對情況有所了解。H公司提出的問題是事實(shí),但咨詢公司當(dāng)初的方案也是符合公司實(shí)際情況的,為什么現(xiàn)在考核體系就出現(xiàn)問題,變得不再適用了呢?經(jīng)過深入分析,項(xiàng)目組找到了問題的癥結(jié)。

        H公司發(fā)生重大變化,使得原考核體系不再適用

        其一,H公司的性質(zhì)發(fā)生了變化。

        H公司原來是一家國有企業(yè),2006年轉(zhuǎn)制并成功上市,由政府主導(dǎo)型轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲋鲗?dǎo)型企業(yè)。原來的國有企業(yè)-性質(zhì)要求其考核注重過程考核、人品考核、態(tài)度考核,且績效工資占工資總額的比例較小,考核結(jié)果對員工的薪酬影響不大。由于國企內(nèi)部人際關(guān)系較為復(fù)雜,人情因素在考核過程中占主導(dǎo)地位,因此考核很難做到公平公正。有些業(yè)績不好的員工也不能打太低的分,否則就會有來自各層面的壓力。而企業(yè)轉(zhuǎn)制后尤其是在上市后,競爭壓力較大,經(jīng)濟(jì)效益的好壞直接影響到公司的發(fā)展及信譽(yù)。在這種情況下,原來的考核方案就顯得落伍了,不能有力地推動企業(yè)的發(fā)展。

        其二,H公司的戰(zhàn)略發(fā)生了變化。

        經(jīng)過四年的發(fā)展,H公司的戰(zhàn)略發(fā)生了重大變化,由多元化經(jīng)營向核心業(yè)務(wù)發(fā)展,其他經(jīng)營業(yè)務(wù)正在逐步剝離,突出了主業(yè)。并且,隨著企業(yè)的不斷市場化,經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況逐步成為關(guān)注的焦點(diǎn)。這就要求考核應(yīng)以業(yè)績?yōu)楹饬繕?biāo)尺,以結(jié)果為導(dǎo)向。同時(shí),戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變也帶來了組織結(jié)構(gòu)和崗位人員的變化,這就意味著,部門和崗位的考核指標(biāo)也應(yīng)相應(yīng)作出調(diào)整。

        解決之道

        在與員工進(jìn)行訪談后,項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn),雖然大家對現(xiàn)行考核體系報(bào)怨甚多,但對考核體系的作用還是非常認(rèn)可的,這是一個(gè)不小的進(jìn)步。m司在2003年以前是沒有考核的,完全是“大鍋飯”。剛開始進(jìn)行考核時(shí),雖然績效工資占的比重不大,大家仍然非常抵觸。但隨著績效方案的執(zhí)行,大家的觀念也逐漸地發(fā)生了轉(zhuǎn)變,開始認(rèn)識到考核的重要性和必要性,對考核工作也逐漸配合起來。只是近期在公司發(fā)生一系列重大變化后,對考核體系的不滿情緒才突然增多起來。

        針對這種情況,項(xiàng)目組有的放矢地提出了以下解決方案。

        其一,簡化考核方式,強(qiáng)調(diào)考核結(jié)果導(dǎo)向。

        原考核方案是實(shí)行360度考核,既有上級對下級的考核,也有下級對上級的考核,還有同級之間的考核??己酥黧w較多,考核過程較為復(fù)雜,員工需要填寫很多表格。對此,員工頗有抵觸情緒。改進(jìn)后的考核方案只保留了上級對下級的考核,而取消了下級對上級以及同級之間的考核。并且,將考核維度由五個(gè)減化為三個(gè),將與業(yè)績關(guān)聯(lián)度不大的且不易量化的考核維度取消,強(qiáng)化業(yè)績指標(biāo)。一是更易于操作;二是相當(dāng)于增加了業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重,突出了主要指標(biāo)的重要性。業(yè)績指標(biāo)以可量化的KPI指標(biāo)為主,不可量化的定性指標(biāo)為輔,盡可能地減少上級打分帶來的主觀偏差,增加考核的公平性。

        其二,增加部門考核,強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作精神。

        新考核方案增加了對部門的考核,除了業(yè)績指標(biāo)外,還增加了部門間的合作效率和效果等內(nèi)容,對部門間合作的主動性、響應(yīng)時(shí)間、解決問題的時(shí)間、信息反饋的及時(shí)性、服務(wù)質(zhì)量等幾方面進(jìn)行考核,目的是使員工更加關(guān)注部門問的工作配合。

        部門考核指標(biāo)就是部門的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。公司首先將年度經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分解到各個(gè)部門,然后各個(gè)部門再將指標(biāo)分解到季度和月度,進(jìn)而落實(shí)到部門內(nèi)每一個(gè)員工。由于部門任務(wù)完成的情況直接決定公司的整體效益,因此將部門的考核放在第一位,根據(jù)部門任務(wù)的完成情況由相關(guān)部門(如財(cái)務(wù)部門)提供數(shù)據(jù),得出部門的考核分。部門的得分直接影響部門所有員工的月度績效工資和年度獎金。這種方案強(qiáng)調(diào)了部門合作的重要性,只有部門業(yè)績好了,員工才能得到更高的獎勵。

        例如,H公司生產(chǎn)部門月考核得85分,則其對應(yīng)系數(shù)為85%;該部門的員工小李考核得98分,則其個(gè)人考核系數(shù)為98%。那么,小李的月度績效工資=個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)績效工資×98%×85%。如果部門業(yè)績好,考核系數(shù)為110%,那么小李的績效工資也就高于標(biāo)準(zhǔn)績效工資了。

        其三,實(shí)行等級排序,消除主觀因素影響。

        年度考核結(jié)束后,根據(jù)員工年度考核得分進(jìn)行評定。等級排序是一種強(qiáng)制排序,影響員工職務(wù)升降、工資升降、是否能列入重點(diǎn)培養(yǎng)對象等。等級評定絕對不能搞平均主義,必須找出員工之間在績效表現(xiàn)方面的差異,否則評價(jià)是沒有意義的。

        等級排序一般以部門為單位,這是由于不同部門的負(fù)責(zé)人在給下屬打分時(shí)有一定的主觀偏差,有的領(lǐng)導(dǎo)較嚴(yán)厲,有的領(lǐng)導(dǎo)則較寬松,以部門為單位進(jìn)行等級排序,就不會受這種主觀偏差的影響。如果公司以員工個(gè)人為單位,將所有員工放到一起進(jìn)行排序,則需要消除這種部門間的偏差。方法如下:

        假設(shè)公司所有員工年度考核結(jié)果的平均值為a,某部門所有員工年度得分的平均值為b,則該部門員工的修正得分=個(gè)人年度得分-(b-a)。這樣一來,如果b>a,則說明該部門的領(lǐng)導(dǎo)打分偏高,應(yīng)相應(yīng)地減少分?jǐn)?shù);如果b<a,則說明該部門的領(lǐng)導(dǎo)打分偏低,應(yīng)相應(yīng)地增加分?jǐn)?shù)。最后,公司全體員工按修正后的得分進(jìn)行排序,這樣,會在很大程度上彌補(bǔ)不同上級打分造成的偏差。

        其四,加強(qiáng)方案宣講,減少方案推進(jìn)阻力。

        在績效體系正式運(yùn)行前,項(xiàng)目組先對公司全體員工進(jìn)行宣講,尤其是人力資源部門的員工,讓大家真正了解方案的原理和操作流程,不僅使其知其然,還要使其知其所以然。一方面,可以使得績效管理方案在推行的過程中減少不必要的人為因素干擾;另一方面,可以減少績效管理體系在貫徹落實(shí)過程中出現(xiàn)不必要的偏差。

        任何一套好的方案都要經(jīng)過從認(rèn)識——消化——發(fā)揮作用——再完善——再認(rèn)識的循環(huán)過程。原有績效考核體系在公司發(fā)展過程中起到了一定的推動作用,應(yīng)該給予肯定。而新的考核方案雖然適合目前的公司發(fā)展,但也會隨著公司的發(fā)展變化而變得不相適應(yīng)。因此,考核體系的建立是一個(gè)長期的、動態(tài)的過程,對此,我們應(yīng)有深刻的認(rèn)識。

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