劉　華

H公司在2003年請(qǐng)咨詢公司做了一套績(jī)效考核方案，然后就一直按此方案不折不扣地執(zhí)行。時(shí)隔四年，在2007年年底，H公司又找到原咨詢公司，提出近期公司上下對(duì)調(diào)整后的考核方案意見很大，希望咨詢公司對(duì)原方案進(jìn)行修改完善。

咨詢公司對(duì)此非常重視，立即派項(xiàng)目組入駐H公司進(jìn)行調(diào)研。項(xiàng)目組通過員工訪談、調(diào)查等方式，終于對(duì)情況有所了解。H公司提出的問題是事實(shí)，但咨詢公司當(dāng)初的方案也是符合公司實(shí)際情況的，為什么現(xiàn)在考核體系就出現(xiàn)問題，變得不再適用了呢?經(jīng)過深入分析，項(xiàng)目組找到了問題的癥結(jié)。

H公司發(fā)生重大變化，使得原考核體系不再適用

其一，H公司的性質(zhì)發(fā)生了變化。

H公司原來是一家國有企業(yè)，2006年轉(zhuǎn)制并成功上市，由政府主導(dǎo)型轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)主導(dǎo)型企業(yè)。原來的國有企業(yè)-性質(zhì)要求其考核注重過程考核、人品考核、態(tài)度考核，且績(jī)效工資占工資總額的比例較小，考核結(jié)果對(duì)員工的薪酬影響不大。由于國企內(nèi)部人際關(guān)系較為復(fù)雜，人情因素在考核過程中占主導(dǎo)地位，因此考核很難做到公平公正。有些業(yè)績(jī)不好的員工也不能打太低的分，否則就會(huì)有來自各層面的壓力。而企業(yè)轉(zhuǎn)制后尤其是在上市后，競(jìng)爭(zhēng)壓力較大，經(jīng)濟(jì)效益的好壞直接影響到公司的發(fā)展及信譽(yù)。在這種情況下，原來的考核方案就顯得落伍了，不能有力地推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

其二，H公司的戰(zhàn)略發(fā)生了變化。

經(jīng)過四年的發(fā)展，H公司的戰(zhàn)略發(fā)生了重大變化，由多元化經(jīng)營向核心業(yè)務(wù)發(fā)展，其他經(jīng)營業(yè)務(wù)正在逐步剝離，突出了主業(yè)。并且，隨著企業(yè)的不斷市場(chǎng)化，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況逐步成為關(guān)注的焦點(diǎn)。這就要求考核應(yīng)以業(yè)績(jī)?yōu)楹饬繕?biāo)尺，以結(jié)果為導(dǎo)向。同時(shí)，戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變也帶來了組織結(jié)構(gòu)和崗位人員的變化，這就意味著，部門和崗位的考核指標(biāo)也應(yīng)相應(yīng)作出調(diào)整。

解決之道

在與員工進(jìn)行訪談后，項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)，雖然大家對(duì)現(xiàn)行考核體系報(bào)怨甚多，但對(duì)考核體系的作用還是非常認(rèn)可的，這是一個(gè)不小的進(jìn)步。m司在2003年以前是沒有考核的，完全是“大鍋飯”。剛開始進(jìn)行考核時(shí)，雖然績(jī)效工資占的比重不大，大家仍然非常抵觸。但隨著績(jī)效方案的執(zhí)行，大家的觀念也逐漸地發(fā)生了轉(zhuǎn)變，開始認(rèn)識(shí)到考核的重要性和必要性，對(duì)考核工作也逐漸配合起來。只是近期在公司發(fā)生一系列重大變化后，對(duì)考核體系的不滿情緒才突然增多起來。

針對(duì)這種情況，項(xiàng)目組有的放矢地提出了以下解決方案。

其一，簡(jiǎn)化考核方式，強(qiáng)調(diào)考核結(jié)果導(dǎo)向。

原考核方案是實(shí)行360度考核，既有上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核，也有下級(jí)對(duì)上級(jí)的考核，還有同級(jí)之間的考核?？己酥黧w較多，考核過程較為復(fù)雜，員工需要填寫很多表格。對(duì)此，員工頗有抵觸情緒。改進(jìn)后的考核方案只保留了上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核，而取消了下級(jí)對(duì)上級(jí)以及同級(jí)之間的考核。并且，將考核維度由五個(gè)減化為三個(gè)，將與業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)度不大的且不易量化的考核維度取消，強(qiáng)化業(yè)績(jī)指標(biāo)。一是更易于操作；二是相當(dāng)于增加了業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重，突出了主要指標(biāo)的重要性。業(yè)績(jī)指標(biāo)以可量化的KPI指標(biāo)為主，不可量化的定性指標(biāo)為輔，盡可能地減少上級(jí)打分帶來的主觀偏差，增加考核的公平性。

其二，增加部門考核，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作精神。

新考核方案增加了對(duì)部門的考核，除了業(yè)績(jī)指標(biāo)外，還增加了部門間的合作效率和效果等內(nèi)容，對(duì)部門間合作的主動(dòng)性、響應(yīng)時(shí)間、解決問題的時(shí)間、信息反饋的及時(shí)性、服務(wù)質(zhì)量等幾方面進(jìn)行考核，目的是使員工更加關(guān)注部門問的工作配合。

部門考核指標(biāo)就是部門的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。公司首先將年度經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分解到各個(gè)部門，然后各個(gè)部門再將指標(biāo)分解到季度和月度，進(jìn)而落實(shí)到部門內(nèi)每一個(gè)員工。由于部門任務(wù)完成的情況直接決定公司的整體效益，因此將部門的考核放在第一位，根據(jù)部門任務(wù)的完成情況由相關(guān)部門(如財(cái)務(wù)部門)提供數(shù)據(jù)，得出部門的考核分。部門的得分直接影響部門所有員工的月度績(jī)效工資和年度獎(jiǎng)金。這種方案強(qiáng)調(diào)了部門合作的重要性，只有部門業(yè)績(jī)好了，員工才能得到更高的獎(jiǎng)勵(lì)。

例如，H公司生產(chǎn)部門月考核得85分，則其對(duì)應(yīng)系數(shù)為85％；該部門的員工小李考核得98分，則其個(gè)人考核系數(shù)為98％。那么，小李的月度績(jī)效工資=個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資×98％×85％。如果部門業(yè)績(jī)好，考核系數(shù)為110％，那么小李的績(jī)效工資也就高于標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資了。

其三，實(shí)行等級(jí)排序，消除主觀因素影響。

年度考核結(jié)束后，根據(jù)員工年度考核得分進(jìn)行評(píng)定。等級(jí)排序是一種強(qiáng)制排序，影響員工職務(wù)升降、工資升降、是否能列入重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象等。等級(jí)評(píng)定絕對(duì)不能搞平均主義，必須找出員工之間在績(jī)效表現(xiàn)方面的差異，否則評(píng)價(jià)是沒有意義的。

等級(jí)排序一般以部門為單位，這是由于不同部門的負(fù)責(zé)人在給下屬打分時(shí)有一定的主觀偏差，有的領(lǐng)導(dǎo)較嚴(yán)厲，有的領(lǐng)導(dǎo)則較寬松，以部門為單位進(jìn)行等級(jí)排序，就不會(huì)受這種主觀偏差的影響。如果公司以員工個(gè)人為單位，將所有員工放到一起進(jìn)行排序，則需要消除這種部門間的偏差。方法如下：

假設(shè)公司所有員工年度考核結(jié)果的平均值為a，某部門所有員工年度得分的平均值為b，則該部門員工的修正得分=個(gè)人年度得分-(b-a)。這樣一來，如果b＞a，則說明該部門的領(lǐng)導(dǎo)打分偏高，應(yīng)相應(yīng)地減少分?jǐn)?shù)；如果b＜a，則說明該部門的領(lǐng)導(dǎo)打分偏低，應(yīng)相應(yīng)地增加分?jǐn)?shù)。最后，公司全體員工按修正后的得分進(jìn)行排序，這樣，會(huì)在很大程度上彌補(bǔ)不同上級(jí)打分造成的偏差。

其四，加強(qiáng)方案宣講，減少方案推進(jìn)阻力。

在績(jī)效體系正式運(yùn)行前，項(xiàng)目組先對(duì)公司全體員工進(jìn)行宣講，尤其是人力資源部門的員工，讓大家真正了解方案的原理和操作流程，不僅使其知其然，還要使其知其所以然。一方面，可以使得績(jī)效管理方案在推行的過程中減少不必要的人為因素干擾；另一方面，可以減少績(jī)效管理體系在貫徹落實(shí)過程中出現(xiàn)不必要的偏差。

任何一套好的方案都要經(jīng)過從認(rèn)識(shí)——消化——發(fā)揮作用——再完善——再認(rèn)識(shí)的循環(huán)過程。原有績(jī)效考核體系在公司發(fā)展過程中起到了一定的推動(dòng)作用，應(yīng)該給予肯定。而新的考核方案雖然適合目前的公司發(fā)展，但也會(huì)隨著公司的發(fā)展變化而變得不相適應(yīng)。因此，考核體系的建立是一個(gè)長期的、動(dòng)態(tài)的過程，對(duì)此，我們應(yīng)有深刻的認(rèn)識(shí)。