面對“外包門”事件，CIO應(yīng)該把更多的精力放在管理IT外包及加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門，公司高層領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通上。

企業(yè)推進(jìn)IT外包這個出發(fā)點(diǎn)肯定不錯，外包后CIO除了應(yīng)該站在公司的角度考慮怎樣管理好IT外包外，同時要把更多的精力放在加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門、公司高層領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通，規(guī)劃IT系統(tǒng)如何與工作流程整合上，從而更加符合實際需要。

如今，大家對IT外包的概念已經(jīng)不再陌生。IT外包從國外傳入中國已經(jīng)有五六年的時間了，從網(wǎng)站服務(wù)器托管到ASP應(yīng)用；從內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)管理到服務(wù)器外包；從系統(tǒng)服務(wù)到軟件服務(wù)。至于有沒有需求、有沒有規(guī)則，國人大都要一試身手。本人覺得企業(yè)推進(jìn)IT外包這個出發(fā)點(diǎn)肯定不錯，關(guān)鍵怎樣管理好IT外包，企業(yè)哪些IT業(yè)務(wù)需要或者可以外包，以及外包后對CIO及IT部門的定位。

文中提到遠(yuǎn)大物流公司信息系統(tǒng)頻繁經(jīng)常出現(xiàn)問題后，身為總經(jīng)理的吳筱把IT經(jīng)理錢進(jìn)大罵一番，后來IT經(jīng)理錢進(jìn)根據(jù)朋友老張建議引進(jìn)了IT外包并取得了良好的效果，但是結(jié)果確是令I(lǐng)T經(jīng)理錢進(jìn)從往日光鮮的“主角”變成了如今的“配角”。筆者認(rèn)為，其實原因也是多方面造成的。

企業(yè)缺乏對IT部門的定位

本人認(rèn)為信息化人員在中國企業(yè)發(fā)展中，有三個層次，也是自己經(jīng)歷過的三個層次。在早些年前，中小企業(yè)對信息化的理解僅僅局限在計算機(jī)硬件相關(guān)配置上，信息人員也基本掛靠在行政部或者辦公室之類的部門，把信息人員定位在計算機(jī)的采購與維護(hù)，沒有能力與機(jī)會參與公司的業(yè)務(wù)流程；第二階段是國家實行財務(wù)電算化后，信息人員的地位有一定提高，除了硬件維護(hù)外，又參與了軟件系統(tǒng)項目選型實施，可以接觸到公司的業(yè)務(wù)流程，這個階段有的企業(yè)設(shè)立了獨(dú)立的信息部，信息人員的地位也略有提高；目前由于全國乃至全球分銷與電子商務(wù)的發(fā)展，信息化已經(jīng)在更多的企業(yè)起到舉足輕重的作用，在制定企業(yè)戰(zhàn)略就考慮到信息規(guī)劃，信息部也提升到信息中心的概念。

目前，在企業(yè)中，IT部門的IT經(jīng)理或是CIO一直存在一個困惑，即無論自己的IT部門有多大，CEO對它的關(guān)注度永遠(yuǎn)不會很高，雖然它僅占整個業(yè)務(wù)成本的1～2％，甚至更小，CEO更多關(guān)心的是收益，是銷售業(yè)績。只有當(dāng)系統(tǒng)出現(xiàn)問題時候才開始想到了IT部門，但是由于平時對IT的投入與重視程度都不夠，關(guān)鍵時刻IT部門在處理特殊流程問題時就顯得被動。而作為外包服務(wù)商接觸的企業(yè)多，經(jīng)驗相對比較豐富，應(yīng)對風(fēng)險措施能力比較強(qiáng)，剛好彌補(bǔ)IT部門這方面的缺陷，所以當(dāng)吳總提出“多多向天興公司的專家學(xué)習(xí)”時，也就不奇怪了。

IT部門沒有充分管理控制好外包服務(wù)商

IT外包的優(yōu)勢很多，比如專業(yè)的人做專業(yè)的工作，不是說IT部門做不好，而是專業(yè)公司提供的外包服務(wù)，比公司自己成立服務(wù)部門的工作更為高效、專業(yè)；其次是對資源的節(jié)省，投入減少，單個公司對于服務(wù)的需求是不確定的。不穩(wěn)定的，必定造成資源的浪費(fèi)，但外包服務(wù)公司的資源配備，完全按照業(yè)務(wù)的數(shù)量；此外，還能夠節(jié)約時間，通過外包服務(wù)，不必組織公司資源來完成目標(biāo)項目，而可以直接通過外包的方式，馬上獲得。

但是，這些優(yōu)勢必須建立在切實有效、規(guī)范的管理流程之上，如果沒有管理流程，當(dāng)由于系統(tǒng)出現(xiàn)巨大損失時，服務(wù)商通常都是不承擔(dān)責(zé)任的。另外外包可能會讓企業(yè)失去產(chǎn)業(yè)信息，泄漏私有信息。作為IT經(jīng)理錢進(jìn)要充分考慮到如何管理控制IT外包服務(wù)商以及從企業(yè)的風(fēng)險出發(fā)考慮IT外包之“度”。

IT部門缺乏與業(yè)務(wù)部門保持良好的溝通

信息部門與業(yè)務(wù)部門之間需要相互理解與溝通，在正常的信息化項目上，基本都是信息部門牽頭搭建平臺，其他部門提供需求共同實施項目。如果這個時候信息部門不了解業(yè)務(wù)流程或者業(yè)務(wù)部門沒有一些信息化基礎(chǔ)，這中間就很難協(xié)調(diào)溝通。在遠(yuǎn)大物流公司IT外包服務(wù)商進(jìn)入之前，IT部門應(yīng)該在系統(tǒng)出現(xiàn)問題后積極與業(yè)務(wù)部門溝通，挖掘客戶的需求，才能在下一個問題出現(xiàn)時不會顯得被動。與業(yè)務(wù)部門保持良好的溝通，說起來很簡單做起來還是比較難的，所以除了工作上的交流外，工作之余IT技術(shù)人員也要把業(yè)務(wù)部門當(dāng)成朋友相處，這樣一來二去，矛盾也變小了，問題也解決了。而且與外包服務(wù)商相比，公司內(nèi)部的IT部門更有這方面的優(yōu)勢。從公司長遠(yuǎn)發(fā)展看，CIO的職能很大程度上不是在技術(shù)層面上的，而是在管理層面上的。如果只考慮系統(tǒng)的技術(shù)先進(jìn)性，這樣閉門造車設(shè)計出來的系統(tǒng)，必然跟實際情況相差很大，就沒有實用價值。溝通鋪平了IT部門與其他部門的管理鴻溝，IT部門將各種管理、流程需求轉(zhuǎn)化為技術(shù)語言，再交給外包服務(wù)商去完成，起到了技術(shù)與應(yīng)用的橋梁作用。這正是CIO要做的最重要的工作!

在遠(yuǎn)大物流公司，IT部門除了缺乏IT外包團(tuán)隊的專業(yè)水平外，還缺乏與業(yè)務(wù)部門的溝通。不能準(zhǔn)確把握客戶需求，從而導(dǎo)致不能根本解決問題。于是引進(jìn)外包服務(wù)商后，就形成了鮮明的對比。

作為IT部門負(fù)責(zé)人，在平時工作中如果有意識地考慮以上問題，也許會大大減少“外包門”事件，或者當(dāng)“外包門”事件來臨時不會顯得無所適從。IT外包雖然已經(jīng)不是什么新興產(chǎn)物，CIO也需要對IT部門的職能重新定位了。

加強(qiáng)對IT外包服務(wù)商的管理

IT外包的目的是提高組織的運(yùn)作效率并最終獲得競爭優(yōu)勢，CIO應(yīng)該發(fā)揮出擁有先進(jìn)管理方法和理念的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的獨(dú)特作用。舉例來說，商城里設(shè)置了很多品牌店，它不直接經(jīng)營品牌店的銷售，但是有一點(diǎn)他們一定自己做，即所有收銀員都是商城自己安排的，整個商城的形象布置和規(guī)章制度都由自己做。IT將作為外包供應(yīng)商與公司內(nèi)需要外包服務(wù)的部門之間的聯(lián)系紐帶而存在，需要考慮企業(yè)哪些IT服務(wù)可以外包、IT外包服務(wù)商管理規(guī)程、外包服務(wù)KPI的制定，管理好外包需求也將變得越來越難。

工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)流程變革、業(yè)務(wù)分析與決策和項目管理

IT部門需要的技術(shù)技能越來越少，而需要的業(yè)務(wù)技能卻越來越多。一些企業(yè)IT部門的職能轉(zhuǎn)變證明了這一趨勢，如康佳集團(tuán)的IT部門由“信息部”改為“流程信息管理中心”，集團(tuán)將他們爭取已久的流程管理職能交給他們；GE醫(yī)療集團(tuán)大中國區(qū)把流程管理和IT部門整合為一體。由CIO負(fù)責(zé)；寶潔公司的IT部門把成熟的IT系統(tǒng)服務(wù)外包后，改名為“信息與決策解決方案部”。

加強(qiáng)學(xué)習(xí)，對新技術(shù)敏感度要高

CIO應(yīng)該在組織內(nèi)部倡導(dǎo)良好的IT學(xué)習(xí)氛圍，以加快用戶對持續(xù)變化的IT環(huán)境的適應(yīng)速度。外包并不意味著CIO或者組織內(nèi)員工的事情就少了，整個組織更應(yīng)該加強(qiáng)學(xué)習(xí)，因為外包的目的并不是把一個IT項目包出去。而是為了讓這個項目能夠更好地為組織的日常運(yùn)作服務(wù)。要想在技術(shù)飛速發(fā)展的全球化浪潮中獲得任何一點(diǎn)優(yōu)勢，組織必須盡快掌握新出現(xiàn)的技術(shù)并了解其潛在的應(yīng)用。CIO應(yīng)該注意供應(yīng)商的技術(shù)簡介，參加高技術(shù)研討會并了解組織現(xiàn)在采用新技術(shù)的情況，不斷評估組織的軟硬件方案，并弄清市場上同類產(chǎn)品及其發(fā)展?jié)摿Α?/p>

因此，CIO在考慮外包服務(wù)時，應(yīng)該選擇有持續(xù)增長能力，與本企業(yè)有共同文化和價值取向的廠商，從而獲得雙贏。同時引導(dǎo)內(nèi)部IT人員進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換，使內(nèi)部業(yè)務(wù)部門及外包服務(wù)商之間溝通更加順暢，將關(guān)注點(diǎn)更多地放到如何通過信息化推動企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的層面。