在這家日本最大的消費電子巨頭身上，松下幸之助的形已漸行漸遠，而他的神仍游移其中

松下幸之助半輩子都在研究人。人有旦夕禍福，企業(yè)亦莫如此。優(yōu)秀的企業(yè)之所以優(yōu)秀，并非因為它們百戰(zhàn)百勝，而在于它們能在不斷戰(zhàn)勝挫折中壯大。1989年，松下幸之助以94歲高齡仙逝，隨后，他所創(chuàng)辦的企業(yè)也經(jīng)歷了一段驚險的跌宕——1990年代開始，日本制造企業(yè)紛紛陷入困境，松下也未能幸免。2001年，松下更遭遇了80年未見的巨虧，市值縮水到不足索尼的一半。

所幸的是，它挺過來了。在成立90周年的歷史時刻，松下公司可以用一份漂亮的成績單告慰那位依然令人敬畏的“經(jīng)營之神”。4月28日松下公司宣布，從2007年4月至2008年3月的財年中，公司凈利潤增長了30%，營業(yè)利潤創(chuàng)下了22年來的新記錄。而相比之下，由松下幸之助“門徒”井植歲男創(chuàng)建的三洋電子至今依然舉步維艱，甚至有坊間傳聞說三洋可能會被松下收購。

后事業(yè)部制的組織形變

松下之所以會在世紀之交遇到重大挫折，主要因為以往的成功導致它難以適應全球競爭時代的環(huán)境變化。包括松下家族都意識到了這種變化給松下公司造成的巨大壓力。正是在這個背景下，2000年松下董事會沒有推舉松下家族的Masayuki Matsushita，而是出人意料地任命中村邦夫為社長，并由此拉開了變革的帷幕。

這場變革并沒有脫離松下幸之助的經(jīng)營哲學范圍，反之正是這種哲學的精髓引導它闖出了迷津。松下幸之助反復強調，有效管理的關鍵在于“每日更新”以及迅速應對變化。中村邦夫秉承這一思想，大膽提出“除了松下幸之助的管理理念外，什么都可以變”。這與三星集團前會長李健熙“除了老婆孩子之外都要變”的宣言頗為相似。

中村邦夫希望通過組織變革觸發(fā)人的思想變化，從而改變人的行為，最終提高企業(yè)業(yè)績。因此松下這場新世紀大變革就從組織結構的變革開始。它采取了兩大措施——解構與建構，即通過打破20世紀的管理結構并建立新的業(yè)務和產品結構，消除公司中的低效情況，重新恢復增長。

2002年，松下對集團業(yè)務進行重組，將5個集團公司改組為全資子公司，并開始組建事業(yè)領域組織。經(jīng)改革后，整個松下集團被分為AVC 網(wǎng)絡事業(yè)領域、家電事業(yè)領域和元器件事業(yè)領域三大事業(yè)領域。

為了削減成本和提高效率，松下還對研發(fā)、營銷和物流進行了集中和統(tǒng)一，特別是營銷。龐大的銷售網(wǎng)絡曾是松下成功的重要因素之一，最多時松下的經(jīng)銷商曾達到27000家。但是由于營銷職能非常分散，營銷資源得不到有效配置，營銷效果也受到了影響。中村邦夫上任后將營銷部合并成兩大部門，即Panasonic品牌公司營銷部及National品牌公司營銷部。

2003年，松下在各個事業(yè)領域公司推行重組革新，實施以組織資本成本及現(xiàn)金流為基礎的管理。2004至2006年，松下繼續(xù)深化業(yè)務結構調整，相繼出售了松下租賃信貸公司等公司，并對其CRT電視業(yè)務和海外手機業(yè)務進行重組。到2007年，其中期計劃基本完成，改革進入新的階段。

按事業(yè)領域劃分的組織結構是傳統(tǒng)事業(yè)部制的發(fā)展。自1918年成立后，松下經(jīng)歷了幾次重大的組織變革，它是最先實行事業(yè)部制的企業(yè)之一。事業(yè)部制是松下幸之助分權管理思想的產物，他強調，管企業(yè)就是管人，如果人得不到尊重和信任，他們就不會努力工作。事業(yè)部制正是試圖通過分權增強管理自主性。但上世紀七八十年代后，松下業(yè)務線迅速擴大，到2000年它在日本的事業(yè)部門已達到了140個之多，橫向的運營效率可想而知。

在新結構下，松下的事業(yè)領域公司是顧客導向的自主組織，它們負責相關領域的所有業(yè)務，包括研發(fā)、生產和銷售。每個事業(yè)領域公司對其業(yè)務活動都有完全的權力。松下的目的是通過授權和研發(fā)、生產、銷售一體化，促進各事業(yè)領域公司的獨立經(jīng)營和自主管理，使其能迅速應對客戶需求，加快決策速度，提高管理資源分配效率。

總部的角色及與各事業(yè)領域公司的關系也進行了相應的調整。在新體制下，總部主要負責規(guī)劃集團發(fā)展戰(zhàn)略，從事戰(zhàn)略聯(lián)盟和并購活動，從事某些具體的公司職能（如基礎研發(fā)等）和行政管理職能，以及對事業(yè)領域公司運營進行監(jiān)督。一言蔽之，就是支持與監(jiān)督。

在監(jiān)督方面，總部主要是從股東的角度對事業(yè)領域公司進行監(jiān)督，手段主要有兩個——繳費結構及業(yè)績評定標準。此前，各事業(yè)部要按照銷售額的一定比例向總部繳納一筆管理費，調整后，各事業(yè)領域公司除了要根據(jù)總部向它們提供的服務繳納一筆固定管理費外，還要根據(jù)事業(yè)領域公司的合并股東權益向總部支付一定比例的股息，這也就意味著，不論事業(yè)領域公司是否有營利，它們都要向總部支付股息。這就迫使事業(yè)領域公司不得不關閉或合并虧損業(yè)務，以利于業(yè)務的優(yōu)勝劣汰，促進集團的良性發(fā)展。

為了促進事業(yè)領域公司自主管理的積極性，松下改變了對事業(yè)領域公司的業(yè)績評定標準，主要依據(jù)資本成本管理效率及現(xiàn)金流兩大標準來評定事業(yè)領域公司的業(yè)績。松下還實行了執(zhí)行官制。執(zhí)行官負責公司的日常運營，董事會主要負責公司重大戰(zhàn)略的決策和對事業(yè)領域公司的監(jiān)督。為了提高決策速度，松下將其管理金字塔由13層壓縮到了3層，并削減了董事會人數(shù)，縮短董事任期時間。董事及執(zhí)行官的報酬均與新的企業(yè)績效評定標準掛鉤。

甘當制造企業(yè)？

從組織結構看，今天的松下已發(fā)生明顯變化，但實質上它并沒有“背叛”松下幸之助的精神。與其同時代的許多日本企業(yè)家一樣，松下幸之助懷有濃厚的實業(yè)報國思想。不過，松下與索尼又有明顯不同。與索尼的井深大和盛田昭夫追求創(chuàng)新和科技領先不同，松下幸之助強調對現(xiàn)有產品加以改良，生產出能讓大眾買得起的產品。也就是說，其重點放在生產和銷售上，這也是松下借以成功的優(yōu)勢之一。很能說明問題的一個例子就是錄像機的極大成功對松下的巨大貢獻。在長達15年的時間里，松下錄像機的銷售額達到10萬億日元，創(chuàng)造了1萬億日元的利潤。正因如此，松下曾被對手譏為“模仿公司”。

時至今日，松下幸之助思想的影子依然清晰可見。它并沒有將目標定的多么高遠，而是定位為“制造導向公司”。這多少有些令人不解。2007年1月，松下宣布從2008財年開始實施新的三年管理計劃，即GP3計劃，提出到2010財年銷售額要達到10萬億日元，股本回報率要達到10%。按照這項計劃，松下不僅要加強對全球市場的開拓，而且要改變以往主要通過收購獲取技術的做法，強化集團內的創(chuàng)新活動，使松下轉為一家精益高效的制造導向公司。

1990年代后，松下在制造方面的成本優(yōu)勢基本喪失。在這種情況下，定位為“制造導向公司”的松下將如何謀取市場的成功呢？答案是創(chuàng)新和速度。

其實，“制造導向公司”并不完全等同于松下幸之助時代的制造公司，而是既強調制造優(yōu)勢也注重技術優(yōu)勢。作為“制造導向公司”的松下并不排斥創(chuàng)新。相反，它提出要加大力度提高其技術尤其是“黑箱”技術以確保產品競爭力。所謂“黑箱”技術就是那些不易被競爭對手模仿的技術，這包括受知識產權保護的技術，用難以被對手復制的復雜材料、工藝和技術知識制造的產品，以及使用獨特生產方法、生產制度或控制技術進行生產的產品。顯然，這與松下幸之助時代是有所不同的。

自中村邦夫上任后，松下就開始意識到速度的重要性。決定速度的因素有多種，組織結構的調整只是第一步。與此同時，松下也通過改革生產系統(tǒng)、統(tǒng)一技術平臺、統(tǒng)一品牌等措施，提高其市場反應速度。

2001年，松下開始著手改造其生產系統(tǒng)，由傳統(tǒng)裝配線生產改造為單元生產方式。目前，松下在日本的幾乎所有裝配業(yè)務都采取了這種生產方式。松下的庫存因此降到了20年來的低點（目前約為37天左右），每名工廠員工的生產率提高了90%，交貨周期縮短了40%。除此之外，松下也對其生產流程進行了綜合改革，實現(xiàn)供應鏈的靈活精益，其目的是讓生產與市場需求同步，使各生產廠易于根據(jù)市場變化進行調整。

當然，單純生產系統(tǒng)的改造還無法解決與市場脫軌的問題。在松下幸之助時代，技術人員決定著產品開發(fā)的方向，而位于市場第一線的營銷人員在產品開發(fā)上基本沒有發(fā)言權。到后來，這種體制卻因導致產品與市場需求脫節(jié)而背離了松下幸之助“顧客第一”的經(jīng)營理念。

中村邦夫擔任松下社長期間，有一件事對他觸動很大。他問公司一些人員，為什么松下沒有平板電視。一位技術人員告訴他，那是因為平板電視不好，圖像看上去好像中央有凹陷。這名技術員的言下之意是平板電視市場是個錯覺，毫無前途。而實際上，當時索尼等對手的平板電視銷量正在不斷增長。技術人員缺乏對市場需求的敏感把握是癥結所在。為此，中村邦夫馬上決定將產品規(guī)劃的權力由工程師轉到營銷人員手中，同時對其平板電視進行重新設計?，F(xiàn)在，松下已是全球最大的等離子電視生產商。

技術人員主導的產品開發(fā)機制以及松下原來推行的內部競爭機制已經(jīng)難以適應行業(yè)發(fā)展的潮流。在消費電子行業(yè)，電子產品之間的兼容性愈發(fā)突出，如果企業(yè)內部缺乏良好的協(xié)作機制，其產品開發(fā)將會出現(xiàn)問題。針對這種狀況，松下采取了縱向一體化的業(yè)務模式，加強了零部件及成品部門之間的合作。

在大坪文雄接任社長后，松下又采取了另一重大舉措——在同一個處理器和軟件技術平臺上開發(fā)不同的電子產品。2007財年，松下的等離子電視、SD存儲卡攝像機、手機都實現(xiàn)了技術平臺的統(tǒng)一。平臺統(tǒng)一不僅符合3C融合的趨勢，而且也縮短了新產品開發(fā)的時間，降低了成本。

在一系列改革之后，松下的市場速度明顯加快。其新產品推出速度比夏普、索尼甚至三星都快。現(xiàn)在，大坪文雄正在完成中村邦夫沒有完成的另一重大任務——統(tǒng)一品牌。今年年底，松下將把品牌統(tǒng)一為Panasonic。統(tǒng)一品牌是松下新時期發(fā)展的需要。按照松下GP3計劃的目標，此前一直把日本市場作為深耕重點的松下將逐漸把重點轉移到海外，特別是“金磚四國”中國、俄羅斯、印度和巴西，力爭使海外業(yè)務營收比例由目前的不到一半提高到60%以上。在本土市場已經(jīng)成熟的情況下，國際市場攸關松下未來的前途命運，而如果缺乏強有力的品牌，開拓國際市場的難度將會增大。此前，由于品牌的分散，松下的營銷力量得不到有效運用，導致松下在國際市場的品牌影響力明顯弱于豐田、本田和佳能。統(tǒng)一品牌后， Matsushita的品牌名稱（Matsushita亦是松下幸之助的姓氏）將被取消，松下幸之助在松下最后的形也將最終消失。

準宗教的激情能保持多久？

松下在21世紀初的重組中還有另一個重點和難點——打破終身雇傭制。終身雇傭制是日本企業(yè)特別是松下的特色。松下幸之助七大精神里就包括“和衷共濟精神”，而終身雇傭制正是這種精神的具體體現(xiàn)，它將公司與員工擰成一個同舟共濟的利益共同體。但是，如果人性中的弱點——惰性不被克服的話，這種制度也會成為束縛企業(yè)發(fā)展的老繭，當然也就背離了松下幸之助以保證就業(yè)促進員工努力工作的初衷。

松下幸之助對人性有深刻而獨到的理解。從一開始，松下幸之助對員工的態(tài)度就有別于其他日本雇主。一般雇主都認為，讓員工了解公司的技術方法是危險的，因為員工可能會將這些技術方法泄露給對手。相比之下，松下幸之助對員工要信任得多。他不僅認為有知識的員工會做得更好，而且還進一步指出，企業(yè)的競爭力就是員工活力與能力的總和。

松下幸之助在世時，主要通過其作為卓越商業(yè)領袖的人格魅力以及一種準宗教式的精神灌輸來保持員工的活力。但即使是他這樣在企業(yè)界被奉若神明的人物，也無法完全消除企業(yè)中存在的惰性。在一個只進不出的系統(tǒng)中，這種惰性必定會不斷發(fā)酵，并釋放出危害整個系統(tǒng)的毒素。

松下幸之助喜歡的詩里有這么一句“歲月悠悠，衰微只及肌膚，熱忱拋卻，頹唐必至靈魂”。隨著松下幸之助的仙逝和公司體量的不斷臃腫，企業(yè)的精神動力也不斷衰減，松下幸之助當初最擔心的驕傲自滿情緒逐漸涌現(xiàn)，所有這些都腐蝕著松下的肌體。它需要一種新的機制，以重新激活整個企業(yè)。

1990年代末，松下被迫對其人力資源政策進行改良。1998年，松下開始實行退休津貼提前支付制度。根據(jù)規(guī)定，新員工可選擇兩種薪酬方案中的任何一種。第一種方案的薪酬更高，每年比第二種方案多10萬日元，但這些員工不能享受諸如分股、住房貸款、公司宿舍等其他待遇；而根據(jù)第二種方案，員工的薪酬相對較低，但可獲得上述待遇。在這兩種方案中，員工都不能享受退休津貼。

這樣的改良未能從根本上解決問題。2001年，松下財務困難加劇。時任社長的中村邦夫趁機試圖打破已實行多年的終身雇傭制。這年，松下宣布實施提前退休計劃，將其日本的員工數(shù)量減少13000人，包括1000個營銷崗位。這條消息震驚了日本企業(yè)界，對松下員工造成的觸動更是非同尋常。

與此同時，松下也改革了人才選拔標準，不再根據(jù)資歷而是按能力和業(yè)績任用人才。中村邦夫說：“如果所有50歲以上的人，包括我自己都離開公司，松下馬上就會復興?！彼Ｍㄟ^這種改革，使那些不愿受控制的有才華的年輕人不至于感到無用武之地，而是自發(fā)地積極行動。這個愿望與松下幸之助當年有相似之處，只不過松下幸之助的實現(xiàn)手段是將松下變成一個準宗教的“經(jīng)營教”組織。

除了依靠利用類宗教的精神力量之外，松下幸之助也通過內部競爭以及恩威并施的領導來保持企業(yè)的活力。結果，正像其他一些日本企業(yè)一樣，松下出現(xiàn)了集體主義與內部斗爭共存現(xiàn)象。這種體制已經(jīng)無法適應現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境。技術的發(fā)展、行業(yè)的變化以及對市場速度要求的提高，都迫使松下必須加強內部的協(xié)作，轉向集體主義與內部協(xié)作共存。這也是大坪文雄上任后的改革重點之一。

當然，今天的松下仍然保留了松下幸之助的不少做法。比如，利用高遠的目標來激勵員工，通過發(fā)揮集體智慧并避免收入過于懸殊來凝聚員工。松下現(xiàn)任社長大坪文雄今年年初發(fā)表新年賀詞時就提醒員工，要堅守公司道德精神和造福社會的精神。大坪文雄還規(guī)定，所有重大新產品的開發(fā)都要經(jīng)過一個由他牽頭領導的4人委員會批準。松下也堅持，管理人員的工資要與員工的工資掛鉤，而且工資最高的員工與工資最低的員工之間差距一般不超過10倍。

人是最復雜和最難以揣摸的。對松下來說，它不僅要面對舊機制殘留下來的難解的制約，更要面對30多萬差異化很強的個人。乍看起來，今天的松下熟悉而陌生。在這家日本最大的消費電子巨頭身上，松下幸之助的形已漸行漸遠，而他的神仍游移其中。