作為中國通信行業(yè)20年勃興歷程的見證者和參與者，諾基亞西門子通信公司大中國區(qū)董事長何慶源自稱是一個“老兵”。他早在1982年便加入老牌固定電話設(shè)備商北電網(wǎng)絡(luò)，并于1988年選擇回國工作，成為最早參與到中國通信行業(yè)的“海歸”之一。1992年，在移動通信方興未艾之時，他加盟摩托羅拉，先后負(fù)責(zé)在中國的銷售和合資企業(yè)策劃，親歷了摩托羅拉在中國的巔峰時期。1998年，何慶源再次加入北電網(wǎng)絡(luò)，領(lǐng)導(dǎo)大中國區(qū)無線業(yè)務(wù)，任至高級副總裁兼COO。2001年10月，何慶源加入移動通信行業(yè)的后起之秀諾基亞，并于2004年4月出任諾基亞（中國）投資有限公司總裁。2006年，隨著諾基亞與西門子聯(lián)合宣布兩家公司將合并電信設(shè)備部門，成立諾基亞西門子通信公司，何慶源出任該公司大中國區(qū)董事長，并繼續(xù)留任諾基亞（中國）董事。

20年間，輾轉(zhuǎn)于數(shù)家頂級通信設(shè)備商的何慶源見證了中國電信市場的潮起潮落和此消彼長，親歷了在這場史無前例的浪潮中，老牌電信設(shè)備商的起伏，一家造紙企業(yè)蛻變?yōu)橐苿油ㄐ虐灾鞯臍v程，以及一窮二白的本土廠商如何迅猛崛起。在中國迎來改革開放三十年之際，這位有著爽朗笑聲和坦誠觀點(diǎn)的通信行業(yè)“老兵”向《商務(wù)周刊》回顧和梳理了中國通信市場爆發(fā)式的發(fā)展路徑和格局演變。

《商務(wù)周刊》：您是1980年代的“海歸”了，那個時候選擇回國來工作的人幾乎都是受了改革開放的感召和吸引，您當(dāng)時回國發(fā)展事業(yè)的背景原因是什么？

何慶源：我是1988年在北電網(wǎng)絡(luò)時回國來工作的，到今年剛好20年。我記得1986年前后，中國剛要上固網(wǎng)的程控交換機(jī)，當(dāng)時國內(nèi)的資金也不是很充足，所以中國希望和別的國家合作，獲得一些貸款來上程控交換機(jī)項(xiàng)目。中國派了不少代表團(tuán)去和國外大通信企業(yè)談，包括法國阿爾卡特、北電等等。

但那時候北美也才剛開始上數(shù)字程控交換機(jī)。北電錯失了這個很好的機(jī)會，它把所有的精力都放在美國市場，認(rèn)為中國不可能這么快上程控。到1987年北電才反應(yīng)過來中國真的要上程控交換機(jī)，但那時候中國已經(jīng)和NEC在天津、和阿爾卡特在上海、和西門子在北京有合作了。我們落后了。

1988年，北電希望從香港派人過來大陸做業(yè)務(wù)，但當(dāng)時北電香港辦公室的管理層移民走了，所以最后是從加拿大總部直接找了一些華人過來，我就是其中的一個。那時候很多人奇怪，我在加拿大做得好好的為什么要回國工作，事實(shí)上當(dāng)時我是看到這是一個機(jī)會，覺得中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?jié)摿艽蟆?/p>

我是1988年10月份第一次來北京的，當(dāng)時北電在北京飯店租了幾個房間當(dāng)辦公室，做程控交換項(xiàng)目。當(dāng)時國內(nèi)通信還比較落后，在北京飯店打10個長途電話到香港，有一個打通就不錯了，我們每天要花很多時間在撥電話上。出差去云南、陜西、鄭州，一下飛機(jī)就要先找返程機(jī)票，要不然等你辦完事再找機(jī)票可能至少要等兩天時間。

到1989年“六四”期間局勢比較復(fù)雜，跟我一起回國的3個人中有兩個離開了，我還是決定留下來，因?yàn)橛X得經(jīng)過10年的增長，改革開放的大趨勢應(yīng)該不會變。

《商務(wù)周刊》：您在北電是搞固網(wǎng)的，1992年又加盟摩托羅拉去做移動通信了，這期間您看到的中國固網(wǎng)市場和移動通信市場的演變是怎樣的？

何慶源：在北電時，程控交換機(jī)市場發(fā)展如我們所預(yù)期的那樣很是蓬勃，它又屬于政府管制的行業(yè)，我們把政府關(guān)系放在一個非常重要的位置，做了幾年之后就積累了很好的資源。我的很多同事當(dāng)時還不相信本土廠商能給我們帶來競爭，但到1990年代末，華為、中興已經(jīng)給國外公司在固網(wǎng)上帶來沉重的壓力。那時候國外廠商的大部分生產(chǎn)都不在中國，只是在中國做組裝，也沒有做什么本地化的采購，更沒有把研發(fā)放在中國，所以在成本上無法與華為、中興競爭。我記得很清楚，1988年我們賣一線設(shè)備是200—220美元，到1990年代末期已經(jīng)降到16—20美金一線。所以中國市場的特質(zhì)是，一旦國內(nèi)廠商進(jìn)來，成本和價格就下降的特別快，而國外公司大部分是上市公司，對利潤率有要求。

價格下滑導(dǎo)致很多國外公司無法獲得利潤。在固網(wǎng)方面都只是往后退，沒想到要本地化，把成本降低去和國內(nèi)企業(yè)競爭，只是想我的技術(shù)好，可以用技術(shù)做一個壁壘。但沒有想到慢慢的技術(shù)壁壘越來越低，國內(nèi)廠家追趕得非常快，步步后退的國外廠家把市場讓出來，所以現(xiàn)在的固網(wǎng)市場基本上是國內(nèi)廠商的，只有個別來得比較早的國外公司，包括阿爾卡特和西門子，本地化做的比較好，它們還在這個市場生存。

1990年前后，在中國有人開始講移動通信了。中國的第一個模擬移動通訊是摩托羅拉1985年在北京上的，4個基站，用戶非常少。當(dāng)時又是沒有人相信中國會上移動通信，因?yàn)楸容^貴，北美在1980年代末也才開始上。我當(dāng)時想程控交換發(fā)展的速度這么快，中國人口這么多，移動通信肯定在中國會大力發(fā)展。但北電當(dāng)時沒有這個技術(shù)，我覺得我應(yīng)該參與到移動通信中去。我在北電也已經(jīng)待了超過10年了，于是考慮應(yīng)該從固網(wǎng)轉(zhuǎn)型到無線了。1992年，我正式加盟了摩托羅拉。

《商務(wù)周刊》：您在摩托羅拉效力的幾年，是中國移動通信設(shè)備市場的一段“黃金時期”，但這段時期摩托羅拉卻遇到了挫折，當(dāng)時的情形是怎樣的？

何慶源：那時候中國的移動通信市場發(fā)展非?？欤o摩托羅拉和NEC帶來很大機(jī)會。手機(jī)當(dāng)時基本上都是摩托羅拉的，系統(tǒng)設(shè)備是兩家平分。每年我們都在猜中國的移動用戶會達(dá)到多少，我們還和郵電部移動局局長辯論，到2000年底中國會有多少用戶。他們說有1800萬左右，我們在摩托羅拉里說得有3600萬。實(shí)際上到2000年已經(jīng)超過1億用戶了。所以每年我們都無法準(zhǔn)確預(yù)測用戶數(shù)，導(dǎo)致我們給工廠的預(yù)測遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場的需求，手機(jī)、系統(tǒng)設(shè)備都不夠，用戶追著設(shè)備商供貨。那幾年日子很好過。

但后來固網(wǎng)的情形也在移動通信領(lǐng)域重演了。在模擬時代，移動通信領(lǐng)域沒有國內(nèi)廠商，1992年中國開始大規(guī)模上模擬網(wǎng)，即A網(wǎng)和B網(wǎng)兩個網(wǎng)。1994年中國又開始上GSM，用了5—7年就把模擬系統(tǒng)淘汰掉了，所以中國上2G數(shù)字系統(tǒng)與國外是同步的。當(dāng)時我在摩托羅拉，摩托希望用它的專用技術(shù)系統(tǒng)900兆CDMA，花很多時間和精力推自己的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致它錯過了很多機(jī)會。回過頭看，中國上2G的時候，摩托羅拉如果順著中國走GSM，它不會做的很差，雖然它沒有交換機(jī)。

沒有交換機(jī)也的確使摩托羅拉喪失了一些機(jī)會。從國外經(jīng)驗(yàn)看，GSM是開放接口，用誰的交換機(jī)都可以。但中國的情況不一樣，這個行業(yè)的發(fā)展太快了，上完移動交換機(jī)，一會兒又上光網(wǎng)絡(luò)，很快又上數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，行業(yè)內(nèi)積累的人才還沒有達(dá)到相應(yīng)的水平，大部分網(wǎng)絡(luò)維護(hù)只能靠廠家的技術(shù)人員去做。這樣運(yùn)營商就不敢混合組網(wǎng)，因?yàn)闀斜容^大的風(fēng)險，不如只買一家的產(chǎn)品出了問題責(zé)任可以明確。

摩托羅拉沒想到聯(lián)通和移動一下子就定了上GSM。而諾基亞抓住了這次機(jī)會，拿到了北京市場。我記得很清楚，1994年北京組網(wǎng)，11個基站和1個交換機(jī)都給了諾基亞，當(dāng)時我在摩托羅拉管銷售，他們合同快要簽字了我們才醒過味來，發(fā)覺北京市場快丟了。我趕緊去找當(dāng)時的北京電信總局移動副局長，最后還是憑摩托羅拉在中國多年積累的關(guān)系，硬加進(jìn)去11個基站，變成了22個站，混合組網(wǎng)，東邊是諾基亞，西邊是摩托羅拉，都用諾基亞的交換機(jī)。

從全球來看，GSM與此同時也剛剛在歐洲發(fā)展。1992年奧利拉上任諾基亞CEO，1994年他提出，要把諾基亞80％的非通信業(yè)務(wù)賣掉，保留20％的移動通信業(yè)務(wù)重點(diǎn)發(fā)展。當(dāng)時諾基亞的機(jī)遇也很好，碰到歐洲移動通信業(yè)開放，一些新的運(yùn)營商崛起，諾基亞在歐洲當(dāng)時是很小的公司，很多人還以為它是日本公司。在歐洲的模擬通信時代，大家都用愛立信、阿爾卡特的產(chǎn)品，很少用諾基亞，但通過GSM在歐洲市場的組網(wǎng)，諾基亞成為很多新興運(yùn)營商的供貨商，因?yàn)樗?，比較靈活，可以很快的幫助運(yùn)營商上很多新業(yè)務(wù)，去和老運(yùn)營商競爭。這樣，諾基亞就在歐洲發(fā)展起來了，同時在中國也做起來了。

《商務(wù)周刊》：除此之外，您認(rèn)為諾基亞在中國和全球獲得成功的原因還有哪些？

何慶源：也可以說是在中國獲得的成功，促進(jìn)了諾基亞在全球獲得成功。諾基亞管理層對中國市場非常重視，每年都來很多次，聽取用戶意見，然后去改進(jìn)。為什么兩任CEO奧利拉和康培凱對中國市場都非常重視？因?yàn)橹Z基亞的成長與中國是分不開的，是平行的。

有兩個故事可以說明這點(diǎn)。一是中國移動副總裁魯向東還是福建電信局干部的時候，我還在摩托羅拉，有一次我去見他，他把諾基亞的香蕉手機(jī)8110拿出來給我看，很自豪，說諾基亞設(shè)計(jì)這款手機(jī)時聽取了他的意見，使手機(jī)的滑蓋推拉很方便也很結(jié)實(shí)。1990年代諾基亞還比較小的時候曾經(jīng)遇到過危機(jī)，有一款手機(jī)做出來銷路有問題，它后來就吸取教訓(xùn)，重視聽取客戶的意見。

另一個故事是2005—2006年期間，奧利拉退位之前把康培凱提為總裁，準(zhǔn)備讓他做CEO，同時任命他為中國區(qū)的董事長，是我的半個老板。他的用意是很明顯的，因?yàn)樗揽蹬鄤P沒有在中國長期工作的經(jīng)驗(yàn)，需要對中國深入了解。到目前為止，諾基亞兩代掌門人對中國都有很深的情結(jié)。前不久康培凱來中國還講，中國市場不僅大，而且是最重要的市場。

2004年的時候，諾基亞走了一步好棋，我認(rèn)為是它今天在手機(jī)市場保持領(lǐng)先地位的重要原因，就是把中低端手機(jī)的全球研發(fā)轉(zhuǎn)移到了中國。我們知道，越便宜的手機(jī)賺錢越難，那時候我們已經(jīng)在中國做所有的生產(chǎn)和采購，但如果研發(fā)成本不降低的話，利潤就到了極致。之前我們的研發(fā)中心放在丹麥的哥本哈根，2004年我和趙科林去找董事會，給他們看我們的數(shù)據(jù)，我們算出來在中國做研發(fā)的效率是其他地方的5倍。后來諾基亞把全球的中低端產(chǎn)品研發(fā)都放到了中國，而不只是針對亞洲市場的某一款產(chǎn)品。要知道，其他一些公司只是把針對中國市場的產(chǎn)品在這邊做，這是有很大差別的。

當(dāng)時康培凱他們做這個決定時都非常擔(dān)心，在中國做研發(fā)如果失敗，對諾基亞全球業(yè)務(wù)的影響都會非常大。最后他們下定決心，這步棋成功了，使得諾基亞后來即使賣很低端的手機(jī)依然能獲得利潤。別的廠商就很難和諾基亞競爭了，它在這個市場上獲得了絕對的領(lǐng)先地位。

今天諾基亞的手機(jī)是全面徹底的本地化，而不僅僅是本地的組裝和生產(chǎn)而已。諾基亞在北京亦莊的研發(fā)中心和工廠放在一起，把整個產(chǎn)業(yè)鏈都帶進(jìn)來了。諾基亞到目前為止還是緊緊抓住生產(chǎn)和物流管理，很少外包。亦莊也是一個很大的物流園，實(shí)現(xiàn)零庫存，效率非常高。

《商務(wù)周刊》：您是歐洲老牌電信設(shè)備商中第一位中國區(qū)華人總裁，作為一名成功的外企職業(yè)經(jīng)理人，您在中國深耕多年，可以說深諳中國文化，您認(rèn)為在中國做生意要成功，要義有哪些？

何慶源：我在中國工作了20年，得到了一些經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)不僅僅適合于通信行業(yè)。去年丹麥一家風(fēng)力發(fā)電企業(yè)請我去作報(bào)告，我發(fā)現(xiàn)他們面臨的問題和我們通信行業(yè)8年前的問題是一樣的——市場發(fā)展很快，交貨都來不及，但本地廠商也起來了。所以我就把通信行業(yè)的故事講給他們聽。我給他們做了幾條總結(jié)：第一，認(rèn)為中國是第三世界國家，技術(shù)不先進(jìn)，這是錯誤的，因?yàn)橹袊?億人口處在發(fā)達(dá)的城市或沿海，這5億人比歐洲任何國家都大，如果你把中國完全當(dāng)成一個發(fā)展中國家來看，你就會后悔；第二點(diǎn)，當(dāng)真的發(fā)展中國家比如非洲、南美洲國家發(fā)展起來之后，中國公司才是你們真正的競爭對手，所以你要在中國和未來的第三世界國家市場上獲得成功，就要先學(xué)會在中國的低成本環(huán)境和中國公司競爭，要不然你根本競爭不過中國公司。

從公司戰(zhàn)略來講，我認(rèn)為從來中國第一天就要考慮怎樣在中國可持續(xù)發(fā)展。很多公司在中國是不賺錢的，要賺錢就要本地化，不光是生產(chǎn)、采購，還有研發(fā)能力的本土化，做了這些之后你才能跟中國的競爭對手在同一個起跑線上。在中國成功了你就會在全球更成功。這點(diǎn)在戰(zhàn)略上是很重要的。

第二點(diǎn)要培育中國的員工，把他們當(dāng)中的優(yōu)秀者派到國外去，再提拔。在外企里中國人晉升的兩大障礙一是語言，二是戰(zhàn)略思維能力。后者和一個人的見識是成正比的，你的見識越多，就越有戰(zhàn)略性和遠(yuǎn)見。

《商務(wù)周刊》：您來到諾基亞西門子（中國）之后的工作重心放在哪些方面？

何慶源：目前我的主要工作是搭建一個框架。我們兩個公司合并之后，在大中華區(qū)一共有17家公司，其中有9家合資公司，合資公司又有17個合作伙伴，一共有5000多人。我們組建了諾基亞西門子中國有限公司作為母公司，慢慢把人員轉(zhuǎn)到一個統(tǒng)一的管理平臺上，然后合作伙伴要慢慢集中，希望達(dá)到更高的效益，有些合作伙伴隨著市場變化需要調(diào)整。

現(xiàn)在手機(jī)上80％的功能使用的很少，諾基亞和西門子都意識到，移動通信市場將向著社區(qū)化發(fā)展，比如“運(yùn)動”是一個社區(qū)。這個市場是朝著“端到端”解決方案這個方向去發(fā)展，幾種大的社區(qū)會逐漸形成，手機(jī)上的功能會為社區(qū)定制，增加用戶的黏性和屬性。這就是諾基亞為什么在轉(zhuǎn)型做軟件，為什么諾基亞和西門子把系統(tǒng)合并，因?yàn)槲磥淼娜诤鲜怯芯€和無線的融合，解決方案同時也會在電腦、手機(jī)等所有網(wǎng)絡(luò)上無縫連接。諾基亞同西門子的合并也使我們在固網(wǎng)方面獲得很多經(jīng)驗(yàn)，使我們能夠朝著固網(wǎng)和移動融 合這個方向去發(fā)展。

《商務(wù)周刊》：在中國改革開放30年之際，您站在一個見證者和觀察者的角度，如何看中國下一步的發(fā)展動力和挑戰(zhàn)？

何慶源：從我所在的通信產(chǎn)業(yè)來講，中國其實(shí)已經(jīng)非常超前了，我們已經(jīng)有自己的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)出來?，F(xiàn)在中國的固網(wǎng)和移動通信的用戶都很多，2010年肯定要超過10億用戶。關(guān)鍵現(xiàn)在是如何讓企業(yè)政府在IT的使用方面要提高，提高他們的效率，要在應(yīng)用方面提高。在產(chǎn)業(yè)未來幾年的發(fā)展動力方面，我認(rèn)為將是軟件應(yīng)用與服務(wù)。很多中小公司會參與到這個市場的發(fā)展，政府應(yīng)該培育一個好的市場環(huán)境去發(fā)展這個行業(yè)。

在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)方面，中國還是應(yīng)該盡量跟國際接軌，盡量把中國的技術(shù)放在國際標(biāo)準(zhǔn)里面發(fā)展，將來才會有更強(qiáng)的談判能力，而做自己的標(biāo)準(zhǔn)國外的抵觸是很強(qiáng)的。比如CDMA在全球范圍內(nèi)的萎縮，就是由于高通的封閉政策。雖然中國市場很大，但也得做國際化發(fā)展的長遠(yuǎn)考慮。