對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)來說，如何確定創(chuàng)新之“網(wǎng)”的大小都是一個(gè)難題

3M有些尷尬。近年來，在《商業(yè)周刊》和波士頓咨詢公司評(píng)選的最具創(chuàng)新能力企業(yè)排行榜上，素以創(chuàng)新著稱的3M排名逐年下滑：2004年還榮登榜首，次年滑至第2，2007年排第7，今年已屈居第22名。以前，3M至少有1/3的銷售來自5年內(nèi)推出的產(chǎn)品，現(xiàn)在這個(gè)比例已下降到1/4。盡管這些并不能說明全部問題，但隱隱地，3M的心還是被刺痛了。

六西格瑪是一目之網(wǎng)嗎？

在談到創(chuàng)新問題時(shí)，身為CEO的巴克利說：“在外界看來，我們所做的有點(diǎn)像變魔術(shù)?！比欢?，3M這位“魔術(shù)師”也有難以言表的苦悶。8月1日，3M宣布聘請(qǐng)?jiān)瓕汃R公司的史蒂芬·加百利擔(dān)任其新風(fēng)險(xiǎn)投資副總裁。這是3M研發(fā)部門新設(shè)的職位，主要負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)尋找新技術(shù)早期開發(fā)方面的投資機(jī)會(huì)。有分析師認(rèn)為，此舉表明巴克利正試圖引進(jìn)外部人才，防止3M創(chuàng)新動(dòng)力枯竭。

為什么這樣一家曾誕生過眾多偉大發(fā)明的企業(yè)也會(huì)江郎才盡？巴克利的前任麥納尼對(duì)3M進(jìn)行六西格瑪改造被認(rèn)為是重要禍根之一。1990年代末，3M增長(zhǎng)乏力，經(jīng)營(yíng)困難。2000年，該公司聘請(qǐng)前通用電氣高管麥納尼為CEO。為使3M恢復(fù)增長(zhǎng)，麥納尼采取了兩大措施。一是通過裁員削減成本，二是提高公司的運(yùn)營(yíng)效率，而其重要手段就是六西格瑪。

在麥納尼任內(nèi)，數(shù)千名3M員工接受訓(xùn)練，成為六西格瑪“黑帶”。他在3M應(yīng)用的主要是兩個(gè)六西格瑪工具。一個(gè)被稱為DMAIC（定義、測(cè)量、分析、改善和控制）；另一個(gè)被稱為“六西格瑪設(shè)計(jì)”，其實(shí)就是將六西格瑪應(yīng)用到新產(chǎn)品開發(fā)流程中，目的是使產(chǎn)品從一開始就能符合六西格瑪?shù)馁|(zhì)量要求。此外，還有一個(gè)被稱為“3M 加速”，它要求每個(gè)研發(fā)項(xiàng)目都要從公司的整體角度對(duì)其潛在影響進(jìn)行評(píng)估，優(yōu)先項(xiàng)目將得到公司的全力支持，但也受到嚴(yán)密的跟蹤，以便能迅速實(shí)施并獲得成功。

如果僅從財(cái)務(wù)報(bào)表上看，麥納尼的確獲得了成功。到2004年麥納尼離開3M轉(zhuǎn)任波音公司CEO時(shí)，3M的業(yè)績(jī)已有顯著提升。但另一方面，該公司的創(chuàng)新也遭到了損傷。在麥納尼離開后，3M內(nèi)外對(duì)他的非議不斷增多，這些非議都集中在六西格瑪上，特別是六西格瑪在研究部門的應(yīng)用。長(zhǎng)期以來，3M篤信沒有自由就沒有創(chuàng)新，它給員工一定比例時(shí)間從事自由創(chuàng)新，推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制，對(duì)員工自由從事的創(chuàng)新項(xiàng)目給予物質(zhì)支持等。不過，這種機(jī)制也有一定副作用，最明顯的就是效率會(huì)受到制約。這也是麥納尼之所以決定給3M服用“六西格瑪藥丸”的重要原因。

六西格瑪最初只是一種質(zhì)量和生產(chǎn)工具，但在3M，它不僅被廣泛應(yīng)用于提高生產(chǎn)效率和縮短交付時(shí)間，也被應(yīng)用于研發(fā)。麥納尼希望通過六西格瑪對(duì)3M的創(chuàng)新實(shí)施一定程度的控制，使其按一定方向和計(jì)劃前進(jìn)，從而獲得預(yù)期結(jié)果。

然而，在一些管理學(xué)者看來，麥納尼之舉卻成了“一目之網(wǎng)”?！痘茨献印防镉羞@么一個(gè)故事：有個(gè)人看見別人用網(wǎng)捕鳥，覺得很有趣。他研究了半天，發(fā)現(xiàn)最后把鳥卡住的不是整張網(wǎng)，而只是一個(gè)小網(wǎng)眼。他想，既然如此，何必還要大網(wǎng)呢？于是，他用繩子做了一個(gè)小圓圈（一目之網(wǎng)）用來捕鳥，結(jié)果什么也沒抓住。

很顯然，用一張大網(wǎng)去捕鳥可能會(huì)造成資源的浪費(fèi)，但捕到鳥的機(jī)會(huì)卻相對(duì)較高。反之，用只有一個(gè)網(wǎng)眼的網(wǎng)雖然降低了成本，但成功的概率也隨之大大降低了?？刂普撜J(rèn)為，任何控制過程如果都想以某個(gè)唯一狀態(tài)為目標(biāo)，不但沒有必要，而且還會(huì)使控制失靈。在絕大多數(shù)情況下，人們并不是把事物的可能性空間精確地縮小到某個(gè)唯一的狀態(tài)，而只是把可能性空間縮小到一定范圍就達(dá)到控制目的了。

麥納尼雖然沒有極端到把3M創(chuàng)新之網(wǎng)縮小到一個(gè)網(wǎng)眼的地步，但在六西格瑪?shù)目刂葡?，捕到鳥的機(jī)會(huì)確實(shí)也減少了。六西格瑪?shù)暮诵乃枷胧峭ㄟ^嚴(yán)格的措施來消除流程中的可變性，從而最大限度地避免失誤或缺陷，提高可預(yù)測(cè)性和效率。它是一個(gè)嚴(yán)格的控制過程，也就是說盡量縮小可能性空間以實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。問題在于，就像那個(gè)捕鳥者一樣，當(dāng)可能性空間被過分縮小時(shí)，控制就會(huì)失靈。麥納尼任內(nèi)3M的舉措就存在這樣的問題。比如，研發(fā)人員必須按要求定期填寫一整套表格，進(jìn)行各種定量分析，其中包括某些不屬于他們職責(zé)內(nèi)的分析，如市場(chǎng)規(guī)模、可能存在的生產(chǎn)問題等。不少3M研發(fā)人員表示，在這樣的控制下，不可能發(fā)明出真正的創(chuàng)新性產(chǎn)品來。

其實(shí)，不僅是3M，對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)來說，如何確定創(chuàng)新之“網(wǎng)”的大小都是一個(gè)難題:過大會(huì)影響到成本收益比，過小卻又可能連鳥都找不到，研發(fā)投入變成沉沒成本。

創(chuàng)新會(huì)降低利潤(rùn)？

至少在相當(dāng)一部分人看來，六西格瑪?shù)拇_傷及了3M的創(chuàng)新，不過有一個(gè)問題容易受到忽視，即這種消極影響并不完全是由六西格瑪本身造成的。六西格瑪實(shí)施過程所引起的文化沖突也放大了它對(duì)創(chuàng)新的負(fù)面因素。

麥納尼是3M百年來第一位外部引進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)人。他并沒有在剛上任就急于實(shí)施六西格瑪，而是等了一年左右的時(shí)間。他很清楚，3M的企業(yè)文化很強(qiáng)，貿(mào)然改變可能適得其反。不幸的是，文化沖突最終還是出現(xiàn)了，盡管沒有以悲劇為結(jié)局。

1950年代以來，3M逐漸形成了一種以低控制為特征的企業(yè)文化，它鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)常規(guī)，包括反抗企業(yè)內(nèi)的官僚主義。其創(chuàng)新準(zhǔn)則用3R代表，也就是“風(fēng)險(xiǎn)、回報(bào)、責(zé)任”。該準(zhǔn)則認(rèn)為，錯(cuò)誤在所難免，鼓勵(lì)員工勇于冒險(xiǎn)，勇于承擔(dān)責(zé)任。同時(shí)，它也有一套完整的激勵(lì)機(jī)制，使員工的努力獲得應(yīng)有的回報(bào)。要讓在這種文化熏陶出來的3M員工接受以嚴(yán)絲合縫為突出特征的六西格瑪必然不是易事，或明或暗的沖突就在所難免了。

在經(jīng)六西格瑪裁剪后的“網(wǎng)”里，限制取代了無拘無束，嚴(yán)守規(guī)矩取代了冒險(xiǎn)，許多在3M工作多年的研發(fā)人員都感到郁悶和惱火。記事帖發(fā)明人福萊批評(píng)說，3M創(chuàng)新結(jié)果減少的直接原因就是六西格瑪在3M研發(fā)部門的應(yīng)用。CEO巴克利也指出，六西格瑪?shù)奈ｋU(xiǎn)在于可能會(huì)損毀3M的靈魂。

然而，所有這些并不能反證3M的完美無缺。實(shí)際上，這家曾被吉姆·柯林斯視為管理典范的企業(yè)正面臨著不小的挑戰(zhàn)。

3M自稱是一家技術(shù)公司，但同時(shí)它也是一家制造企業(yè)。進(jìn)入21世紀(jì)后，創(chuàng)新步伐不斷加快，競(jìng)爭(zhēng)壓力不斷加大，客戶需求日益多元化和個(gè)性化，這些都導(dǎo)致制造企業(yè)從創(chuàng)新中獲取利潤(rùn)的難度越來越大。一方面，創(chuàng)新導(dǎo)致了可變性，另一方面可變性又降低了效率并提高了成本，而成本的提高又削弱了利潤(rùn)。也就是說，創(chuàng)新可能會(huì)導(dǎo)致利潤(rùn)的降低——這是一個(gè)怪異的推論，也是所有企業(yè)都不愿面對(duì)的結(jié)局。因此，搶先推出市場(chǎng)已經(jīng)無法適合市場(chǎng)形勢(shì)需要，搶先贏利變得異常重要。企業(yè)已不能再期望只要率先推出產(chǎn)品或率先形成規(guī)模就能保持競(jìng)爭(zhēng)力，而必須率先從創(chuàng)新中獲得并保持有足夠贏利的市場(chǎng)份額，從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性增長(zhǎng)。換言之，如果創(chuàng)新不能為公司的財(cái)務(wù)增長(zhǎng)做出貢獻(xiàn)，那么創(chuàng)新也就失去其意義了。就此而言，3M確實(shí)有不少值得改進(jìn)之處。

3M是一家多元化的技術(shù)公司，涉及業(yè)務(wù)包括工業(yè)和運(yùn)輸、醫(yī)療、顯示與圖像、消費(fèi)及辦公用品、安全、電子及通訊等。在某些領(lǐng)域，其產(chǎn)品可替代性高，門檻低，如果不具備成本優(yōu)勢(shì)，其競(jìng)爭(zhēng)力就值得擔(dān)憂。從企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)來說，有益于創(chuàng)新的松散也導(dǎo)致了企業(yè)的臃腫，而3M原來注重產(chǎn)品創(chuàng)新而不注重流程創(chuàng)新，則影響了公司的整體運(yùn)營(yíng)效率。所以，不斷降低成本、提高生產(chǎn)效率，也是其存亡的關(guān)鍵。

如何將創(chuàng)新迅速轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)并努力維持，這是3M不得不考慮的。以該公司的液晶電視光學(xué)薄膜為例。今年第二季度，由于許多電視機(jī)生產(chǎn)商停止使用3M的高端光學(xué)薄膜，導(dǎo)致其光學(xué)薄膜業(yè)務(wù)部利潤(rùn)暴跌80%，其原因就在于電視機(jī)生產(chǎn)商不斷降低成本，而3M卻未能跟上這個(gè)步伐。

六西格瑪雖有其缺陷，但在3M的確也能找到六西格瑪?shù)挠梦渲?。該公司就有部分?jīng)理稱，六西格瑪能使新產(chǎn)品流程更加系統(tǒng)化，從而加快創(chuàng)新產(chǎn)品上市速度。實(shí)際上，在麥納尼任內(nèi)，3M的贏利能力有了明顯提高，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率由2001年的17%上升到了2005年麥納尼離開時(shí)的23%。

魚與熊掌能否兼得？

創(chuàng)新與效率是否注定水火不相容？巴克利希望魚和熊掌兼得：提高3M的運(yùn)營(yíng)效率的同時(shí)，不以損害其創(chuàng)新能力為代價(jià)。

巴克利上臺(tái)后，采取了一系列“撥亂反正”的措施，以期恢復(fù)并增強(qiáng)3M的創(chuàng)新能力。從2001年到2005年，麥納尼基本上沒有增加3M的研發(fā)經(jīng)費(fèi)，保持在每年10億美元左右。這種做法在3M內(nèi)外都有不少爭(zhēng)議，許多分析師認(rèn)為這是以控制成本實(shí)現(xiàn)短期利益，可能會(huì)犧牲公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。巴克利采取了與麥納尼不同的做法。他增加了研發(fā)經(jīng)費(fèi)。2007年，3M的整體研發(fā)經(jīng)費(fèi)增長(zhǎng)20%，達(dá)到15億美元。當(dāng)然，經(jīng)費(fèi)的使用效率也是他考慮的。核心領(lǐng)域技術(shù)得到了重點(diǎn)照顧，3M共確定了45個(gè)核心技術(shù)領(lǐng)域，包括黏合劑、納米技術(shù)、柔性電子等。一些不被看好的業(yè)務(wù)如藥業(yè)則被處理。此外，巴克利也放松了麥納尼時(shí)期對(duì)研發(fā)人員的嚴(yán)格控制，取消了3M科學(xué)家必須達(dá)到的六西格瑪目標(biāo)，重新授予其研究人員以自由和研究方面的決策權(quán)。

巴克利說：“實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成功的關(guān)鍵之一在于無拘無束同時(shí)受到良好指導(dǎo)的創(chuàng)新。創(chuàng)新不僅涉及過程，也涉及到人和人的想象力?！币虼?，他并沒有全盤拋棄六西格瑪。一些管理學(xué)者也指出，在基本的或單純的研究中，自由顯得更加重要，而當(dāng)有明確的商業(yè)目標(biāo)時(shí)，在漸進(jìn)式創(chuàng)新中，六西格瑪也能起到很好效果，因此問題并不在于六西格瑪是否可用，而是用在什么地方?，F(xiàn)在，3M公司研發(fā)中的某些環(huán)節(jié)，人們依然能看到六西格瑪。該公司研究人員依然使用DMAIC。自2000年以來，3M有超過58000個(gè)項(xiàng)目使用到了某些DMAIC元素，有超過50000名員工接受過最低程度的“綠帶”訓(xùn)練。

為了彌補(bǔ)3M在創(chuàng)新能力方面的不足，巴克利還把目光放到了小規(guī)模收購上。今年7月22日和23日，該公司接連宣布收購法國(guó)的兩家聚亞安酯黏合劑和密封劑公司以及一家生產(chǎn)醫(yī)用過濾系統(tǒng)的瑞士公司。2007年，3M共完成了16起收購。該公司指出，這些收購使它獲得了產(chǎn)品和技術(shù)方面的新競(jìng)爭(zhēng)力以及進(jìn)入新市場(chǎng)所必需的立足點(diǎn)，縮短了新產(chǎn)品推上市場(chǎng)的時(shí)間。當(dāng)然，這樣的收購也在一定程度上緩解了3M短期增長(zhǎng)的壓力。

在盯住創(chuàng)新的同時(shí)，巴克利也緊盯效率。長(zhǎng)期以來，為了減少新產(chǎn)品上市的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，3M實(shí)行先少量再批量的生產(chǎn)原則。一旦某個(gè)項(xiàng)目得到管理層首肯，就會(huì)獲得資金支持，但相關(guān)開發(fā)人員還只能進(jìn)行試驗(yàn)性的少量生產(chǎn)，只有市場(chǎng)成功后才能轉(zhuǎn)入大規(guī)模生產(chǎn)。以前，這種方式之所以很適合3M，因?yàn)槠浠A(chǔ)設(shè)施和銷售都集中在美國(guó)市場(chǎng)。而現(xiàn)在，采取這種方式可能意味著一種產(chǎn)品在加拿大制模，在法國(guó)生產(chǎn)，在墨西哥包裝，在日本銷售，因此其成本必然很高。巴克利說，按照這樣的組織方式，3M約有一半的產(chǎn)品在供應(yīng)鏈流動(dòng)的時(shí)間達(dá)到100天以上，許多資金被占用在存貨上。尤其值得注意的是，3M與Google這樣的技術(shù)公司是有明顯區(qū)別的，生產(chǎn)仍是3M很重要的業(yè)務(wù)，所以如果生產(chǎn)效率得不到有效提升，其創(chuàng)新成效也終將受到抵消。

以前，3M對(duì)于新投資持慎重態(tài)度，特別是在引進(jìn)六西格瑪之后更如此。多年以來，該公司對(duì)工廠建設(shè)投資顯得很不足，產(chǎn)能不足又直接影響了公司的增長(zhǎng)。為了解決這個(gè)問題，3M計(jì)劃未來幾年投入15億美元在全球新建18座新廠或擴(kuò)張產(chǎn)能，其中僅在中國(guó)就新建4座。目前，3M在全球共有大約130余家廠，新工廠全部竣工后，3M的年銷售收入有望增加40億美元左右。另一方面，一些低效的工廠則被關(guān)閉。過去5年，3M在全球關(guān)閉了50多家工廠。巴克利認(rèn)為，新建的工廠不僅將提高3M的產(chǎn)能，同時(shí)能通過縮短供應(yīng)線，使生產(chǎn)進(jìn)一步接近本地市場(chǎng)，從而使3M整個(gè)物流鏈更加有效。

如何裁量創(chuàng)新之網(wǎng)的大小，使之不僅能捕捉到不斷鼓翼橫飛的鳥，同時(shí)又避免死于低效，這同樣也是對(duì)3M經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新能力的考驗(yàn)。