地處亞熱帶的深圳正值酷夏，但TCL集團董事長李東生在他的辦公室向《商務周刊》回顧TCL過去的27年歷史時，首先談到的是未來如何“過冬”。全球經(jīng)濟增長持續(xù)下滑，中國市場出口放緩，美國次貸危機的余波，持續(xù)上漲的原油以及原材料價格，種種因素使得李東生對今年的全球市場環(huán)境感到陣陣“寒意”。

去年開始，馬云、柳傳志等國內企業(yè)家就在開始呼吁大家準備好“過冬”。李東生認為，對于像聯(lián)想、TCL這樣規(guī)模的企業(yè)，這種準備至少需要一年的時間。李東生說：“如果等到下雪才想種棉花就太晚了。”他說。

冬天的到來在彩電業(yè)已經(jīng)初露端倪。今年上半年，外國品牌采用超低價競爭的策略，在中國平板電視市場取得53%左右的市場份額，國內彩電企業(yè)的市場份額被壓縮至47%。

TCL從去年年初開始做“過冬”準備。方案之一是加速收縮戰(zhàn)線，處置資產。李東生認為，甩掉電腦和低壓電器業(yè)務可以讓TCL的資產債務結構更為合理，增加手上的流動資金?！斑@個時候誰手上有資金，不僅能夠熬過冬天，還能夠有所發(fā)展?！?/p>

經(jīng)過調整，TCL的資產負債率已經(jīng)從去年年初的78%降到今年一季度的69%。同時，李東生說今年要達到三個目標：銷售收入明顯增長，利潤水平明顯提高，經(jīng)營效率明顯改善。

李東生覺得慶幸的是，他的棉花4年前就種下去了。8月21日，TCL集團發(fā)布2008年中期業(yè)績，報告期內公司實現(xiàn)營業(yè)收入185.4億元人民幣，其中銷售收入182.11億元，國內實現(xiàn)銷售收入95.54億元，占52.46%，海外銷售86.57億元，占47.54%，整個集團的半年凈利潤為4.82億元?？梢钥闯?，由于去年歐洲和北美市場銷量大幅提高，目前TCL國內外銷售收入已逐漸趨于均衡。

自2004年開始國際化經(jīng)營，4年的搏擊終于讓TCL在全球范圍內建立起自己的業(yè)務架構和銷售渠道，在即將到來的冬天，這將有助于增強TCL抵御市場波動、產業(yè)政策調整、貿易壁壘等風險的能力。

這是跌宕起伏的4年。2004年1月，TCL收購了法國湯姆遜的彩電業(yè)務，成為全球最大的彩電生產商。湯姆遜是彩電行業(yè)的鼻祖，是全球擁有彩電技術專利最多的公司，在全球專利數(shù)量上僅次于IBM。李東生希望收購能帶來全球品牌、生產線以及研發(fā)能力。

但是湯姆遜的彩電業(yè)務連續(xù)多年虧損，出售前一年虧損總額高達17.32億元人民幣。而TCL當年的凈利潤只有7億元。當年4月，TCL又與阿爾卡特成立合資公司，接手阿爾卡特手機業(yè)務。這兩次收購讓TCL背上了沉重的包袱，成立以來一直保持贏利的TCL在2005年首次虧損，直到2007年才實現(xiàn)扭虧。過去幾年艱難的整合期間，李東生一直堅信他最初的判斷：在消費電子產業(yè)，只有全球經(jīng)營的企業(yè)未來才能成功。如今看來，正是這兩次收購，使TCL比其他國內消費電子企業(yè)多了一件過冬的棉衣。

回顧他帶領TCL走過的改革開放三十年，李東生說，自己只做一件事，就是要把TCL做成國際化企業(yè)?！艾F(xiàn)在還沒做成，自己還要繼續(xù)努力。但是沒關系，只要能夠朝著對的方向走，就算我到退休的時候還沒做成，我覺得后面的領導還可以繼續(xù)做。”在他看來，中國成為經(jīng)濟強國才能成為真正意義上的強國，而這個強國的標志是在每個主要產業(yè)都有一些世界級企業(yè)，“我這一代人不一定能夠達到這個目標，不過我相信再過二十年、三十年，中國企業(yè)能夠有機會成就這樣一個目標”。

1982年從華南工學院無線電系畢業(yè)，李東生來到TCL已經(jīng)有28年，他無怨無悔:“想一想，我大學畢業(yè)的時候攢兩年錢才能買得起一臺電視機，現(xiàn)在汽車有了、房子也有了，我很滿足了，國家、社會給我的回報已經(jīng)很多了，我只要踏踏實實把事情做好就可以了。”

中國企業(yè)走出去的意外與必然

《商務周刊》：從剛剛發(fā)布的TCL集團2008年中期業(yè)績看來，目前TCL的海外收入已經(jīng)接近國內銷售收入，TCL的海外業(yè)務受國際經(jīng)濟衰退的影響大不大？

李東生：今年上半年我們海外業(yè)務銷售增長大大高于國內，海外業(yè)務今年是恢復性增長，而且銷售增加的同時運營效率也有很大的改善。國際化并購在經(jīng)營上帶來的效率改善今年已經(jīng)體現(xiàn)出來，這個改善是相對于行業(yè)的平均水平來說的。但是今年大環(huán)境比較惡劣，歐洲和美國市場不是特別好，所以要實現(xiàn)我們去年年底提出的增長和效益目標挑戰(zhàn)還比較大的。雖然上半年的銷售額沒有受到太大的影響，但是目前全球的經(jīng)濟環(huán)境比我們去年底做預算的時候差很多。

《商務周刊》：從中期報表上可以看到國際化給TCL業(yè)績帶來的正面影響。1997年TCL制定了國際化目標?，F(xiàn)在看來，這個結果和10年前的預測有多大的偏離？

李東生：1997年我們提的口號是“創(chuàng)中國名牌，建世界級企業(yè)”。當然那時只是一個大概的目標，就是TCL未來一定要成為一家國際化的企業(yè)。后來我們引進了國外投資者，包括飛利浦、東芝等跨國公司。2004年我們又進行了兩次大的跨國并購?？梢哉f，目標沒發(fā)生大的偏離，但當時確實沒想那么細，就覺得應該是這樣子。我們這個產業(yè)里的成功企業(yè)都是全球公司，三星和LG的快速崛起也是走國際化的道路，所以我覺得中國企業(yè)未來一定是國際化的，真正國際化業(yè)務的開展可以讓公司持久發(fā)展。

《商務周刊》：并購湯姆遜的彩電業(yè)務是一個很大的冒險，使TCL負債經(jīng)營了幾年。實際上，當時湯姆遜擁有一項當時看來可以媲美LCD（液晶）和PDP（等離子）的下一代顯示技術DLP（數(shù)字光顯背投），這項技術后來在市場上很快敗給LCD，現(xiàn)在市場上基本上看不到DLP彩電產品。這種技術選擇上的失誤是中國企業(yè)走向國際主流舞臺難以避免的代價嗎？

李東生：2003年的時候湯姆遜和三星一直在推DLP技術，產業(yè)內也有一定的支持者，芯片是德州儀器在做。在那個時候我們覺得DLP相對于PDP有性價比優(yōu)勢。另外DLP當時的解析度也優(yōu)于PDP，在2003年的時候看來是這樣的。因為當時業(yè)內的普遍看法是LCD不可能在在大屏幕上迅速成為主流，大屏幕要么是PDP，要么是DLP，類似還有一個叫OLED的技術。我們覺得DLP從性價比和未來技術前景看都可能比PDP更加有競爭力，正是基于這個判斷，認為收購湯姆遜可以得到DLP的核心技術和專利。

我們并購是希望得到三個方面的能力：一是提高產品的創(chuàng)新能力，二是擴大歐洲市場和渠道，三是建立全球的供應鏈體系。我們希望DLP的領先能夠彌補TCL在技術上的不足，當時全球擁有這個技術的企業(yè)也不多。但最終2006年我們決定放棄，實際上2005年已經(jīng)基本上沒有資金投入了。因為后期LCD產品技術發(fā)展太快，而DLP技術的發(fā)展沒有達到我們預期的效果和速度。

我覺得這個失敗不是單純的技術問題。我們當時對LCD技術產品估計是有問題的，沒有預測到LCD會成長的那么快，這一點對我們影響很大。但是你看2003年LCD產業(yè)的預估，整個行業(yè)內最樂觀的估計都沒有達到2005到2008年這幾年的發(fā)展速度，它后來的發(fā)展速度確實超出了當時所有人的預測。

《商務周刊》：您之前曾提到，2005年海外巨損的原因是戰(zhàn)略調整速度慢于市場變化。

李東生：我覺得意識到需要調整是一回事，而你有沒有這種執(zhí)行力，整個系統(tǒng)是不是能夠及時調整到位，這才是最關鍵的。講的直白一點，再遲鈍的主管，市場都這么評價了，你也不會聽不進去，現(xiàn)在很多問題不在于沒有意識到，而是你有沒有非常好的可行的計劃以及非常強的執(zhí)行力，而且能快速執(zhí)行到位，這才是最重要的。

我們一直不斷在提高執(zhí)行力，這是企業(yè)管理永遠要面對的一個問題?，F(xiàn)在我們總體能力不斷提高，最重要的指標也包括執(zhí)行力。一個公司的執(zhí)行力跟它的組織結構有關系，一般來講一個相對穩(wěn)定的組織，執(zhí)行力就會更強，因為整個系統(tǒng)比較清晰。一個變動的組織，像我們要重組那么大的一個業(yè)務組織，因為組織都在不斷變動當中，組織的系統(tǒng)和責任者之間的授權和責任也是在不斷調整，在這種情況下要提高執(zhí)行力是不太容易的。而且這種并購也帶來了不同管理習慣組織的融合，本身互相適應也要有一個很長的時間，這種磨合是必然的。

我沒有原罪

《商務周刊》：TCL28年發(fā)展中有很多關節(jié)點是與整個中國經(jīng)濟的改革開放步伐息息相關的，除了跨國并購，我們回顧一下TCL的股份制改造。國企改革一直有很多爭論，TCL在2002年和2003年的阿波羅計劃外界也有很多解讀，當時這個整體上市計劃遇到了怎樣的困難？

李東生：阿波羅計劃是我們整體上市的計劃，為什么要定名為阿波羅呢？因為上市本身是一個非常機密的事情，不能讓相關的一些字眼出現(xiàn)在文件里，這也是一個通行的做法，這個計劃2002年開始，到我們2004年1月份整體上市就成功了。

阿波羅計劃也包括內部的一些重組，因為整個上市計劃要吸并原來已經(jīng)上市的通訊部分，在這個過程中又引入了戰(zhàn)略投資者，飛利浦、東芝就是在這個階段投資TCL。總體來講這是企業(yè)治理結構、股東結構重組的一個計劃，將我們企業(yè)從一家國有控股的有限責任公司變成股權多元化的股份經(jīng)營公司。

TCL整體上市在中國國有企業(yè)當中是最早的，計劃歷時兩年。因為證監(jiān)會開始有顧慮，我們上市的模式是完全創(chuàng)新的，而且申請上市的時間正好是中國股市非常低迷的時期，對股市各種各樣的批評都有。在那種情況下，任何一種新的重組上市方式都意味著會有很大的風險，相關監(jiān)管機構要承擔一定的責任。但也就是因為這樣，后來尚福林主席上任之后覺得這也許是國有企業(yè)今后體制改革的一種方式，所以就支持我們作為試點。我們規(guī)模也不是很大，如果成了可以為其他企業(yè)做一個樣板，不成的話也不會有太大影響，所以同意我們吸收、合并、整體上市。

由于之前沒有這樣的先例，所以相關政策法規(guī)當中有一些空白點，按照當時的法規(guī)要完全符合條件的話，需要相關的管理部門補充文件。對我們來講，說服那些部門蓋章要花很多時間，要管理部門理解這樣做對企業(yè)是好的、對整個資本市場是好的、對中國經(jīng)濟改革是好的。另外我們也要讓管理部門了解這樣做與現(xiàn)有的規(guī)則是不矛盾的，是合法的。當初確實有很多空白，給不給你蓋章在于這個管理部門的判斷，能做出這個判斷決定的人至少是部一級的領導。

《商務周刊》：和TCL前面的體制改革一樣，最后TCL整體上市還是很順利地通過了審批，成為中國企業(yè)改制的一個范本。

李東生：實際上TCL的體制改革在中國企業(yè)改革當中確實可以說是很成功的一個案例。如果講機遇和背景，我們企業(yè)是地方國有企業(yè)，但政府沒有往企業(yè)投資多少錢，一開始成立時就是通過銀行貸款和做貿易來積累。當時廣東省正在推動進行企業(yè)體制改革的實驗，從1993年開始，大環(huán)境下一直在思考怎么來改。當時的惠州市政府領導也很支持做嘗試重新激發(fā)企業(yè)的活力。

在市委市政府的支持下，我們就提出了改制的方案。方案制訂的基本點是改制首先不能動存量資產，要嘗試在增量資產里去做，做到公平性和社會各方面能夠接受。最終我們的改制方案是對大股東——國家有利，對企業(yè)發(fā)展有利，另外企業(yè)發(fā)展之后能夠形成對整個社會效益的貢獻效果更加明顯。在這種前提下，我們推動的是安全穩(wěn)妥同時不引起質疑地實現(xiàn)企業(yè)的體制改革，也實現(xiàn)了管理層持股的目標。

具體的作法就是由政府將企業(yè)授權給我經(jīng)營，并且給增量資產定了一個標準，10%的凈資產回報率，超過10%部分，政府得大頭，我們得小頭。當時我們沒有說獎股，這個錢給了我們之后就要按照標準扣稅，扣完稅之后再買回公司的股票，每次先在賬上給你看一看，然后再轉成公司的股份，最后你拿到的是公司增資認購單，錢是扣稅之后變成了公司的資本。以前政府不分紅，改制之后他每年都分紅了，政府把他那一部分拿去分紅，我們這部分變成股份。另外中間還有兩次政府鼓勵大家投資買股，大概有2000多員工先后參與，自己拿錢出來買公司的股票，所以這兩部分構成我們持股的來源。

在執(zhí)行改制方案時規(guī)定：我必須要拿個人資產做押金。我拿出了個人30萬元的現(xiàn)金加上父親和自己的兩套房子，共50萬元作為授權經(jīng)營的風險抵押金。我父親當時剛退休，這房子是他最值錢的資產了，但我還是把這個房子做了抵押金，2001年才把房契收回來。5年授權經(jīng)營做完之后，連獎勵的股權、買股，企業(yè)持股大概不到40%，國家的持股還有60%多一點點，然后政府把其中20%的股權再轉讓給飛利浦、東芝這幾個海外的戰(zhàn)略投資者，改造成一個多元股權結構的股份制企業(yè)，這是第二步。接下來的第三步才是整體上市。

總體來講，我覺得國家經(jīng)濟改革的方向一直很清晰，國有資本在競爭性產業(yè)里逐步減少，在這些領域鼓勵股權多元化、鼓勵開放。另外，改制過程中良好的實際效果和總體社會效益，也讓我們的改制方案在社會上得到越來越大的認同。1997年啟動改制時我們對1996年資產做過一個審核，當時我們企業(yè)的凈資產是3億多，改制的第一步就是地方政府知道在我這里有多少錢，所以財政局就多了3億多的國有資產。

當時的惠州市長李鴻忠在我們企業(yè)改制大方向的把握上也起了很重要的作用。他對整個方案的要求很清楚，就是不能與政策法規(guī)有沖突，要合法合規(guī)，創(chuàng)新有度。我舉個例子，當時我們第一年擴大獎勵，這個獎勵轉成股份到底要不要扣稅，這里面的政策是空白的，當時廣東省有個文件就說轉贈紅股是不用交稅的。但是李鴻忠市長覺得改制就不能算紅股，要變成真正的實股，實股這一塊要不要交稅呢？沒有規(guī)定。我們就寫報告給市稅務局匯報，稅務局不敢定，然后就給省稅務局匯報，省稅務局也不敢定，就一起打報告到國家稅務總局，國稅總局專門為我們轉贈收益到底怎么扣稅下了一個文。那幾年我記得我在惠州交個人所得稅是最多的。

這些文件后來在我們整體上市時，成為資產形成合法性的最重要依據(jù)之一，當時如果不是李鴻忠堅持，可能我們就不會把這個事情辦的那么干凈。你在企業(yè)中的資產合法性怎么體現(xiàn)呢？就是要從稅收環(huán)節(jié)體現(xiàn)，交了稅那就合法了。所以前幾年有一個詞叫原罪，但是我可以很自信地說，我是沒有原罪的。