傳統(tǒng)的財務(wù)流程已成為制約企業(yè)高速發(fā)展的桎梏。借助信息技術(shù)，整合業(yè)務(wù)相關(guān)財務(wù)流程，已是大勢所趨。

面對企業(yè)性質(zhì)的根本改變和“超競爭”的市場環(huán)境，A企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程、管理流程、財務(wù)流程這幾套老把式將無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的新要求，流程優(yōu)化、流程重組勢在必行。

基于案例分析企業(yè)目前財務(wù)流程的缺陷

◆ 財務(wù)流程中財務(wù)部門的定位不準確

由于A企業(yè)剛剛完成轉(zhuǎn)制，財務(wù)部門的職能還沒有完全地轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)國企對財務(wù)部門的要求僅限于收入、成本核算和報表編制，基本不涉及任何管理職能。受傳統(tǒng)組織體系的制約，財務(wù)部門并不采集業(yè)務(wù)流程的全部數(shù)據(jù)，而只采集影響企業(yè)財務(wù)報表的數(shù)據(jù)，而相關(guān)數(shù)據(jù)被分別保存在財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員手中，等到會計期末再在財務(wù)部門匯總。該流程方式不僅使流程環(huán)節(jié)增加，而且忽略了大量的管理信息，并導致了財務(wù)部門與其他部門之間信息的相關(guān)性降低，與其他部門之間產(chǎn)生信息隔閡，無法實現(xiàn)信息在組織內(nèi)部有效的共享。因此，傳統(tǒng)的財務(wù)流程模式，使得財務(wù)部門未能多角度了解企業(yè)的財務(wù)狀況，難以實現(xiàn)財務(wù)管理的目標。

◆ 財務(wù)流程導致控制滯后

財務(wù)流程導致控制滯后，往往表現(xiàn)為事后控制，使對財務(wù)管理的評價變成了對過去的評價和總結(jié)，企業(yè)無法從效益的角度對生產(chǎn)經(jīng)營活動進行實時控制。這是由于財務(wù)數(shù)據(jù)通常不是在業(yè)務(wù)發(fā)生時實時采集，而是業(yè)務(wù)發(fā)生后采集，財務(wù)數(shù)據(jù)經(jīng)過若干通道環(huán)節(jié)的加工才能供管理者使用。對于以項目型運作為主的A企業(yè)來說，成本的實時控制尤其重要，不能等到整個項目實際發(fā)生的費用已經(jīng)超出預算范圍才進行財務(wù)控制，那已為時過晚。

◆ 預算調(diào)整弱化

財務(wù)預算是基于一系列假設(shè)的量化預算，當原假設(shè)條件發(fā)生變化時，預算計劃數(shù)與實際數(shù)的偏差超出臨界時，應(yīng)考慮預算調(diào)整。傳統(tǒng)的預算調(diào)整形式，常常采用期后追認，使企業(yè)的經(jīng)營活動經(jīng)常處于被動之中，同時也為松弛預算埋下了隱患。期后追認調(diào)整法遠遠滯后于事件的發(fā)生，從效應(yīng)期往理論角度出發(fā)，為了規(guī)避風險而虛報預算、壓低收入或高估成本費用等，從而導致預算松弛行為的發(fā)生。特別是以預算作為評定業(yè)績的基礎(chǔ)時，部門負責人常常認為較低的業(yè)績評價標準既有利于目標實現(xiàn)，又可獲超額利益。

基于案例對現(xiàn)有財務(wù)流程的弊端進行深入的分析后，我們可以發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的財務(wù)流程已成為制約企業(yè)高速發(fā)展的桎梏。面對信息技術(shù)的巨大影響，企業(yè)通過借助信息技術(shù)對財務(wù)流程進行分析，清除無效財務(wù)流程，整合業(yè)務(wù)相關(guān)財務(wù)流程，實現(xiàn)職能型財務(wù)向功能型財務(wù)的轉(zhuǎn)變，加強財務(wù)管理的事前預測和事中控制已是大勢所趨。

財務(wù)流程與信息技術(shù)融合的優(yōu)勢分析

◆ 實現(xiàn)財務(wù)信息的鏈接

網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展打破了傳統(tǒng)財務(wù)流程無法觸及異地分支機構(gòu)的空間限制，使物理距離變成了鼠標距離。利WEB技術(shù)和遠程傳輸協(xié)議，信息使用者可以在規(guī)定范圍內(nèi)提取所需要的財務(wù)信息，實現(xiàn)財務(wù)的遠程傳輸。信息技術(shù)打破物理上的空間限制，降低財務(wù)信息的數(shù)據(jù)處理成本。

◆ 加速財務(wù)信息的互動

WEB縮短了財務(wù)信息傳遞的時間，使得財務(wù)管理的實時處理成為可能。利用共享的網(wǎng)絡(luò)管理控制系統(tǒng)相關(guān)傳遞所需的財務(wù)信息和相關(guān)指令，實現(xiàn)不同部門之間的信息互動。通過財務(wù)信息的互動，實現(xiàn)財務(wù)控制鑲嵌財務(wù)流程之中，利用財務(wù)預測。決策以及控制。

◆ 提高財務(wù)信息的質(zhì)量

傳統(tǒng)的財務(wù)流程存在手工處理的環(huán)節(jié)，不僅浪費時間，而且在處理的過程中由于人為因素的存在，造成財務(wù)信息的收集滯后和不透明。運用信息技術(shù)，就能依靠計算機鏈接共享數(shù)據(jù)庫的業(yè)務(wù)流程資料自動進行審核。一方面可以加快業(yè)務(wù)處理的速度，另一方面可減少業(yè)務(wù)處理過程中人為因素的影響，提高財務(wù)信息的質(zhì)量。

財務(wù)流程優(yōu)化的實現(xiàn)途徑

◆ 建造共享數(shù)據(jù)庫，完善信息技術(shù)平臺

基于共享數(shù)據(jù)庫的系統(tǒng)提供了多層次的處理環(huán)境，一方面它包含全局一致的、細節(jié)的、當前或接近當前的數(shù)據(jù)，可以進行全局聯(lián)機事務(wù)處理；另一方面，它是以一種面向主題、集成的數(shù)據(jù)環(huán)境，適用于完成日常的決策分析，將這些系統(tǒng)的數(shù)據(jù)抽取到共享數(shù)據(jù)庫中進行數(shù)據(jù)共享并為決策提供數(shù)據(jù)支持。建造共享數(shù)據(jù)庫后，就能打破傳統(tǒng)的財務(wù)、業(yè)務(wù)流程完全獨立的狀況，有利于各類相關(guān)人員及時輸出所需要的信息。既簡化了流程，又能最大程度上實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理的目標。

◆ 建立流程型財務(wù)組織

變革傳統(tǒng)的財務(wù)流程后，職能型財務(wù)組織無法適應(yīng)新流程的需要，必須建立流程型財務(wù)組織。與傳統(tǒng)的職能型組織相比，流程型財務(wù)組織模糊了傳統(tǒng)組織部門的界限，按照財務(wù)的流程組建流程組，流程組成員不僅包括財務(wù)人員，而且包括相關(guān)的業(yè)務(wù)人員。流程型財務(wù)組織具體包括預算、營運、投資和資金、籌資等財務(wù)流程組，其中營運流程組還可以細分為生產(chǎn)、銷售與收款、購貨與付款等流程小組。

◆ 優(yōu)化傳統(tǒng)財務(wù)流程

＊ 成立財務(wù)流程優(yōu)化團隊

流程優(yōu)化團隊由企業(yè)高層領(lǐng)導、各相關(guān)部門和外部咨詢團隊三個方面共同組成，相互溝通、相互協(xié)調(diào)。企業(yè)高層領(lǐng)導負責指揮財務(wù)流程優(yōu)化，把握財務(wù)流程優(yōu)化的方向，協(xié)調(diào)處理優(yōu)化過程中出現(xiàn)的矛盾和問題；信息技術(shù)部門提供技術(shù)支持，確保財務(wù)流程的順暢與快捷；財務(wù)部門根據(jù)本企業(yè)財務(wù)活動的特性，提出現(xiàn)有財務(wù)流程的問題并提出希望達到的效果；企業(yè)外部工作組在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，獨立、客觀地修正現(xiàn)有的財務(wù)流程。

＊ 診斷分析現(xiàn)有流程

首先由財務(wù)部門提出現(xiàn)有財務(wù)流程清單，并對財務(wù)流程的要素進行描述，在外部咨詢團隊的指導下繪制財務(wù)流程圖；其次結(jié)合信息技術(shù)部門和業(yè)務(wù)部門分析財務(wù)流程，判斷在信息技術(shù)下的非增值流程和重復流程；再次在充分考慮內(nèi)外部客戶的基礎(chǔ)上，診斷需要優(yōu)化的子財務(wù)流程。

＊ 借助信息技術(shù)簡化、集成財務(wù)流程

＊ 清除無效財務(wù)流程。在對財務(wù)流程診斷的基礎(chǔ)上，清除非增值作業(yè)。非增值作業(yè)主要包括：等待時間、重復的任務(wù)、財務(wù)信息不同格式的重新調(diào)整等。消除非增值作業(yè)有以下幾個方面：首先，消除不必要的等待和傳遞時間，以付款流程為例，在采用統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫情況下，采購部門只需要把訂單信息輸入數(shù)據(jù)庫，無需向財務(wù)部門報送訂單副本，驗收部門只需將驗收信息輸入統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫，也無需向財務(wù)部門報送驗貨單，財務(wù)部門根據(jù)數(shù)據(jù)庫信息和供貨商的發(fā)票向其支付貨款；其次，清除重復作業(yè)。在財務(wù)流程中，每一項業(yè)務(wù)必須經(jīng)過相關(guān)主管領(lǐng)導的層層簽字審批，這些審批手續(xù)不僅延長財務(wù)流程的周期，而且造成審批人員的重復作業(yè)。因此，根據(jù)發(fā)生錯誤的概率來決定審批環(huán)節(jié)設(shè)置的必要性，根據(jù)控制對象金額的大小，進行分層授權(quán)審批。恰當?shù)剡x擇審批人，讓確實能夠控制錯誤發(fā)生的人員進行審批，清除流程中的重復作業(yè)。

＊ 精簡冗余財務(wù)流程。企業(yè)部門的劃分以職能為標準，職能相同或者相近的作業(yè)劃歸一個部門。但是業(yè)務(wù)的發(fā)生是連續(xù)的，很少存在一個部門可以完成的業(yè)務(wù)。不同的部門對業(yè)務(wù)的反映是不同的，兩個部門可能存在對同一個業(yè)務(wù)兩個側(cè)面的反映。在這樣的業(yè)務(wù)處理活動中，可以把另外一個部門的反映流程進行精簡，由一個部門完成即可。

＊ 整合作業(yè)相關(guān)的財務(wù)流程。把相關(guān)的作業(yè)貫穿起來，實現(xiàn)作業(yè)的連續(xù)進行，連貫、流暢的作業(yè)能保障財務(wù)流程的流暢。以多分支機構(gòu)運作的企業(yè)為例，為了集中核算，把傳統(tǒng)流程下按照地區(qū)或事業(yè)部建立的財務(wù)部門撤銷，統(tǒng)一核算。合并作業(yè)相關(guān)的財務(wù)流程，強化財務(wù)管理職能。