欄目導語: 不同部門、不同崗位之間的扯皮推委、兜圈子效率低下，在一些企事業(yè)單位很常見。能不能讓跨部門跨崗位的人協同起來“做正確的事”，這是流程管理擅長的問題。能不能跨部門跨崗位的人都象最有經驗的人那樣“正確地做事”，這是知識管理擅長的事情。流程管理、知識管理，流程管道和知識活水，兩手都要抓、兩手都要硬。AMT致力于成為幫助企業(yè)“流程和知識結合出實效的NO.1專家機構”。本專欄由AMT合伙人王玉榮女士主持。

流程優(yōu)化不是要說服每個人，而是要設置“停車場”。

假如你想要推進一件事情的變革，七嘴八舌的建議聽到很多，尤其在那種低效率的會議上。那么，如果要聽取每一個建議、讓每個人都覺得滿意，然后再變革，這肯定是不切實際的，但道理道理誰都明白，做起來卻沒有那么容易。

今年我在某企業(yè)組織“面向行動的流程管理學習”，該企業(yè)的領導和研討會的組織者都非常重視、認真和職業(yè)。企業(yè)拿出了幾個待改進的流程，分別組成了小組，兩天“面向行動的學習”之前，小組已經拿出了流程改進初稿。

到了第二天研討時，有一個小組成員就提出，他的建議沒有被小組——尤其是小組組長、該流程上的關鍵領導所——采納，于是他退出小組交流，并提出需要一個專門的時間段把自己的意見好好闡述一下。我作為現場的顧問講師，感覺到其他參加培訓的經理人把一個問號拋給了我: 你作為顧問支持不支持這種做法？這個人敢于違背領導而直言，顧問偏向哪一邊？

而我的意見是，首先要肯定這個經理人積極主動的思考和愿意參與的良好本意，如果根本就沒有思考、不愿意參與，他才懶得出頭呢。但是，我的根本觀點是不贊成。自己的一個提議不被小組認同，就退出討論、不聽取其他人的不同視角的討論、甚至認為其他人的討論是錯誤的這一系列行為都是十分消極的。如果人人都這樣，那么一場好好的流程討論會就變成了看誰先退出的無厘頭競賽了。

對于這位經理人，我覺得這個做法更好：

首先，是要闡述自己的建議，但要有數據和事實的支撐，有不同方案的量化的分析和比較，否則你很難說出方案A為什么就一定比方案B要好，哪怕你自己覺得自己提出的方案A就是很好，其實每個人都認為自己的方案會很好。

其次，只有量化的分析也不足夠，量化的東西要有指向，即和公司本年度本季度的提升方向結合。如果本年度是要提高效率，你再論證你的方案是一個省錢的好方案又怎樣呢？因此，我不太贊同在討論會上頭腦風暴提出太多創(chuàng)新的靈機一動的“方向性”的改進點子，“方向性”的改進都應該到公司年度/季度的管理要求去拿、去繼承、去引用，流程討論會上只要進行“實踐性、操作性”的創(chuàng)新點子就好了。

第三，如果現場不能給出數據和事實的支撐，就建議一個行動計劃，去采集數據和事實。

第四，對其他人提出的甚至是主流的方案，要積極地甚至尖銳地提出問題，讓其他人來反思其中的硬傷，而不是直接自己說其他人的方案是如何的不好。

最后，如果其他人的主流方案最后形成了決議，那么“惡法也執(zhí)行”，不能以自己有反對理由就袖手甚至阻礙執(zhí)行。

對于小組的主持人，其實最好不要由最高業(yè)務/行政領導來擔任，這位主持人要注意如下幾點：

第一，設置“停車場”。即，一旦討論中有一些問題分歧會嚴重影響討論進程，就先擱置進入“停車場”（專門用一頁獨立的大白紙把它記錄下來）。后續(xù)討論中一旦發(fā)現對這個分歧有解決辦法了，再把“車”開出來（從白紙上刪除）。

第二，把小組的討論目標、階段共識，及時顯性、有形地寫在一張大白紙上。后續(xù)討論中有誰違反以上目標和既有共識，就要糾偏。

第三，用話語/眼神/肢體語言來及時肯定每個成員的參與，用隱性、無形的紐帶把成員團結起來進行集思廣益。

綜上所述，我們強調，流程優(yōu)化時的一種思維模式是，流程優(yōu)化討論時并沒有一個必然任務是去說服每個人，每個人也不要期待自己的意見一定會被采納。