劉　遠(yuǎn)

企業(yè)文化整合是企業(yè)并購實(shí)施階段中重要的環(huán)節(jié)，但它也是最難以把握的。在市場經(jīng)濟(jì)競爭中，企業(yè)競爭的核心已轉(zhuǎn)向人才的競爭，轉(zhuǎn)向企業(yè)文化的競爭。因此，企業(yè)并購過程不僅僅是企業(yè)間有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的優(yōu)化組合，更重要的是企業(yè)文化的優(yōu)化組合。因?yàn)槠髽I(yè)文化整合是企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵所在,是現(xiàn)代企業(yè)管理構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力的一重要組成部分。

企業(yè)文化整合對并購企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響

企業(yè)文化通常被看作企業(yè)或企業(yè)管理的靈魂。從企業(yè)文化的上述含義看，一旦企業(yè)形成了其獨(dú)特的文化，就很難為其它企業(yè)所獲取和模仿。企業(yè)文化的上述特點(diǎn)，決定了并購企業(yè)文化整合的焦點(diǎn)應(yīng)集中于企業(yè)的價值觀念和精神文化層面。而并購后的文化整合就是要以原有的優(yōu)勢文化為基礎(chǔ)，通過兩種不同文化之間的相互接觸、交流、吸收、滲透及對其過程的管理，即吸收不同文化中的優(yōu)秀成分，同時去掉一些落后成分，而建立起來的一種更加具有生命力和市場競爭力的新的企業(yè)文化體系。

企業(yè)并購的動因可以歸納為以下幾種：（1）經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)；（2）財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)；（3）多元化動機(jī)；（4）企業(yè)擴(kuò)張動機(jī)；（戰(zhàn)略調(diào)整動機(jī)）；（5）管理者顯示才能和業(yè)績動機(jī)。企業(yè)并購主要目標(biāo)是考慮兩家（或者兩家以上）企業(yè)并購后如何能為股東和利益相關(guān)者創(chuàng)造更大的價值。

為了提高企業(yè)并購的成功率，很重要的一點(diǎn)是加強(qiáng)并購后企業(yè)文化整合的力度。企業(yè)文化包含在集體價值觀體系、信仰、行為規(guī)范及理想之中，是激勵人們產(chǎn)生效率和效果的源泉。不同的企業(yè)在文化上會存在一定的差異，這種文化差異對整合有很大的影響。文化是企業(yè)的長期積累和沉淀，不可能在短期內(nèi)有較大的改變，但通過加強(qiáng)交流和溝通，能夠建立相互的尊重和理解，達(dá)到相互適應(yīng)。企業(yè)文化整合是影響公司并購戰(zhàn)略與長期經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵要素，也經(jīng)常被看作是影響并購成功的最終標(biāo)志。在很多的并購實(shí)踐中，盡管技術(shù)、市場、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等方面的整合非常成功，但因?yàn)殡p方在價值觀、行為規(guī)范和思維方式等文化上的碰撞和沖突導(dǎo)致并購的最終失敗。

企業(yè)文化整合的重點(diǎn)在于通過文化整合過程，建立雙方相互信任、相互尊重的關(guān)系，拓展雙方員工全球化思維，培養(yǎng)雙方經(jīng)理人能接受不同思維方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使雙方能在未來企業(yè)的價值、管理模式、制度等方面達(dá)成共識，以幫助并購企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)其它方面的整合，為同一目標(biāo)而努力。

我們先來看成功的例子。美國的思科公司是并購成功的一個典型。在過去的9年多時間里，思科成功地收購了80多家大大小小的公司，最繁忙的時候曾在10天內(nèi)吃掉4家公司。成功的收購策略推動了思科的高速成長，使其先后超越英特爾和微軟等成為全球最有價值的公司，并贏得“并購發(fā)動機(jī)”的美譽(yù)。思科在收購這些企業(yè)后，實(shí)施無裁員政策。一般來說，企業(yè)并購后的員工離職率平均超過20％，而思科只有2％左右。思科認(rèn)為，并購得以成功主要得益于企業(yè)文化的整合。在思科的并購團(tuán)隊(duì)中設(shè)有思科“文化警察”一職，負(fù)責(zé)在并購前評估并購對象的企業(yè)文化和思科文化的兼容性，這位“警察”說：“無論目標(biāo)公司的技術(shù)和人才再好，如文化不能兼容，我們會毫不猶豫地放棄，但是，如果我們一旦決定，我們的速度是驚人的。” 而且被并購對象的企業(yè)文化是否與思科融合，甚至成了思科掌門人錢伯斯五條兼并“經(jīng)驗(yàn)法則”之一。

不過，從國際經(jīng)驗(yàn)來看，文化整合并不是一件容易的事，失敗于文化整合的并購案例并不鮮見，甚至比成功的例子還要多。例如，奔馳與克萊斯勒的合并案在持續(xù)了三年之后，潛在的危機(jī)就暴露無遺。2001年年初，該公司宣布，由于克萊斯勒公司發(fā)生的一些問題，致使公司去年盈利受到影響，并且股票價位僅為收購前的一半。公司陷于如此境況，很大程度上是由于并購雙方在文化上的差異所致：德國公司與美國公司的管理文化有著本質(zhì)的不同，盡管戴姆勒在克萊斯勒盡力制造聯(lián)合而非收購的氣氛，但德國的管理層仍然感受到嚴(yán)重的敵意和排斥，因此造成大批克萊斯勒的資深職員或退休或辭職，直接影響了整合后的發(fā)展。

研究發(fā)現(xiàn)，并購成功與否，不僅僅依靠被并購企業(yè)創(chuàng)造價值的能力，更大程度上是依靠并購后的整合，尤其是文化整合。

企業(yè)文化整合的總體構(gòu)想

一般來說，我們在進(jìn)行企業(yè)文化整合時可以考慮以下三個原則：

第一，診斷、分析并描述現(xiàn)有的文化。比較雙方文化的異同點(diǎn)，這樣，就可以區(qū)分出溝通中發(fā)生的文化障礙、文化差異及其他問題；判斷新的文化在合并中所扮演的角色；確定為何需要一種特定的文化，以及從這種文化上將得到什么。

第二，求大同、存小異，建立信任。企業(yè)文化相對于技術(shù)、組織等而言，更多的屬于一種“軟”件，體現(xiàn)在人們的行為和觀念中，而人們的行為和觀念不容易協(xié)調(diào)一致。雖然吃“休克魚”是一種很有效的方式，但它只是、也只能是作為一種特殊的例子。我們遇到的更多的例子都是必須在存異的基礎(chǔ)上來求同。完全排斥對方的文化傳統(tǒng)是一件非常愚蠢的事情，它不僅會增加被并購方的排外心理，引起他們的反感情緒，嚴(yán)重的話會造成高層管理人員和員工的出走，不利于并購后企業(yè)的和諧發(fā)展。

第三，溝通，溝通，再溝通。企業(yè)文化的實(shí)施是需要時間的，而這個時間的長短則視溝通情況而定，也就是說，這段時間大多都是為溝通而存在的。好的溝通有利于員工了解公司的愿景，減少實(shí)施中的摩擦，從而使整合后的企業(yè)文化更快、更容易地得到貫穿于每一個員工的心中，并帶來無限的管理動力。

企業(yè)文化整合適應(yīng)模式的選擇

企業(yè)文化整合選擇模式有吸納式、滲透式、分離式和消亡式。

吸納式文化整合模式是指被并購方完全放棄原有的價值理念和行為假設(shè)，全盤接受并購方的企業(yè)文化，使并購方獲得完全的控制權(quán)。鑒于文化是通過長期習(xí)慣根植于心靈深處的東西，很難輕易舍棄，這種模式只適用于并購方的文化非常強(qiáng)大且極其優(yōu)秀，能夠贏得被并購企業(yè)員工的一致認(rèn)可，同時被并購企業(yè)原有文化又很弱的情況。

滲透式文化整合模式是指并購雙方在文化上互相滲透，都進(jìn)行不同程度的調(diào)整。這種文化整合模式適合于并購雙方的企業(yè)文化模式相似，且彼此都欣賞對方的企業(yè)文化，愿意調(diào)整原有文化中的一些弊端的情況。特別是當(dāng)并購發(fā)生在相關(guān)產(chǎn)業(yè)（如橫向并購戰(zhàn)略）且并購方是多元化企業(yè)時，可以選擇滲透式文化整合模式。此時，被并購方將被允許保留部分企業(yè)文化，同時雙方努力尋求多方面的協(xié)同效應(yīng)。

分離式文化整合模式，顧名思義，在這種模式中被并購方的原有文化基本無改動，在文化上保持獨(dú)立。運(yùn)用這種模式的前提是并購雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿文化有所改變，同時，并購后雙方接觸機(jī)會不多，不會因文化不一致而產(chǎn)生大的矛盾沖突。當(dāng)并購發(fā)生在非相關(guān)產(chǎn)業(yè)時（如縱向一體化并購戰(zhàn)略和多元化并購戰(zhàn)略），容忍多元文化的并購可以選擇分離式模式。

消亡式文化整合模式，即被并購方既不接納并購企業(yè)的文化，又放棄了自己的原有文化，從而處于文化迷茫的整合情況。這種模式有時是并購方有意選擇的，其目的是為了將企業(yè)揉成一盤散沙以便于控制，有時可能導(dǎo)致文化整合失敗。（作者系山東大學(xué)管理學(xué)院會計(jì)理論與實(shí)務(wù)專業(yè)碩士研究生）