蔣　平

當(dāng)一位員工因工作業(yè)績(jī)突出而被晉升為管理人員后，他的表現(xiàn)還會(huì)像以前那樣優(yōu)秀嗎?要想使其成為一名合格的管理者，你會(huì)怎樣做?

李瑋是A國(guó)有商業(yè)銀行的公司部客戶經(jīng)理，他出色的工作不僅讓同事欽佩，而且還獲得上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的極高評(píng)價(jià)。在去年的一次選拔中，李瑋成功競(jìng)聘為本團(tuán)隊(duì)的主管，負(fù)責(zé)整個(gè)能源領(lǐng)域的大客戶營(yíng)銷及管理，但升職后不到半年，李瑋就發(fā)現(xiàn)大家對(duì)自己的評(píng)價(jià)發(fā)生了極大的變化。一方面下屬開始抱怨他管理得太瑣碎，很多事情都要親歷親為，且工作目標(biāo)設(shè)定不明確；同時(shí)，部分同事還反映，李瑋在與其它部門合作時(shí)缺乏靈活性和合作意識(shí)。另一方面，他所承擔(dān)的任務(wù)不僅無法單獨(dú)完成，甚至往往需要上級(jí)王總幫助才能勉強(qiáng)完成，因此王總也很困惑：為什么在不到6個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，一位原本很成功的客戶經(jīng)理就變成了一位失敗的管理者呢?下一步該怎么辦?是繼續(xù)讓他擔(dān)任團(tuán)隊(duì)主管，還是重新調(diào)整到其它崗位?如果不讓李瑋繼續(xù)擔(dān)任團(tuán)隊(duì)主管，他很有可能會(huì)離開本行，這極可能會(huì)帶來客戶的流失。如果讓他繼續(xù)擔(dān)任，如何才能提高他的管理水平，成為一名合格的管理者呢?

隨著中國(guó)銀行業(yè)全面對(duì)外開放，外資銀行憑借其先進(jìn)的技術(shù)、豐富的經(jīng)驗(yàn)、良好的服務(wù)、優(yōu)秀的管理，無疑給中國(guó)銀行業(yè)，尤其是國(guó)有商業(yè)銀行帶來了巨大的沖擊和挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)方式無法滿足市場(chǎng)發(fā)展的需要，更無法支持金融企業(yè)在這場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得領(lǐng)先。

在與多位人力資源經(jīng)理的溝通中，筆者注意到，在多數(shù)國(guó)有商業(yè)銀行里，重業(yè)務(wù)輕管理的意識(shí)仍然存在。比如在制訂培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，各種業(yè)務(wù)培訓(xùn)排得滿滿當(dāng)當(dāng)，但管理培訓(xùn)卻少得可憐，而且往往只針對(duì)高層管理者。雖然國(guó)有商業(yè)銀行很早就建立了自己的管理人才后備庫，但因缺乏好的培養(yǎng)體系與方法，很容易出現(xiàn)上述案例中的情況。為幫助人力資源部門解決類似的管理能力培養(yǎng)問題，筆者所在的工作團(tuán)隊(duì)嘗試把個(gè)人能力提升計(jì)劃引入到銀行領(lǐng)域，其中總特別強(qiáng)調(diào)了與銀行本身的任用、培養(yǎng)機(jī)制相結(jié)合，而且取得了良好的效果。

個(gè)人能力提升計(jì)劃(Personal Development Program，簡(jiǎn)稱PDP)是一個(gè)融合了素質(zhì)測(cè)評(píng)、輔導(dǎo)、培訓(xùn)等多種發(fā)展工具的管理能力提升活動(dòng)，多被用于新任職管理者和后備干部的培養(yǎng)中。在實(shí)施個(gè)人能力提升計(jì)劃時(shí)，咨詢師會(huì)針對(duì)評(píng)估中發(fā)現(xiàn)的被輔導(dǎo)人的優(yōu)勢(shì)和亟待加以彌補(bǔ)的不足，與被輔導(dǎo)人一起提出個(gè)人能力提升計(jì)劃，并幫助其在一定時(shí)期內(nèi)(一般為一年)推動(dòng)落實(shí)這一計(jì)劃。在這個(gè)過程中，一般會(huì)采用評(píng)估、輔導(dǎo)、行動(dòng)學(xué)習(xí)法等多種方式，并與本銀行的培訓(xùn)計(jì)劃緊密結(jié)合(具體實(shí)施流程如圖1所示)。下面我們以李瑋為例，介紹如何實(shí)施個(gè)人能力提升計(jì)劃幫助管理者提升管理能力。

診斷個(gè)人發(fā)展因素

診斷個(gè)人發(fā)展是做好個(gè)人能力提升計(jì)劃的基礎(chǔ)，該階段的主要任務(wù)是通過深度測(cè)評(píng)來確認(rèn)被輔導(dǎo)人的優(yōu)勢(shì)和發(fā)展需要。一方面幫助咨詢師在最短的時(shí)間內(nèi)了解被輔導(dǎo)人的特點(diǎn)，確定與成功管理有關(guān)的有待開發(fā)的具體領(lǐng)域；另一方面，通過反饋評(píng)估結(jié)果，幫助咨詢師和被輔導(dǎo)人建立起信任關(guān)系。

明確管理者勝任力模型

不同企業(yè)對(duì)管理者能力的要求不盡相同，例如處于快速發(fā)展階段的股份制銀行會(huì)要求管理者培養(yǎng)和指導(dǎo)下屬的能力強(qiáng)，以便適應(yīng)其不斷擴(kuò)充的需要，而相對(duì)穩(wěn)定的國(guó)有商業(yè)銀行可能會(huì)需要管理者具備創(chuàng)新和變革能力，以應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。怎樣強(qiáng)調(diào)勝任力模型的重要性都不為過，因?yàn)閷?duì)被輔導(dǎo)人的評(píng)估和培養(yǎng)都是建立在企業(yè)勝任力要求基礎(chǔ)之上的。少了任何一項(xiàng)關(guān)鍵的勝任力，就好比上陣打仗的戰(zhàn)士少拿了武器一樣危險(xiǎn)。因此，在項(xiàng)目開始時(shí)，咨詢師首先會(huì)結(jié)合該銀行的特點(diǎn)，與人力資源部、高層管理者共同確認(rèn)管理者的勝任力要求，明確個(gè)人能力提升計(jì)劃所要達(dá)到的目標(biāo)。

個(gè)人發(fā)展診斷

有效的評(píng)估體系可以為咨詢師和銀行提供準(zhǔn)確的診斷數(shù)據(jù)，為下一步制定發(fā)展計(jì)劃明確方向。經(jīng)驗(yàn)證明，利用幾個(gè)相互補(bǔ)充的評(píng)估工具來衡量被輔導(dǎo)人的不同方面，能更好地了解其特點(diǎn)，幫助其找到核心的待發(fā)展領(lǐng)域。常用的工具如表1所示。

在診斷后，咨詢師會(huì)根據(jù)各種工具所搜集到的信息對(duì)被輔導(dǎo)人的勝任力和管理風(fēng)格逐一分析，并整合形成管理技能評(píng)價(jià)報(bào)告。這份報(bào)告中一般會(huì)包括3600評(píng)價(jià)信息、勝任力剖析、管理風(fēng)格、優(yōu)勢(shì)特征及有待發(fā)展領(lǐng)域。

反饋評(píng)估結(jié)果

反饋評(píng)估結(jié)果是咨詢師和被輔導(dǎo)人建立信任的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但同時(shí)也是件棘手的工作，畢竟讓人們接受一些可能會(huì)對(duì)個(gè)人產(chǎn)生影響的負(fù)面信息不是一件容易的事情。例如，在與李瑋的第一次溝通中，雖然他想要改變現(xiàn)狀的意識(shí)較強(qiáng)，但在反饋其缺乏部門間合作意識(shí)時(shí)，他的抵觸情緒就很強(qiáng)烈。這主要源于他對(duì)個(gè)別同事工作方式的不認(rèn)可，認(rèn)為問題主要是在對(duì)方而不是自己。此種行為直接影響到了下屬，根據(jù)咨詢師的了解，他的很多下屬在與相應(yīng)的部門合作時(shí)也出現(xiàn)了問題，而李瑋對(duì)此毫無察覺。為此，咨詢師幫助其分析了幾次糾紛的原因和影響，并建議其用一段時(shí)間來觀察自己的這種行為給下屬帶來的影響。在下一次溝通時(shí)李瑋主動(dòng)談到了這個(gè)問題，他承認(rèn)這樣的觀察就像一面鏡子，反映出他自己從未意識(shí)到的問題。

制定個(gè)人能力提升計(jì)劃

獲得李瑋的反饋評(píng)估結(jié)果后，咨詢師和被輔導(dǎo)人就優(yōu)先發(fā)展事項(xiàng)達(dá)成了一致，繼而進(jìn)入制定個(gè)人能力提升計(jì)劃的階段。在此階段，被輔導(dǎo)人通過直接領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部等多方面的參與，采取深入面談、討論等手段形成《發(fā)展行動(dòng)表》，作為個(gè)人能力提升計(jì)劃中下一步的行動(dòng)指南。

在這個(gè)過程中，咨詢師將會(huì)評(píng)估被輔導(dǎo)人的行動(dòng)計(jì)劃，并幫助其進(jìn)行修改。在此，以李瑋加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面最初提的兩個(gè)行動(dòng)為例，編制、調(diào)整個(gè)人工作能力的《發(fā)展行動(dòng)表》(如表2所致)，一是定期和員工談心，了解員工的思想動(dòng)態(tài)；二是每年組織一次員工活動(dòng)，互相交流。但咨詢師認(rèn)為這樣的行為不夠具體，可能導(dǎo)致效果不佳的結(jié)果。通過筆者團(tuán)隊(duì)訪談和分析，發(fā)現(xiàn)了李瑋團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題的突破口，就是大部分團(tuán)隊(duì)成員都是這兩年招聘的大學(xué)畢業(yè)生，雖然熱情很高，但在業(yè)務(wù)上經(jīng)驗(yàn)少，影響了工作的展開，所以我們提出了如表2所示的行動(dòng)：

清晰的行為定義對(duì)被輔導(dǎo)人的改變更具指導(dǎo)價(jià)值，因此直接上級(jí)的參與在這一階段非常重要。一方面，直接上級(jí)的參與確保了被輔導(dǎo)人的發(fā)展方向與企業(yè)的需要相一致；另一方面，他會(huì)就發(fā)展計(jì)劃中各種行動(dòng)的可實(shí)現(xiàn)性提供意見，且在實(shí)施過程中起到監(jiān)督的作用。所以，在整個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中，王總參與到李瑋的行動(dòng)計(jì)劃制定中，根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)提出了建議，并在李瑋遇到困難時(shí)提供了必要幫助。

實(shí)施職業(yè)輔導(dǎo)計(jì)劃

在具體的個(gè)人能力輔導(dǎo)活動(dòng)中，咨詢師會(huì)采取多種方法來幫助被輔導(dǎo)人提升管理能力。下面簡(jiǎn)單介紹經(jīng)常被用到的幾種方式：

·短期體驗(yàn)——通過讓李瑋參與某些活動(dòng)了解和學(xué)

習(xí)某種能力，例如參加技術(shù)會(huì)議，參與外部顧問的一些活動(dòng)，到銀行內(nèi)部其他優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)參觀學(xué)習(xí)等，這些經(jīng)歷多以兼職形式為主，且時(shí)間較短。

·培訓(xùn)——幫助被輔導(dǎo)人掌握基本的管理知識(shí)和技能?？梢杂勺稍儙熱槍?duì)被輔導(dǎo)人的特點(diǎn)準(zhǔn)備一系列的管理技能培訓(xùn)課程(如12個(gè)月中每?jī)蓚€(gè)月一次)。

·輔導(dǎo)——由被輔導(dǎo)人與咨詢師進(jìn)行一對(duì)一的交流。一般會(huì)就《發(fā)展行動(dòng)表》中的2～3個(gè)議題進(jìn)行深入討論，幫助被輔導(dǎo)人解決行動(dòng)中遇到的挑戰(zhàn)。根據(jù)個(gè)人需要，輔導(dǎo)的次數(shù)因人而異，一般在6～12次／年。

·行動(dòng)學(xué)習(xí)法——基于一個(gè)基本的理念，即經(jīng)理獲得管理經(jīng)驗(yàn)的最好方法是通過實(shí)際的團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目操作而非通過傳統(tǒng)的課堂教學(xué)。這種方式要與人力資源部組織的管理能力提升工作結(jié)合起來。如果企業(yè)開展了類似的活動(dòng)，對(duì)于幫助被輔導(dǎo)人提升管理能力會(huì)有很大幫助。

由于各家銀行在人員任用、培養(yǎng)上的機(jī)制不同，所采用的輔導(dǎo)活動(dòng)的種類也會(huì)有所差異。一般情況下，咨詢師會(huì)以“輔導(dǎo)”方式為主，并與人力資源部一起設(shè)計(jì)使用其他方式。例如，李瑋所在的商業(yè)銀行規(guī)模較大，各類短期學(xué)習(xí)和交流活動(dòng)較多，咨詢師與人力資源部共同為其選擇了兩次短期體驗(yàn)的機(jī)會(huì)，幫其開拓了視野。咨詢師輔導(dǎo)是整個(gè)實(shí)施過程中的重要環(huán)節(jié)，咨詢師的一個(gè)重要作用是啟發(fā)被輔導(dǎo)人思考，也就是說，在解決問題時(shí)教練不會(huì)直接告訴被輔導(dǎo)人該如何解決，而是通過提問激發(fā)被輔導(dǎo)人，讓其通過思考，自己找到解決問題的方法。

例如，在一次輔導(dǎo)中李瑋提到他最近的苦惱：為了加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)實(shí)力，王總特意為自己的團(tuán)隊(duì)補(bǔ)充了一位經(jīng)驗(yàn)豐富的客戶經(jīng)理。但不知為什么，李瑋總是不能激發(fā)這個(gè)人的工作熱情，并漸漸對(duì)其失去了耐心。在輔導(dǎo)中咨詢師注意到，由于這位客戶經(jīng)理相當(dāng)資深，李瑋對(duì)他一直很尊重，總認(rèn)為他能夠自覺地去完成任務(wù)，這使得他的推動(dòng)力一直不夠。于是咨詢師問李瑋，“當(dāng)你跟他討論問題時(shí)，他會(huì)有什么樣的反應(yīng)?”李瑋回答：“不太認(rèn)真，有點(diǎn)敷衍?！薄澳敲矗阏J(rèn)為他會(huì)如何形容你在與他討論時(shí)的表現(xiàn)呢?”李瑋陷入了沉思，“可能會(huì)說我很有耐心，很細(xì)致?！钡€在繼續(xù)思考，然后有點(diǎn)興奮地說，“但他不會(huì)把我形容成一個(gè)嚴(yán)厲的人?！?/p>

隨后，在咨詢師的引導(dǎo)下，李瑋對(duì)目前的困惑提出了具體的解決方法，即先嚴(yán)肅地和這位下屬談一談；然后通過談話結(jié)果和工作的發(fā)展需要制定具體工作計(jì)劃，明確短期目標(biāo)；最后在工作的實(shí)施過程中，保持及時(shí)、持續(xù)的溝通和反饋，給予工作雙方清晰的反饋。

及時(shí)評(píng)估，不斷改進(jìn)

在對(duì)李瑋的輔導(dǎo)期結(jié)束后，可由人力資源部組織一次360度調(diào)查，再次收集周圍的人對(duì)被輔導(dǎo)人李瑋過去一年的表現(xiàn)，特別觀察李瑋執(zhí)行《發(fā)展行動(dòng)表》的具體內(nèi)容，是否與預(yù)期目標(biāo)相符。隨后，咨詢師和被輔導(dǎo)人李瑋會(huì)在最后一次交流中共同討論這次調(diào)查的結(jié)果，總結(jié)這一年的經(jīng)驗(yàn)和成果。同時(shí)對(duì)下一步提升的方向提出建議，由被輔導(dǎo)人自己提出新一年的個(gè)人能力提升計(jì)劃，開始新的自我提升過程。

在一年的實(shí)施過程中，王總逐漸感受到李瑋在管理工作上的變化，下屬和同事開始對(duì)他有了積極的評(píng)價(jià)，績(jī)效結(jié)果也相應(yīng)發(fā)生了改變。當(dāng)輔導(dǎo)結(jié)束時(shí)，360度調(diào)查報(bào)告的結(jié)果顯示上下級(jí)對(duì)李瑋的認(rèn)可程度明顯提升，他已經(jīng)基本成為一名合格的管理者。

隨著人才競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，如何在內(nèi)部有組織地尋找和培養(yǎng)管理者，越來越多地成為銀行業(yè)高層管理者關(guān)注的問題，個(gè)人能力提升計(jì)劃無疑是一個(gè)非常有幫助的工具。而個(gè)人能力提升計(jì)劃是一個(gè)針對(duì)性很強(qiáng)的個(gè)人發(fā)展工具，除了能夠幫助提升新晉升管理者的管理能力外，還能在繼任計(jì)劃中廣泛應(yīng)用。因此，筆者團(tuán)隊(duì)公司在為A銀行建立了中高層后備干部人才庫后，還為其設(shè)計(jì)了一套整體能力提升計(jì)劃，經(jīng)歷了這一環(huán)節(jié)的后備干部在擔(dān)任更高層級(jí)的工作時(shí)表現(xiàn)出了較好的適應(yīng)能力和管理素質(zhì)。