摘要：勝任力的構(gòu)建和應用是近年來我國商業(yè)銀行人力資源管理的一個熱點問題。本文分析了目前商業(yè)銀行勝任力模型構(gòu)建和應用中存在的五大問題，并提出了相應的改進建議。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；勝任力模型；構(gòu)建和應用

中圖分類號：F830，33 文獻標識碼：A 文章編號：1006-1428(2008)05-0034-04

勝任力是指能夠區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特征；勝任力模型則是指擔任某一特定任務(wù)角色所需具備的勝任力總和。目前，我國商業(yè)銀行正在進行包括推進股份制改造、健全內(nèi)控機制、完善風險管理、開展金融創(chuàng)新、建立科學有效的人力資源機制、加強信息化建設(shè)在內(nèi)的改革，而員工思想觀念的轉(zhuǎn)變和整體素質(zhì)的提升則是這一改革的關(guān)鍵。勝任力模型無疑為我國商業(yè)銀行進行人力資源改革，提高員工能力素質(zhì)和應對外資銀行的人才爭奪壓力提供了一套全新的視角、思路和方法。國內(nèi)一些商業(yè)銀行和研究機構(gòu)就我國商業(yè)銀行如何構(gòu)建和應用勝任力模型進行了研究，針對商業(yè)銀行行長(黃勛敬等，2007)、個人業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理(魏鈞、張德，2007a)、公司業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理(魏鈞、張德，2005)、風險經(jīng)理(魏鈞、張德，2007b)和地區(qū)分行全體員工的勝任力模型(樊蓓姣，2007；農(nóng)行黨校2007春季班第五課題組，2007)進行了探討，但是由于在研究和探討過程中或多或少存在一些不足，從而影響了模型的具體實施。本文將對此進行分析，并提出相應改進建議。

一、現(xiàn)有模型缺乏對模型設(shè)計基礎(chǔ)的深入分析

按照勝任力模型應用的對象，可以將勝任力模型分為三個層次或三大類：一類是所有行業(yè)某一類職務(wù)的勝任能力模型；一類是某一行業(yè)某一類職務(wù)的勝任力模型，一類是某一企業(yè)的勝任力模型。由于勝任力模型是反映某一既定工作崗位中影響個體成功的心智模式、行為方式和知識技能總和，具有動態(tài)性和實效性，會因組織內(nèi)部職位類別、職位水平和組織外部環(huán)境的不同而不同，因而一般在建立模型過程中，如果是為某個行業(yè)或跨行業(yè)的某一類職務(wù)服務(wù)，則應該基于該類職務(wù)的特點以及社會對該類職務(wù)的要求或期望，抽取有效的要素，概括出勝任力或勝任特征，如果是為某一具體企業(yè)服務(wù)，則應該首先探明該企業(yè)的使命、戰(zhàn)略目標、價值觀和企業(yè)文化，確保所構(gòu)建的勝任力模型能夠體現(xiàn)企業(yè)價值觀和企業(yè)文化，符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的需要，有利于企業(yè)團隊層面、組織層面能力的形成和業(yè)績的提升。

對于商業(yè)銀行勝任力模型的探討主要集中在后兩個類型，如為商業(yè)銀行行長、商業(yè)銀行個人業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理、公司業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理建立的行業(yè)通用勝任力模型就屬于第二類型的探討；某商業(yè)銀行某分行構(gòu)建的該地區(qū)全體員工勝任力模型就屬于第三類型的探討。當前，商業(yè)銀行在上述兩類勝任力模型的構(gòu)建中，缺乏對模型應用背景的詳細分析。以商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理勝任力模型構(gòu)建為例，其利用焦點團體訪談法和行為事件訪談法，通過對國內(nèi)三家銀行36名業(yè)績優(yōu)秀經(jīng)理和36名績效一般經(jīng)理行為事件訪談的基礎(chǔ)上形成問卷，并通過對北京、天津、上海等十個城市商業(yè)銀行的公司客戶服務(wù)經(jīng)理進行調(diào)研以及探索性因素分析和驗證性因素分析，最終形成了商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)客戶服務(wù)經(jīng)理勝任力模型。暫且不論其樣本量的大小是否具有代表性，其抽樣方法是否具有科學性，這種沒有對其客戶、公司業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理的上級領(lǐng)導、國外競爭對手公司客戶經(jīng)理調(diào)研，沒有考慮中國資本市場發(fā)展、外資銀行競爭和中國商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的需要，而僅僅在對國內(nèi)銀行公司業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理調(diào)研基礎(chǔ)上構(gòu)建的公司業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理勝任力模型，其未來應用的“預測效度”本身就值得懷疑。再以某商業(yè)銀行某分行員工勝任力模型的構(gòu)建為例，其員工勝任力模型來自于兩個方面：一是通過對其戰(zhàn)略和遠景的分析，形成了全員核心勝任力模型；二是通過訪談法和問卷法構(gòu)建了中層管理人員和高層管理人員勝任力模型，并以此為基礎(chǔ)，形成了該地區(qū)分行員工勝任力模型。需要指出的是，對企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標、價值觀和企業(yè)文化的分析，是企業(yè)員工勝任力模型構(gòu)建的前提，而不是勝任力模型指標構(gòu)建的組成部分。企業(yè)只有在明確戰(zhàn)略、文化對員工勝任力模型要求的前提下，通過對符合企業(yè)戰(zhàn)略、文化員工勝任力提煉、歸納、篩選和補充，而不是簡單地羅列指標，才能夠構(gòu)建符合企業(yè)戰(zhàn)略目標和企業(yè)文化需要，能夠被廣大職工接受的員工勝任力模型。

二、現(xiàn)有模型設(shè)計方法不夠嚴謹且較單一

我國商業(yè)銀行勝任力模型的構(gòu)建主要采用了行為事件訪談法(BEI)、問卷調(diào)查法、焦點團體訪談法，或者是上述三種方法的綜合。但是不管是行為事件訪談法，還是問卷調(diào)查法或焦點團體訪談法，其本質(zhì)都是通過特定員工群體個人特質(zhì)的發(fā)掘和歸納，形成勝任力模型的方法。勝任力模型構(gòu)建方法除了上述方法之外，還有基于企業(yè)戰(zhàn)略的勝任力模型構(gòu)建方法、基于價值觀的勝任力模型構(gòu)建方法、基于無勝任能力的模型構(gòu)建方法，這些方法可以統(tǒng)稱為演繹法，其本質(zhì)是從企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略及價值觀中推導出特定員工群體所需勝任特征的方法。隨著近年來咨詢業(yè)的興起，咨詢機構(gòu)開發(fā)了一種勝任力構(gòu)建方法——限定選項法，通常由專業(yè)顧問根據(jù)對組織的初步了解，提出一組相當數(shù)量的勝任特征，然后通過相關(guān)人員集體討論的方式進行幾輪的篩選和調(diào)整，最終確定一套能力項目作為勝任力模型。各種方法的應用都有一定的前提假設(shè)和適應基礎(chǔ)，有其優(yōu)點和不足。以歸納法為例，其假設(shè)前提是：在每個崗位都有一些人比其他人做得好；崗位的工作職責和業(yè)績評價標準相對穩(wěn)定；行業(yè)該崗位績效標準基本相似或企業(yè)戰(zhàn)略和績效標準明確。對企業(yè)而言，運用歸納法構(gòu)建勝任力模型具有以下優(yōu)點：一是其建立在企業(yè)員工真實行為調(diào)查和分析基礎(chǔ)之上，具有較強的說服性。其應用效果較好；二是企業(yè)各級員工在建模時的充分參與，有利于員工素質(zhì)模型推廣和應用。但也存在以下不足：一是該方法是建立在企業(yè)員工過去和現(xiàn)有行為績效分析基礎(chǔ)之上，沒有考慮到企業(yè)未來能力的需要；二是有可能忽略掉一些無法觀察或無法衡量的能力；三是模型建立的周期比較長，成本比較高，其數(shù)據(jù)的收集和分析也比較復雜；四是必須能夠依照企業(yè)績效標準明確區(qū)分員工的績效水平。正是各種勝任力模型構(gòu)建方法都具有一定的優(yōu)點和局限性，許多企業(yè)在設(shè)計能力素質(zhì)模型中往往采用“綜合法”，即在時間和成本的限制下，綜合考慮各種方法的優(yōu)缺點，整合性的運用有關(guān)方法來構(gòu)建特定員工群體的勝任力模型。

目前，我國商業(yè)銀行在采用行為事件訪談法等方法時，缺乏對使用方法前提條件的探討，沒有在通盤考慮各種方法的優(yōu)缺點基礎(chǔ)上綜合運用各種方法。盡管行為事件訪談法是建立在員工真實行為基礎(chǔ)上，相比其他方法具有較強的客觀性和說服性，但是該方法的采用是建立在崗位的工作職責和業(yè)績評價標準相對穩(wěn)定、能夠有效區(qū)分訪談對象績效差異基礎(chǔ)之上。以商業(yè)銀行行長勝任力模型為例，它通過應用行為事件訪談法，對不同績效行長勝任特征的差異比較，構(gòu)建了行長勝任力模型。其區(qū)分績效優(yōu)秀行長和一般行長的標準為：一是曾經(jīng)榮獲上級單位頒發(fā)的“優(yōu)秀行長”、“模范行長”、“金融系統(tǒng)先進工作者”等稱號的在崗商業(yè)銀行行長；二是其上級單位人力資源部門根據(jù)經(jīng)營管理業(yè)績考核標準，對其評價考核為優(yōu)秀的行長；三是近五年來所在的分支行從業(yè)員工人數(shù)必須超過50人。暫且不考慮外資銀行的進入和中國銀行業(yè)國際化發(fā)展會對商業(yè)銀行行長勝任力提出了什么樣要求，就其采用的業(yè)績區(qū)分標準存在以下問題：一是優(yōu)秀行長、模范行長與金融系統(tǒng)先進工作者的評價標準是否一致；二是優(yōu)秀行長、模范行長和金融系統(tǒng)先進工作者與經(jīng)營管理業(yè)績考核標準之間是什么關(guān)系；三是不同商業(yè)銀行、不同地區(qū)分行的經(jīng)營業(yè)績指標是否大體一致，評價優(yōu)秀行長、模范行長的標準是否一致；四是員工人數(shù)必須超過50人的標準是否符合商業(yè)銀行行業(yè)特點，為什么不能更少或更多。缺乏對上述問題的討論，必然會影響到其構(gòu)建的商業(yè)銀行行長勝任力模型的可信性和應用性。同時，國外對商業(yè)銀行行長的勝任力模型也有明確研究，我國商業(yè)銀行行長的能力素質(zhì)模型與國外商業(yè)銀行行長勝任力模型之間的相互比較，以及隨著我國銀行業(yè)的國際化發(fā)展，我國商業(yè)銀行行長勝任力模型構(gòu)建時是否應該借鑒國外模型的有關(guān)指標等問題都值得探討和研究。

三、現(xiàn)有勝任力模型指標體系構(gòu)建不夠完整

一個完整的勝任力模型除了包括能力素質(zhì)要素外，還應該包括能力素質(zhì)級別及相應級別的行為描述，以便模型在實踐中的應用。這對于企業(yè)應用勝任力模型進行人力資源管理尤其重要。目前商業(yè)銀行勝任力模型的構(gòu)建集中在對勝任力指標的識別方面，缺乏對相應指標素質(zhì)級別及其對應行為案例的研究和描述。以某模型為例，其構(gòu)建的商業(yè)銀行個人業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理勝任力模型包括資訊把握、風險掌控、效率提升、服務(wù)延伸、咨詢建議、沖突管理等6大類28項子特征，但對于商業(yè)銀行個人業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理所應具備的各項子特征所包含的能力素質(zhì)級別和行為特征缺乏必要的描述，這使得該模型也只能停留在理論探討上，無法應用到商業(yè)銀行個人客戶經(jīng)理人員的招聘選拔、考核激勵、培訓培養(yǎng)等具體管理活動中。

同時，目前商業(yè)銀行都基本建立起了崗位職責說明書，崗位職責說明書中對從事該崗位員工的任職資格一般都有明確的要求。一些商業(yè)銀行人力資源管理者據(jù)此認為勝任力模型是對崗位職責說明書的替代，將勝任力等同于崗位任職資格，員工只有具備崗位勝任力才能上崗。盡管目前對勝任力模型指標體系是否應該包括“動機、特質(zhì)、自我概念、態(tài)度或價值、知識或認知行為技能——所有可以準確測量并能將績效優(yōu)異者與績效一般者區(qū)分開的個體特征”的觀點還存在爭論，但是崗位職責說明書與勝任力模型之間并不是替代關(guān)系，而是相互補充，具體體現(xiàn)在以下幾點：一是崗位職責說明書是建立在分工的基礎(chǔ)上，其主要目的是對該崗位工作內(nèi)容的界定和描述；二是崗位職責說明書所規(guī)定的任職資格是對從事該崗位人員條件的基本和必要要求，是區(qū)分合格和不合格員工的標準；三是勝任力模型描述了從事某一職務(wù)或崗位績優(yōu)員工所具備的素質(zhì)和能力，是區(qū)分優(yōu)秀和一般員工的標準，其目的之一是幫助員工改進績效。這里所強調(diào)的勝任力模型指標體系的完整并不代表“大而全”，因此在構(gòu)建商業(yè)銀行行長勝任力模型時，并非需要設(shè)置所謂的基準勝任力和優(yōu)秀行長具備的超越性勝任力，使模型復雜化。

四、能力與職級關(guān)系缺乏必要的重視

我國多數(shù)商業(yè)銀行當前仍然沿用傳統(tǒng)的人力資源管理體系，即通過職位分析來確定各級崗位所需具備的任職要求，具體包括學歷教育、工作經(jīng)驗、工作技能等方面，并在此基礎(chǔ)上對員工進行選拔、培訓和評價。而我國商業(yè)銀行勝任力模型的構(gòu)建往往是針對某類職務(wù)，忽略了該類職務(wù)內(nèi)部不同層級的能力素質(zhì)差異。如以構(gòu)建的商業(yè)銀行行長勝任力模型為例，從其訪談的對象而言，應該主要是商業(yè)銀行二級分行、支行的行長，那么所得到的勝任力模型能否適合商業(yè)銀行總行、一級分行行長，需要進一步研究。就其研究的本身而言，二級分行、支行行長所需要的能力素質(zhì)是否相同也值得進一步探討。忽略不同職級勝任特征的差異，導致一些商業(yè)銀行人力資源管理者認為勝任力模型是對原有商業(yè)銀行職級管理體制的否定，是兩個完全不同的人力資源管理體系。在一個組織里，不同層級工作性質(zhì)和所需要的知識和能力存在差異，需要具備不同的勝任力。因此，勝任力模型與商業(yè)銀行職級管理并非完全對立，人力資源管理的基礎(chǔ)不應單獨建立在能力體系或者是職位體系上，而應該是兩者的平衡體。今后在探討我國商業(yè)銀行某一類職務(wù)勝任力模型時，也應考慮從事該類職務(wù)人員不同層級之間勝任力的差異。

就單個企業(yè)勝任力模型而言，中國企業(yè)往往沒有構(gòu)建統(tǒng)一的勝任力模型，使得組織內(nèi)各職能部門或各地區(qū)在確定員工勝任力的過程中出現(xiàn)了大量的重復工作，造成了一定的資源浪費。同時，所構(gòu)建的企業(yè)內(nèi)部不同職位、職務(wù)之間的勝任力模型往往缺乏必要的聯(lián)系，也導致了勝任力模型應用上的困難性。這種現(xiàn)象在商業(yè)銀行勝任力模型構(gòu)建中也存在。以某行某地區(qū)的全體員工勝任力模型為例，其構(gòu)建的全體員工勝任力模型體系包括全員核心能力勝任力、中層管理勝任力、高層管理勝任力。其中中層管理勝任力包括溝通交流、執(zhí)行實施、人員管理、運作管理；高層管理勝任力包括經(jīng)營意識、創(chuàng)新變革、決策責任、營建團隊、交流溝通。顯然，這種員工勝任力體系中沒有基層管理的勝任力體系，同時中層管理勝任力體系與高層管理勝任體系之間缺乏必然的聯(lián)系。忽略不同職級之間勝任力的承接性和連續(xù)性，必然影響到未來模型在人員培養(yǎng)和晉升的應用。因此，對于單個商業(yè)銀行在構(gòu)建自身的勝任力模型體系時，比較實用的方法是根據(jù)本公司戰(zhàn)略、文化的需要，首先搭建起一個各職級勝任力模型的整體框架。

五、忽視模型在管理中具體應用的探討

勝任力模型構(gòu)建本身對商業(yè)銀行并沒有太大意義，其價值只有在人力資源具體管理中加以應用才能夠體現(xiàn)出來。對于包括商業(yè)銀行行長、個人客戶經(jīng)理、風險經(jīng)理某一類職務(wù)勝任力模型構(gòu)建的主要目的是推動該職業(yè)的社會化和職業(yè)化發(fā)展，并為單個商業(yè)銀行勝任力模型的構(gòu)建提供了參考和標桿。某一商業(yè)銀行勝任力模型的構(gòu)建最主要的目的則是通過員工個體績效的提高來提高銀行的整體績效，當然在這個過程中也有涉及到團隊能力、組織能力的構(gòu)建和競爭優(yōu)勢的培育。企業(yè)勝任力模型通過探求能夠?qū)е聝?yōu)良工作績效的員工能力特征和行為方式，為企業(yè)的工作分析、崗位評估、人員招聘、人員考核、人員培養(yǎng)以及人員激勵提供依據(jù)，我國對于商業(yè)銀行勝任力模型的探討目前主要集中在理念的介紹和模型的構(gòu)建，很少涉及模型在人力資源管理工作中的具體應用，這必然影響勝任力模型在我國商業(yè)銀行中的推廣。

未來勝任力模型在我國商業(yè)銀行的應用及其效果將主要取決于兩個方面：一方面是我國商業(yè)銀行人力資源部門職能轉(zhuǎn)型和角色轉(zhuǎn)變；另一方面是勝任力模型與我國商業(yè)銀行人員規(guī)劃和人員招聘管理、培訓管理、績效管理、薪酬管理等的契合程度。勝任力模型關(guān)注于企業(yè)戰(zhàn)略實施、組織競爭優(yōu)勢培育和整體績效提升的本質(zhì)特點，要求我國商業(yè)銀行人力資源部門必須從充當銀行“警察”、銀行文員的角色，轉(zhuǎn)變成通過提供專業(yè)化人才服務(wù)、充當銀行其它部門的戰(zhàn)略伙伴角色；必須從關(guān)注于員工薪酬福利、人員招聘、員工培訓等傳統(tǒng)功能性管理模式轉(zhuǎn)向參與銀行戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行、通過提升人力資源素質(zhì)能力來幫助銀行創(chuàng)造競爭優(yōu)勢和提升銀行整體價值的新型戰(zhàn)略性管理模式。同時，勝任力模型作為一種人力資源管理的思維方式、工作方法和操作流程，其必須與商業(yè)銀行人力資源管理部門承擔的各項職責緊密聯(lián)系起來，才能夠充分的發(fā)揮其本身的價值，這就要求我國商業(yè)銀行在關(guān)注于勝任力模型構(gòu)建的同時，更要關(guān)注勝任力模型在人力資源各管理模塊中的應用。也只有這樣，模型的有效性才能夠得到驗證，模型指標才能得到不斷的調(diào)整和完善，我國商業(yè)銀行人力資源管理水平也才能真正得到持續(xù)提升。

(責任編輯 周智立)