摘要：在綜合經(jīng)營背景下，商業(yè)銀行經(jīng)營保險業(yè)務(wù)是一種高度一體化的銀行保險模式，商業(yè)銀行則相應(yīng)轉(zhuǎn)型為金融集團(tuán)。在協(xié)同理論框架下，本文解釋了發(fā)達(dá)市場中銀行主導(dǎo)的銀行保險金融集團(tuán)剝離保險業(yè)務(wù)的現(xiàn)象，提出銀行保險模型的選擇取決于市場環(huán)境和管理能力，而創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)應(yīng)該是判斷銀行保險金融集團(tuán)成功的標(biāo)準(zhǔn)。然后，分析了銀行保險金融集團(tuán)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵因素。最后，對我國商業(yè)銀行發(fā)展銀行保險業(yè)務(wù)提出了具體建議。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；綜合經(jīng)營；銀行保險；協(xié)同效應(yīng)

中圖分類號：F840 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-1428(2008)05-0016-06

商業(yè)銀行直接開展保險業(yè)務(wù)是銀行保險的一種高級階段形式，也是商業(yè)銀行綜合經(jīng)營最重要成份之一。2008年1月，監(jiān)管部門允許商業(yè)銀行和保險公司在合規(guī)、風(fēng)險有效隔離的前提下相互投資，這標(biāo)志著銀行保險將由松散的銷售協(xié)議和戰(zhàn)略聯(lián)盟過渡到深層次的合資企業(yè)和金融集團(tuán)組織形式。從綜合經(jīng)營角度看，商業(yè)銀行在保險方面的綜合經(jīng)營將從產(chǎn)品層面轉(zhuǎn)入資本層面，即商業(yè)銀行將以一種參股或控股保險子公司、成立金融集團(tuán)的方式經(jīng)營保險業(yè)務(wù)，也稱為一種自營模式。在金融集團(tuán)框架下，商業(yè)銀行的銀保業(yè)務(wù)理應(yīng)實現(xiàn)快速發(fā)展和更多的整體價值。但至今，國際上成功的銀行保險模型主要是通過銀行柜面向客戶銷售簡單的保險產(chǎn)品，銀行經(jīng)營保險業(yè)務(wù)大抵是“成者寡，敗者眾”。本文運用跨業(yè)務(wù)協(xié)同理論，解釋了近年來銀行主導(dǎo)的銀行保險金融集團(tuán)剝離保險業(yè)務(wù)的現(xiàn)象，分析了確保銀保戰(zhàn)略成功的組織和技術(shù)問題，并對我國商業(yè)銀行經(jīng)營保險業(yè)務(wù)提出了具體建議。

一、協(xié)同效應(yīng)：商業(yè)銀行經(jīng)營保險業(yè)務(wù)的價值基礎(chǔ)

(一)商業(yè)銀行綜合經(jīng)營框架下銀行保險業(yè)務(wù)的發(fā)展

銀行保險按照所有權(quán)結(jié)構(gòu)和一體化程度分為四種不同的組織結(jié)構(gòu)形式：銷售協(xié)議、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)、金融集團(tuán)。目前，銀行保險的理論和實務(wù)研究大多從保險公司視角出發(fā)，強調(diào)如何充分利用銀行保險渠道等資源實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長，忽視了不同市場主體的戰(zhàn)略偏好?，F(xiàn)有的銀行保險集團(tuán)溯源可以分為三種類型：保險公司主導(dǎo)的金融集團(tuán) (insurer-controlledgroups)、實力相當(dāng)?shù)谋ｋU公司與銀行合并而成的金融集團(tuán)(horizontal group)、銀行主導(dǎo)的金融集團(tuán)(bank-controlled groups)。第一種類型最常見且運作也相對成功，如法國CNP、德國安聯(lián)、英國LegalGeneral、蘇黎世金融服務(wù)集團(tuán)等等。第二種類型也很普遍，特別是在荷比盧聯(lián)盟和斯堪的維那半島地區(qū)，如荷蘭國際集團(tuán)和歐洲富通集團(tuán)(Fortis)。第三種類型長期成功的案例較少。即使在銀行保險發(fā)源地的歐洲，大型銀行近年來紛紛出售了保險業(yè)務(wù)。尤其是在英國，擁有壽險公司的銀行數(shù)量從1995年的15家降為2007年的5家，其中還有1家不承保新業(yè)務(wù)。最有影響力的事件應(yīng)該是花旗集團(tuán)剝離了全部保險承保和理賠業(yè)務(wù)。但是，這不表明銀行不適合經(jīng)營保險業(yè)務(wù)，匯豐集團(tuán)經(jīng)營保險業(yè)務(wù)已獲得初步成功，英國HBOS和勞埃德TSB銀保戰(zhàn)略也是成功的。雖然銀行保險的一般成功經(jīng)驗可以轉(zhuǎn)移和傳播，但是銀行主動發(fā)展銀行保險業(yè)務(wù)與保險公司仍有一定的不同。

(二)協(xié)同視角下銀行保險金融集團(tuán)的發(fā)展

1、跨業(yè)務(wù)協(xié)同理論。

金融集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)本質(zhì)上是一種跨業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，是指充分利用有形和無形利益的潛在機(jī)會以及這種潛在機(jī)會與公司技能之間的緊密關(guān)系，取得費用／成本的減少或營業(yè)收入的增加，從而導(dǎo)致整體價值大于各部分價值之和。金融集團(tuán)發(fā)展是一個永續(xù)的過程，協(xié)同效應(yīng)不是自發(fā)產(chǎn)生的，需要一定的管理體制、機(jī)制和技術(shù)支持；且不是一成不變的，具有時序性和動態(tài)性特征。創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵在于利用各種成長機(jī)會，而不僅僅是提升效率。

協(xié)同效應(yīng)具有四種基本來源：一是范圍經(jīng)濟(jì)。范圍經(jīng)濟(jì)集中于將未充分利用的資源用于生產(chǎn)用途，通過跨業(yè)務(wù)分享有形和無形資源達(dá)到提高效率和獲利的目的。二是市場力量。市場力量主要指多樣化事業(yè)通過協(xié)作行動共同發(fā)展，創(chuàng)造一種集聚力量或反競爭效果，使金融集團(tuán)創(chuàng)造比簡單地加總單個事業(yè)的潛在價值更多的整體價值。三是內(nèi)部治理優(yōu)勢。這是指金融集團(tuán)能夠創(chuàng)造比市場更有效率的交易環(huán)境，從而勝過了單一業(yè)務(wù)競爭者。四是戰(zhàn)略流程。流程觀點視協(xié)同效應(yīng)為跨期資源流程重組的結(jié)果，強調(diào)動態(tài)技能在獲取公司價值中處于最顯著的位置。前三種協(xié)同來源是跨市場所實現(xiàn)的效率所致，側(cè)重于協(xié)同怎樣創(chuàng)造一種可持續(xù)競爭優(yōu)勢，屬于協(xié)同實現(xiàn)的靜態(tài)觀點，而且特別適用于相對穩(wěn)定市場環(huán)境?；诹鞒痰膮f(xié)同采取了一種更具動態(tài)性的視角，重視以更有效率方式重配資源來創(chuàng)造成本節(jié)約，也非常重視收入、增長和適應(yīng)性，所以在動態(tài)市場和知識密集型行業(yè)中非常普遍。比較內(nèi)部治理優(yōu)勢，流程集中于創(chuàng)新和價值來源的重組，而不是監(jiān)控和激勵；同時將資源配置從集中于財務(wù)資源拓展到包括知識等無形資源。比較范圍經(jīng)濟(jì)和市場力量，流程提供了實際怎樣獲得其他協(xié)同來源的優(yōu)勢的見解。

2、花旗集團(tuán)剝離保險業(yè)務(wù)的協(xié)同理論解說。

1998年花旗銀行和旅行者集團(tuán)的合并是美國第一次銀行保險交易。人們普遍預(yù)期將出現(xiàn)銀行與保險公司合并的浪潮。但是，2002年花旗承認(rèn)交叉銷售保險業(yè)務(wù)的困難和業(yè)務(wù)的低回報，同年8月，花旗徹底剝離財產(chǎn)和意外險業(yè)務(wù)。

花旗集團(tuán)在全球?qū)︺y行經(jīng)營保險的熱情普遍高漲之際剝離保險業(yè)務(wù)，這曾讓各方感到困惑。解讀的說法很多，不一而足，本文認(rèn)為，花旗集團(tuán)剝離保險業(yè)務(wù)主要是特定市場環(huán)境以企業(yè)自身能力和戰(zhàn)略考慮使然，而根本在于能否創(chuàng)造超過管理成本的協(xié)同效應(yīng)。

美國銀保市場不同于其他市場。首先，相對銀行產(chǎn)品而言，市場一般認(rèn)為保險產(chǎn)品的利潤較低，而銀行大多關(guān)注高凈值家庭細(xì)分市場(能產(chǎn)生比大眾市場更高利潤)，這導(dǎo)致銀行更青睞較高收益率的其他銀行業(yè)務(wù)，高端客戶定位也使銀行短期內(nèi)難以獲得足夠的保費收入以支持持續(xù)業(yè)務(wù)發(fā)展。這與歐洲銀保市場明顯不同：歐洲銀保模式最初目標(biāo)是大眾市場，再逐步向上轉(zhuǎn)移到高端細(xì)分市場。其次，美國銀行業(yè)關(guān)注的焦點是保險銷售而不是承保。美國商業(yè)銀行更多的是并購獨立保險代理和經(jīng)紀(jì)公司，加強分銷保險。在2001-2004年間銀行收購了231家保險代理公司；商業(yè)保險經(jīng)紀(jì)公司前100家中近10家為銀行所有，由于經(jīng)紀(jì)公司可提供許多有競爭力保險公司的產(chǎn)品，消費者更喜歡向其購買保單。這種銀行保險模式在美國運轉(zhuǎn)良好。包括富國銀行、美聯(lián)銀行和BBT在內(nèi)的大銀行通過收購保險經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)建立了龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)。就在最近，高盛收購了USI Holdings，摩根士丹利公司收購了Hub International，兩家被收購公司都是大型保險經(jīng)紀(jì)公司。第三，銀行保險的客戶認(rèn)知度不高。比如僅有2％的個人壽險銷售渠道是銀行，美國消費者習(xí)慣于向代理和經(jīng)紀(jì)人購買保險，對銀行銷售保險情況不甚了解，甚至懷疑銀行的保險經(jīng)驗。

在花旗集團(tuán)內(nèi)部，與其他金融業(yè)務(wù)相比，保險業(yè)務(wù)成長性和利潤率都不太理想。根據(jù)協(xié)同理論，市場成長性對金融集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)至關(guān)重要，花旗有更具潛力的事業(yè)待發(fā)展，如投行業(yè)務(wù)和財富管理業(yè)務(wù)。同時，在銀保模式上，花旗從最高級的金融集團(tuán)又回到了簡單的銷售協(xié)議或策略聯(lián)盟組織形式。但是，按照業(yè)務(wù)價值鏈，金融產(chǎn)品和服務(wù)的分銷環(huán)節(jié)創(chuàng)值是最高的，將資源聚焦于在該環(huán)節(jié)能大幅改善集團(tuán)整體效率。因此，花旗集團(tuán)剝離保險業(yè)務(wù)是創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)的舉動，而不是破壞公司價值。同樣，近來許多歐洲銀保集團(tuán)剝離保險業(yè)務(wù)大體上也合乎此解釋。

綜上，銀行保險應(yīng)用及其模型的選擇取決于不同市場的特定社會經(jīng)濟(jì)、文化和監(jiān)管環(huán)境、市場基礎(chǔ)設(shè)施和消費者偏好，以及銀行的管理能力和戰(zhàn)略考慮。亦即成功的銀保金融集團(tuán)能夠針對內(nèi)外部具體情景內(nèi)容而定制銀行保險模型，而是否成功的判斷依據(jù)是能否創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)。市場是演進(jìn)發(fā)展，相應(yīng)地銀行保險模式也是不斷發(fā)展且相互不同的，新興市場和發(fā)達(dá)市場環(huán)境和成長性特征不同，特別是新興市場不存在強大的代理人和經(jīng)紀(jì)人等銷售網(wǎng)絡(luò)，銀行享有較高商譽且分銷保險產(chǎn)品有相當(dāng)長時間，歐美銀行集團(tuán)出售保險業(yè)務(wù)不能說明商業(yè)銀行不適宜經(jīng)營保險業(yè)務(wù)。

二、銀行保險金融集團(tuán)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵因素

在綜合經(jīng)營背景下，為了創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，商業(yè)銀行需要深入理解銀行保險戰(zhàn)略內(nèi)涵，具有一種全面的銀行保險計劃，還必須伴有公司戰(zhàn)略、組織動態(tài)性和技術(shù)的變化。具體如下：

(一)銀行與保險業(yè)務(wù)的價值鏈整合

國際經(jīng)驗表明，銀行保險成功的實質(zhì)在于通過改變或改善現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，最終為客戶創(chuàng)造價值。只要動態(tài)地實現(xiàn)銀行和保險業(yè)務(wù)價值鏈的全面協(xié)同，就能夠取得銀行保險業(yè)務(wù)的成功。銀行保險的整體價值不能在一種較寬松的合作形式中或者通過銀行和保險公司的簡單結(jié)合方式獲得。在銀行控股或參股保險公司的自營模式下，保險子公司與銀行母公司深度整合，為構(gòu)建客戶導(dǎo)向的價值鏈提供了條件。

所有金融部門的公司價值鏈基本上都相同，其中大量的“生產(chǎn)”運營不存在，多數(shù)活動與文檔和基本活動的支持相關(guān)。按照波特提出的價值鏈原始模型，傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)價值鏈結(jié)構(gòu)非常簡單。一般分為基本活動和支持活動，其中前者簡單包括資金取得、營銷／銷售、服務(wù)供給和資金運用三部分；后者包括基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源、技術(shù)和運營三部分?；净顒拥娜N職能是不同的。第一是通過吸收存款或在資本市場運作獲得資金來源，吸存意味著一種真正的銷售服務(wù)。第二：種營銷職能不僅瞄準(zhǔn)貸款之類金融服務(wù)的提供，也用于吸引資金，通過請求存款人和以財務(wù)利潤方式吸引銀行同業(yè)。第三種職能是提供金融服務(wù)。其中一些服務(wù)是表內(nèi)的(如信貸)，其他如股票市場經(jīng)紀(jì)、外匯、期權(quán)和互換等服務(wù)則是表外的，因為它們的結(jié)果被記為來自非金融產(chǎn)品的簡單收入。保險公司大多采用綜合業(yè)務(wù)模式，即產(chǎn)品開發(fā)、承保／定價、理賠／預(yù)留準(zhǔn)備金、營銷／銷售、保單管理、資產(chǎn)管理和資本管理全部在同一家公司中操作(圖1)。

在綜合經(jīng)營框架下，為了實現(xiàn)銀行和保險業(yè)務(wù)的協(xié)同，應(yīng)該在合規(guī)要求下，基于專業(yè)化分工原則對兩者的流程和價值鏈進(jìn)行整合。從兩種業(yè)務(wù)的價值鏈維度的相似性和互補性來看，基礎(chǔ)設(shè)施維護(hù)和后臺管理所產(chǎn)生的協(xié)同非常有限，未充分利用的空間只能是產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)以及銷售和分銷環(huán)節(jié)。具體為：首先，充分利用銀行的人員、系統(tǒng)和設(shè)施／設(shè)備，努力打造銀保業(yè)務(wù)以及其他金融服務(wù)的一體化分銷平臺。特別是，保險公司可不必聘用銷售人員，充分利用銀行的人員和渠道，其主要任務(wù)就是如何快捷、有效地為銀行提供產(chǎn)品和服務(wù)。其次，保險產(chǎn)品、承保、理賠、基金選擇和營銷支持等中臺職能由保險子公司履行。第三，資產(chǎn)管理職能外包給銀行系資產(chǎn)管理公司(或基金管理公司)。資產(chǎn)管理是保險業(yè)務(wù)價值鏈上的核心活動，也是國際先進(jìn)銀行發(fā)展保險業(yè)務(wù)的一個主要關(guān)注點，以及國際領(lǐng)先銀保金融集團(tuán)的“三支柱”事業(yè)之一，銀行系資產(chǎn)管理公司有能力管理運用好保險基金。至于資本管理、保單管理等職能可采用外購／外包形式由母銀行或外部第三方負(fù)責(zé)，當(dāng)然保險子公司需共同參與。

(二)針對客戶需求的獨特價值鏈構(gòu)造

銀行產(chǎn)品和服務(wù)通常要與客戶市場細(xì)分相匹配，低收入到高收入階層所需要的產(chǎn)品和服務(wù)依次為：消費者金融、信用卡、個人貸款、住房抵押貸款、財富管理、私人銀行業(yè)務(wù)。先進(jìn)集團(tuán)已經(jīng)將銀行保險戰(zhàn)略內(nèi)化到零售銀行和私人銀行／財富管理銷售模式中，在機(jī)制上保證了銀行經(jīng)營保險業(yè)務(wù)的充分整合性。由此可將銀行保險分為零售銀行保險和私人銀行保險兩種形式。前者指向零售客戶提供簡單的產(chǎn)品，這些簡單產(chǎn)品很好地適應(yīng)了通才型銀行銷售隊伍的營銷；后者指向高端財富管理／私人銀行客戶提供復(fù)雜性的保險產(chǎn)品。例如，HBOS是英國第一大銀行保險人，基于零售銀行成功實踐，HBOS構(gòu)建了銀行保險的大眾市場模式，即圍繞品牌和客戶數(shù)據(jù)庫，構(gòu)建一種客戶關(guān)系管理模式：簡單的產(chǎn)品和透明定價；精簡和定制化銷售流程；降低培訓(xùn)等成本；較高的銷售業(yè)務(wù)量；忙碌和成功的咨詢者；降低招募和培訓(xùn)成本；更訓(xùn)練有素的銷售力量；較高的生產(chǎn)效率。另外，HBOS以專家運作補充大眾市場模式，主要通過集團(tuán)下的蘇格蘭銀行的投資服務(wù)和私人銀行部門提供養(yǎng)老金計劃等更高利潤邊際的產(chǎn)品。

同樣，匯豐集團(tuán)也將銀行保險業(yè)務(wù)嵌入到零售銀行、財富管理和私人銀行業(yè)務(wù)模式中，按照客戶賬戶資產(chǎn)規(guī)模的不同而采取不同的銷售和服務(wù)模式，相應(yīng)的銷售模式配備有專門的銷售隊伍。以香港市場為例，賬戶資產(chǎn)在50萬元以下的客戶直接在分行的柜面咨詢購買簡單產(chǎn)品。賬戶資產(chǎn)在50-150萬元之間的中等客戶，由客戶關(guān)系主管以理財專柜形式提供保險產(chǎn)品。財務(wù)規(guī)劃經(jīng)理(FPM)負(fù)責(zé)向柜面人員和客戶關(guān)系主管提供保險推薦建議。賬戶資產(chǎn)在150萬元以上的客戶則由分行“卓越理財中心”的客戶關(guān)系經(jīng)理(CRM)及FPM，一對一組成多功能團(tuán)隊提供專門服務(wù)。CRM和FPM均屬于銀行人員而非保險公司的人員，CRM屬于內(nèi)勤人員編制，領(lǐng)取固定薪水，負(fù)責(zé)建立和維護(hù)客戶關(guān)系，不承擔(dān)保險銷售的任務(wù)指標(biāo)；FPM則是真正的保險專員銷售隊伍，其收入由底薪和銷售提成兩部分組成，擔(dān)負(fù)一定的銷售任務(wù)。另外，不同的銷售模式銷售不同的產(chǎn)品，經(jīng)銀行柜面人員向客戶銷售簡單的產(chǎn)品；由綜合理財?shù)匿N售人員推銷比較復(fù)雜的產(chǎn)品。

(三)改善交叉銷售技能

交叉銷售是范圍經(jīng)濟(jì)和市場力量協(xié)同來源的綜合表現(xiàn)，也是銀行經(jīng)營保險業(yè)務(wù)的一個主要目標(biāo)和公司價值最可靠的來源，可對收入和利潤增加起到乘數(shù)效應(yīng)。銀行銷售保險產(chǎn)品相對于其他渠道的主要優(yōu)勢是客戶關(guān)系。比如，一般貸款人的抵押申請等能夠激發(fā)有效的“引導(dǎo)”，使商業(yè)銀行能夠交叉銷售保險產(chǎn)品。但是，多數(shù)機(jī)構(gòu)受到交叉銷售具體問題的困擾，還沒有取得理想的效果。除了客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和數(shù)據(jù)倉庫建設(shè)緩慢之外，交叉銷售技術(shù)和理念缺乏是一個重要原因。因此，銀保金融集團(tuán)需要加強交叉銷售技能的開發(fā)，比如，結(jié)構(gòu)化解決方案、多渠道之間的相互介紹、群體零售理念和職場銷售(Workshop)，還要做好產(chǎn)品定位、激勵計劃完善和相關(guān)培訓(xùn)工作。

(四)完善績效度量和激勵機(jī)制

許多銀保集團(tuán)的績效度量和激勵沒有與計劃結(jié)果相匹配，直接影響了銀行保險整體價值的發(fā)揮。安聯(lián)保險和德累斯頓銀行在同金融集團(tuán)框架下，內(nèi)部計價和業(yè)務(wù)核算的條線非常清晰。對銀行銷售保險業(yè)務(wù)，安聯(lián)保險支付德累斯頓分支銀行0.5％(簡單產(chǎn)品)的傭金，用于激勵銷售人員的激勵費用，由安聯(lián)保險總部支付德累斯頓銀行總部，再由總部分至各分支機(jī)構(gòu)的銷售人員。對保險公司代銷銀行業(yè)務(wù)，則分為兩部分支付傭金和激勵費用：利潤較低的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，如信用卡，德累斯頓銀行會從收取的25歐元年費中，支付5歐元給安聯(lián)保險，其中3歐元專用于個人獎勵；利潤較高的個性化產(chǎn)品，如開設(shè)投資型賬戶等，銀行首年支付40％、續(xù)期支付10％的產(chǎn)品收益給安聯(lián)保險，安聯(lián)保險再以3：7的比例用于公司留存和個人獎勵。

(五)采取開放式體系結(jié)構(gòu)

在自營模式下銀行在排他性基礎(chǔ)上分銷由附屬保險公司提供的保險產(chǎn)品(這在法國很常見)。但是，為了獲得客戶信任、忠誠和建立可信性，銀行應(yīng)該采用合適的第三方產(chǎn)品作為其產(chǎn)品供給的一種補充。如前所述，隨著一體化的發(fā)展，金融產(chǎn)品的生產(chǎn)和分銷將會進(jìn)一步分離。主要的主題是重新設(shè)計金融中介價值鏈，未來的金融中介將更加以客戶為中心，并采用開放式體系結(jié)構(gòu)，而不是專用的系統(tǒng)。即便是銀行保險公司以綜合模式經(jīng)營時，產(chǎn)品供應(yīng)商也開始由單一轉(zhuǎn)向為多名供應(yīng)商。銀行成功銷售下屬機(jī)構(gòu)生產(chǎn)的和第三方投資基金的經(jīng)驗提供了一個有益的類比。銀行柜臺提供的投資基金的多樣化不再聽任銀行的產(chǎn)品創(chuàng)造能力，而是受制于客戶的需要。銀行保險公司還將不斷開發(fā)和提供范圍廣泛的產(chǎn)品，以滿足客戶的需要。比如，匯豐集團(tuán)在35個國家和地區(qū)提供匯豐品牌和外部第三方機(jī)構(gòu)的壽險、退休金、投資連結(jié)及保險產(chǎn)品等，并提供保險經(jīng)紀(jì)、精算和顧問等服務(wù)。

(六)塑造一體化金融服務(wù)的思想

在銀行保險獲得協(xié)同效應(yīng)過程中，文化差異也是一個普遍存在的問題(表1)。為了克服文化的沖突，重要的是塑造一種共同的企業(yè)文化。這可以通過培訓(xùn)、頻繁工作輪換、構(gòu)建團(tuán)隊等舉措來有效緩解文化沖突。實際上，在自營模式中，如果銀行和保險業(yè)務(wù)價值鏈充分整合，沒有兩支銷售隊伍、兩套激勵系統(tǒng)等，可大大減少這些文化沖突。

(七)發(fā)揮多種協(xié)同效應(yīng)

銀行保險戰(zhàn)略成功的一個決定性因素就是相對其他分銷渠道的成本優(yōu)勢。但在一些成熟市場中這種優(yōu)勢不明顯。如在英國和荷蘭，產(chǎn)品復(fù)雜性和監(jiān)管要求客觀上促進(jìn)了獨立經(jīng)紀(jì)人的大發(fā)展，電話和網(wǎng)絡(luò)營銷盛行也限制了銀行保險的范圍，這些因素使銀行保險渠道的成本收入比率都大大高于其他渠道。因此，金融集團(tuán)需要在廣泛領(lǐng)域中識別和創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，發(fā)揮銀行保險多方面的協(xié)同效應(yīng)。比如，將銀行和保險的生產(chǎn)單元整合在一起，可以節(jié)約成本，提高效率，實現(xiàn)生產(chǎn)協(xié)同。這包括將一種事業(yè)中成功的產(chǎn)品理念轉(zhuǎn)移到另一種事業(yè)中，實現(xiàn)不同行業(yè)和事業(yè)單位的技能的傳播。但是，這要求具有能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的靈活產(chǎn)品導(dǎo)向的“工廠”。另外，還可創(chuàng)造共享的服務(wù)中心來實現(xiàn)協(xié)同。再如，通過發(fā)展銀保業(yè)務(wù)，在廣泛范圍產(chǎn)品和地理區(qū)域中削減營銷和廣告成本且增強客戶忠誠度，提升品牌價值。另外，銀保集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)的一個非常重要方面是利用在風(fēng)險管理方面的相同和不同點的能力。通過在銀行和保險業(yè)務(wù)方面科學(xué)而有藝術(shù)地配置風(fēng)險管理工具，開發(fā)一種跨業(yè)務(wù)共同風(fēng)險／收益哲學(xué)體系，實現(xiàn)風(fēng)險管理的協(xié)同效應(yīng)。

三、對我國商業(yè)銀行開展銀行保險業(yè)務(wù)的啟示

(一)創(chuàng)造商業(yè)銀行經(jīng)營保險業(yè)務(wù)的良好制度環(huán)境

真正的銀行保險要求在銀行業(yè)和保險業(yè)之間有相當(dāng)高度的整合。從商業(yè)銀行綜合經(jīng)營獲取協(xié)同效應(yīng)考慮，采取銀行控股或參與形式、最終以金融控股集團(tuán)經(jīng)營銀行保險業(yè)務(wù)會比較理想。新興市場保險密度較低，屬于高成長性的原生市場，監(jiān)管部門應(yīng)該加快綜合經(jīng)營試點進(jìn)程，不斷深化銀保合作層次和領(lǐng)域，穩(wěn)步推進(jìn)銀行、保險互相持股試點工作。在此基礎(chǔ)上，允許銀行控股或自建保險子公司，直接經(jīng)營保險業(yè)務(wù)。另外，應(yīng)該借鑒國際經(jīng)驗，允許商業(yè)銀行收購保險代理公司和保險經(jīng)紀(jì)公司以及其他分銷機(jī)構(gòu)，壯大銷售實力。

(二)充分利用銀行分銷渠道優(yōu)勢，加強交叉銷售技能

在所有銀行保險模式中，銀行保險成功的基石都包括了充分利用銀行渠道和客戶關(guān)系分銷保險產(chǎn)品，而且分銷環(huán)節(jié)最能創(chuàng)造價值。我國商業(yè)銀行不宜太；專注于模式選擇問題，更應(yīng)該著重于銷售執(zhí)行的質(zhì)量和效果，繼續(xù)完善以“分銷協(xié)議”和“策略聯(lián)盟”為主的合作模式，完善分銷平臺和提高分銷技能，切實提高銀行網(wǎng)均產(chǎn)能，為參股合資、金融集團(tuán)模式下經(jīng)營保險業(yè)務(wù)提供隊伍和組織基礎(chǔ)。同時，一般意義上的銀行保險的核心問題是交叉銷售，商業(yè)銀行交叉銷售保險產(chǎn)品時應(yīng)該集中于客戶，而不僅僅是產(chǎn)品。眾多的產(chǎn)品選擇不會導(dǎo)致收入增加，必須改善理念和內(nèi)部組織障礙，提倡“以客戶為中心”的交叉銷售或者交叉購買。

(三)加強銀行和保險業(yè)務(wù)價值鏈的整合

在商業(yè)銀行綜合經(jīng)營背景下，高度一體化的銀行保險運作實質(zhì)就是一種金融集團(tuán)概念，能否創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)應(yīng)該是判斷銀行保險集團(tuán)成功的標(biāo)準(zhǔn)，銀行集團(tuán)應(yīng)該秉持一種動態(tài)性觀點，不斷重塑價值鏈，理順流程，開發(fā)更多協(xié)同來源，最大化公司整體價值。在商業(yè)銀行參股或控股保險子公司后，按照經(jīng)濟(jì)比較優(yōu)勢，整合兩種業(yè)務(wù)價值鏈，打造“以客戶為中心”的服務(wù)模式。具體就是：前臺應(yīng)該按照客戶群組織而不是產(chǎn)品線(如零售、富?？蛻?、中小企業(yè)等)，這意味著需要整合銀行和保險的客戶層面服務(wù)；多數(shù)中臺職能(如客戶數(shù)據(jù)分析、風(fēng)險和監(jiān)管合規(guī)、MIS)和支持職能(財務(wù)、HR、IT)應(yīng)該被整合，但是貸款審貸職能、保險承保和索賠處理等應(yīng)該是獨立的，這也是監(jiān)管和合規(guī)的要求；對后臺產(chǎn)品單元應(yīng)該保持獨立；另外，資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)是我國商業(yè)銀行目前大力發(fā)展的新興業(yè)務(wù)，保險派生的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)應(yīng)該納入銀行資產(chǎn)管理平臺，進(jìn)行統(tǒng)一管理。

(四)通過有效的客戶市場細(xì)分，提供獨特的客戶價值鏈

我國商業(yè)銀行大多缺乏一種集中于特定客戶群的主動客戶獲取政策?？蛻羧杭?xì)分工作沒有完全落實，客戶同質(zhì)、產(chǎn)品雷同現(xiàn)象很普遍，銀保方面基本上是一種產(chǎn)品對所有客戶，還談不上實質(zhì)性的客戶關(guān)系管理，由此導(dǎo)致了一系列的問題制約了銀行保險大發(fā)展。我國商業(yè)銀行應(yīng)該發(fā)揮零售銀行轉(zhuǎn)型的階段性成果，做好客戶細(xì)分工作，圍繞不同客戶需求構(gòu)造獨特的價值鏈，低成本地滿足客戶需求，推動銀行保險事業(yè)快速發(fā)展。另一方面，雖然服務(wù)于不同客戶群的后臺和系統(tǒng)平臺可能是相同的，但是具體銷售渠道和客戶面對流程是不同的。通過整合業(yè)務(wù)流程，要努力將銀保業(yè)務(wù)與正在大力發(fā)展的私人銀行和財富管理事業(yè)相結(jié)合，通過無間合作，推出全新保險產(chǎn)品，專為私人銀行客戶提供資產(chǎn)和債務(wù)的保障，取得互動發(fā)展效果。

(五)發(fā)揮銀行IT優(yōu)勢，為銀行保險業(yè)務(wù)提供技術(shù)支持

從更加緊密的銀行保險組織結(jié)構(gòu)中創(chuàng)造更多協(xié)同效應(yīng)必須要有IT平臺的支持。我國大型商業(yè)銀行普遍建立了集業(yè)務(wù)處理、會計系統(tǒng)、客戶信息管理及風(fēng)險控制于一體的全行數(shù)據(jù)大集中、全功能的銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在IT方面具有絕對優(yōu)勢。商業(yè)銀行應(yīng)該在已有IT技術(shù)、人才和資源保障基礎(chǔ)上，開發(fā)和升級保險IT系統(tǒng)，并實現(xiàn)與銀行系統(tǒng)的對接，切實保障銀行與保險的充分而深入的合作。而且，為了實現(xiàn)從擁有數(shù)據(jù)到有效使用數(shù)據(jù)管理客戶關(guān)系的轉(zhuǎn)變，我國商業(yè)銀行應(yīng)該繼續(xù)完善客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，及早建立銷售服務(wù)管理應(yīng)用平臺，增強對目標(biāo)客戶群體的有效識別、主動營銷和深度挖掘能力，提升前臺保險銷售水平。