這是中原腹地的省會城市，人口、交通、消費承接東西，貫通南北。

這個城市向來以商戰(zhàn)而著名，少不了激情、夢想、成敗。

2008年的鐘聲剛剛敲響15天后，位于中原腹地省會城市的A公司高調(diào)迎來了第一個也是第一次真正意義上的CEO。

當然B公司也沒有閑著，在1月17日宣布投資近3個億異地興建20萬噸第二個分公司。

競爭一直存在，長期存在

十多年前，這兩個同城啤酒企業(yè)還在進行貼身肉搏。而十年之后，A已經(jīng)完成了全國布局，成為行業(yè)第四，B的主場卻仍局限在省會市場，發(fā)展不是很大。

擴張VS固守

長期的惡性競爭，使中原啤酒業(yè)錯失發(fā)展壯大的良好機會。除了A尚可勉強自主命運之外，其他企業(yè)的最終出路無非是“嫁”給誰和嫁個什么樣的而已。

并非如俗語所言，“兩虎相爭，必有一傷”，現(xiàn)實中的版本，往往是兩虎相爭，兩者皆傷。A和B就是最好的證明。

B和A，同在一個城市。一個在北，一個在南。

當A在綠城市場上開始搶占地盤時，B還沒有誕生。但是，B成立之后，卻很快成為A強有力的競爭對手。

當時，B靠雇傭大量三輪車夫，用最原始的形式，拉著自己的啤酒滿綠城轉(zhuǎn)。正是這種技術(shù)含量不高的廣告方式，使B“一夜成名”。

B確實有自己獨特的一套。很快，就從綠城的北部殺到了綠城的南部，在A家門口前的三尺之地，展開了肉搏。

“當時的市場競爭異常激烈，普通散裝啤酒一瓶只賺兩分錢，更低端的產(chǎn)品甚至只能給飯店做添頭。”A董事長對那段時間記憶深刻，“買一碗一塊五的燴面還送一瓶啤酒?！?/p>

一番惡戰(zhàn)之后，A悄然下了鄉(xiāng)，并走出了多年之后被稱為經(jīng)典的“農(nóng)村包圍城市”路線。

A負責人解釋，下鄉(xiāng)的根本原因是農(nóng)村市場有利可圖。“在城市一瓶啤酒只掙兩分錢時，同樣價值成本的產(chǎn)品運到外地，卻有三四角錢的純利潤。”

A并未完全放棄綠城，而是在局部用低價競爭拖住B，與之周旋。此時的B，雖然開始成為綠城啤酒市場的龍頭老大，卻并沒有贏得龍頭老大的利潤。相反，轉(zhuǎn)戰(zhàn)農(nóng)村市場的A，如入無人之境，賺得了個盆滿缽溢。

現(xiàn)在看來，正是“下鄉(xiāng)”這一步，使A積聚了一定的資本實力。后來，當河南省內(nèi)的很多二線城市也接連出現(xiàn)惡性競爭，價格已壓到微利之際，A才有實力跑得更遠，到更不發(fā)達的農(nóng)村市場—貴州省。

1998年，A在貴州安順建立了貴州分公司。雖然貴州的消費水平?jīng)]有河南高，但是產(chǎn)品價位比河南高出70%。不走尋常路的A，在不被看好的市場中嘗到甜頭，并且積聚了擴張的資本實力。到2005年，A完成了全國布局，年產(chǎn)量一躍成為全國第四。

此時的B，與A已不在同一個競爭層面上了。當A在外地掘金時，B仍在花費大量精力鞏固綠城市場。雖然其后B也有擴張，在河南省內(nèi)的漯河建有分廠，但從規(guī)模上，B的影響力已日漸式微。

這一年，B沿用了一種官方的說法：B啤酒當年以經(jīng)濟效益河南第一名入選2004年中國釀酒行業(yè)100強第51名。但很明顯，這并不客觀，因為這種說法忽視了A在全國的經(jīng)濟效益。

2005年年底開始，A在綠城殺了個漂亮的“回馬槍”。特別是2006年，A推出進軍中高檔市場的“新一代”，從上打壓B利潤最豐厚的中高端產(chǎn)品；與此同時，A的低檔產(chǎn)品小麥啤和菠蘿啤直擊B的“陣腳”。一度菠蘿啤風靡整個城市。

到了2006年年底，A在綠城市場上已經(jīng)重拾舊河山。與之相應，B的市場份額卻在縮減。

多年來的同城之爭，格局已經(jīng)初定。

但在局部市場取得優(yōu)勢的A，在全國市場中，卻沒有盈利能力強的產(chǎn)品，甚至其品牌稱不上“全國性品牌”。造成這一結(jié)果，同A長于價格戰(zhàn)攻城略地，而忽視品牌建設(shè)脫不了干系。

更大的威脅還在其后。A、B在綠城這片小天地中你來我往之際，青島啤酒、燕京啤酒、雪花啤酒也在中高端市場進行著強有力的滲透。

“河南啤酒的出路，除了A尚可自主命運之外，其他企業(yè)的最終出路無非是‘嫁’給誰的問題?！焙幽掀【圃趷盒愿偁幹幸呀?jīng)錯過了良好的發(fā)展機遇。

事實的確如此。在河南，繼2006年年底，雪花啤酒在山西收購了河南月山啤酒的分公司之后，開始悄悄地招兵買馬，不斷擴大自己的生存空間。

行業(yè)巨頭兵臨城下之際，A尚在中高端路線上步履蹣跚，公司總經(jīng)理辭職，改制停步不前，而B卻還沒有完成規(guī)模發(fā)展。

市場VS技術(shù)

把A和B分為技術(shù)派和市場派，將更有利于我們理解二者在發(fā)展中的路徑差別。

曾有一段很凄婉的描寫說：有只熊，放進籠子里時是小熊，它長大了，但籠子還是原先那么大。結(jié)果它的骨骼無法發(fā)育，頭都抬不起來，根本不能自己吃東西，只好讓它安樂死。

B就像是這只被囚禁在籠中的熊。

當B還小時，它的生存空間就局限在綠城；現(xiàn)在B長大了，生存空間幾乎還是那么大。

與之形成巨大反差的是A，2005年年底，A完成了全國布局：17家分公司宛如一條巨龍，龍頭在上海、南京，龍身在河南、山西、陜西、四川、甘肅、山東等處形成“幾”字形，龍尾掃向云南、貴州和廣東。

本是同根生的企業(yè)，為何差距如此之大？

把B和A分為技術(shù)派和市場派，就可以很明顯地看到路徑差別。

1989年，B成立之初，就是以河南省商業(yè)科學研究所為技術(shù)依托。從一開始，技術(shù)就在B的發(fā)展中起到了主導性作用。

B董事局主席就是一個技術(shù)型領(lǐng)導，他的另一個身份是河南省某科研所的高級工程師，并由此基本上形成了“專家辦廠、專家治廠”的科技創(chuàng)新型B。

B曾自豪地說：“B的每一個腳印，都是靠科技走出來的。”

B稱，從建廠至今，進行了200多項技術(shù)改造，新設(shè)備、新技術(shù)、新工藝如雨后春筍。這也意味，在過去的17年里，B平均每年要進行10多項基于技術(shù)層面的改造。由此可見，B更像是一個實驗室。

此后的發(fā)展也證明，技術(shù)，已經(jīng)成為B決策層思維慣性的中心點。

1997年，在人們對“非甲醛”不甚了解，對“健康知情權(quán)意識”還不是那么強烈時，B卻在熬夜思索：是否通過技術(shù)創(chuàng)新，造出“非甲醛”啤酒。

“替代一個甲醛，絕不是一件小技小改的小事！”有人曾質(zhì)疑，“生產(chǎn)一噸啤酒需12元的甲醛，可要換成硅膠、卡拉膠之類的天然助劑，則需要200多元，幾十萬噸的啤酒，光是啤酒助劑成本就增加幾千萬元啊……”

但是，B決策層仍然堅持走以技術(shù)創(chuàng)新提升質(zhì)量、贏取市場的道路。

2003年，B和無錫某大學以及河南省某科研所等單位合作完成啤酒行業(yè)的重點技改項目“非添加甲醛啤酒釀造技術(shù)研究”，并獲河南省省級成果鑒定。

此后，B開始全面推廣非甲醛啤酒。2004年，在綠城地區(qū)更是刮起了B啤酒的“綠色風暴”。但是，受制于規(guī)模、營銷手段、品牌影響力等因素的制約，其影響面并不大，在開發(fā)新客戶上也沒有太大的作用，反而給A很大機會，那個夏天A成了主角。

就在B專注于技術(shù)創(chuàng)新之際，整個啤酒行業(yè)正進行著深度的擴張兼并。沉浸在技術(shù)優(yōu)勢幻想中的B，似乎并沒有意識到，支持其市場份額的主要原因來自于啤酒消費的習慣性增長—在A放棄綠城市場之后，B作為本地品牌自然填補了這個空缺。

曾有媒體試圖點醒B，“啤酒是一個快速消費品，走規(guī)模擴張是不可回避的道路?！钡?，不知何種原因，本來有意西進寧夏、甘肅的B，最終還是沒能走出河南，也使它的技術(shù)優(yōu)勢成為玩物。

在對技術(shù)的依賴中，B錯過了規(guī)模擴張的機會。相反，這時的A，雖然放棄了綠城市場，卻在更廣闊的市場找到了方向。

自1998年布局貴州安順后，A陸續(xù)在陜西咸陽、山西洪洞、甘肅震原、云南昆明、四川成都、江蘇南京、上海等地建立了生產(chǎn)基地，在河南相繼在安陽、信陽、鄧州、內(nèi)黃、周口、漯河、三門峽等地設(shè)立了分公司。

2005年12月26日，A在山東郯城成立了第17家分公司。自此，A為自己歷時8年的“擴張征途”畫上了一個圓滿的句號，基本完成了生產(chǎn)基地的戰(zhàn)略布局，并建立了完善的全國營銷網(wǎng)絡(luò)。

在完成全國布局之后，A又布下新戰(zhàn)略：“A已經(jīng)做大，現(xiàn)在的問題是如何做強，如何提升‘A’這個品牌，追求利潤的最大化?！?/p>

2007年，A挾規(guī)模優(yōu)勢變現(xiàn)的資本優(yōu)勢，很闊綽地在中央電視臺投入1億元廣告作宣傳。

A對全國市場發(fā)起了又一輪沖鋒，但經(jīng)過一年多的努力效果并不明顯，原總經(jīng)理“不適應發(fā)展”不得不黯然離開。

百威VS生力

對于A和B來說，優(yōu)勢和劣勢都不是絕對的。在這場幾乎勢均力敵的較量中，唯一可以幫它們出奇制勝的，就是資本。

面對越來越小的生存和發(fā)展空間，A、B等河南本土啤酒企業(yè)日益感到芒刺在背，開始絕地反擊。

2003年，A一方面靠自身力量在全國設(shè)立了11家分廠或分公司，鞏固了中國中西部市場；另一方面，開始與美國百威頻頻接觸，最后達成初步合作意向。

緊隨A之后，2004年，B也同菲律賓生力啤酒加緊洽談，并開始合作，力求通過與其“強強聯(lián)合”，使企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營水平都上升到一個新水平。

但是，由于種種原因，二者尋求合資的沖動，都費盡周折。

當時，美國百威剛剛斥資51億港元收購了哈爾濱啤酒的股權(quán)，并計劃再斥資1.82億美元認購青島啤酒27％的股權(quán)，造成收購A啤酒股權(quán)的資金一時吃緊，合資談判事宜暫時被擱置。

至于真正的原因，則被破解為：集體企業(yè)身份的A，只有完成股份制改造之后，才能促成與百威的合作。

而菲律賓生力啤酒則要求B啤酒廠搬遷，在另外一個地方建立一座啤酒景觀工業(yè)園。但是，由于項目選址及拆遷等問題，雙方合資何時真正落地，一直沒有明確的日程表。

直到2006年年底，B同生力啤酒合資的事情才又有一些進展。先是對方到B漯河分廠參觀。而后B注冊成立一個啤酒有限公司”。

事實上，如果B率先實現(xiàn)合資，那么將有望重新?lián)尰卦诰G城的優(yōu)勢。對于B這個強調(diào)以技術(shù)引領(lǐng)市場的企業(yè)，所缺少的恰恰就是資本。

“技術(shù)+資本+雙方的品牌，這就是未來合資之后B的整體優(yōu)勢。生力啤酒打中高端，B打中低端，未來不可小看?！币晃粯I(yè)界人士分析，B翻盤，極有可能。

決戰(zhàn)在2008。2008年的河南啤酒市場，極有可能上演一出混合著品牌和資本的大戲。

希望通過兩個企業(yè)的比較，從中看到自身的優(yōu)勢和劣勢，并最終殊途同歸，進而帶動一個群體的崛起。

A和B是河南啤酒市場的現(xiàn)在，也是未來。

決戰(zhàn)在2008，河南啤酒業(yè)的新拐點即將到來。