有位做酒水批發(fā)的朋友曾經(jīng)說過這樣一句經(jīng)典的話：“人家服務(wù)行業(yè)也只是出現(xiàn)三陪的工作人員，而我們這些經(jīng)銷商卻是要全陪?！眲⒗习鍨楹握f出這種哭笑不得的話呢？

他在安徽從事酒水批發(fā)生意已有10多年了，大風(fēng)大浪經(jīng)歷了不少，但是依然掙扎在生意的痛苦邊緣，每天生活得提心吊膽，擔(dān)心廠家取消自己的經(jīng)銷權(quán)，擔(dān)心廠家縮小自己的經(jīng)銷區(qū)域，擔(dān)心下游網(wǎng)絡(luò)反水、竄貨，擔(dān)心下游客戶不主推自己的產(chǎn)品，每天晚上十一二點(diǎn)才休息，早上四五點(diǎn)鐘就睡不著了，翻來覆去地想生意的事情。廠家一來人，自己要擠破頭前去陪吃、陪喝、陪玩、陪考察市場、接送、陪聊等，逢年過節(jié)還要給企業(yè)關(guān)鍵人物“上上香”。你說，他活得累不累啊。

雖然現(xiàn)在已經(jīng)21世紀(jì)了，創(chuàng)新的營銷理論充斥著整個(gè)營銷界，但是這樣的經(jīng)銷商還是大有人在，是什么原因呢？

下面，我們看看經(jīng)銷商的經(jīng)營現(xiàn)狀。

經(jīng)銷商經(jīng)營現(xiàn)狀分析

其實(shí)，一些經(jīng)銷商的經(jīng)營現(xiàn)狀，我們可以簡單的用六個(gè)字進(jìn)行概括，那就是：頭大、腰痛、腳輕。

頭大：缺乏思路

缺乏思路的主要表現(xiàn)有：盈利模式單一，生存之道狹窄，買賣同質(zhì)嚴(yán)重。

盈利模式單一：利用產(chǎn)品差價(jià)盈利，利用返利、政策獲取利潤；經(jīng)銷商最喜歡玩的招式是，尋找產(chǎn)品、利用產(chǎn)品差價(jià)賺錢，后來把產(chǎn)品做死了，再重新尋找產(chǎn)品，反反復(fù)復(fù)。

生存之道狹窄：一靠傍大款，指望抓個(gè)好牌子、好產(chǎn)品依靠品牌拉力、產(chǎn)品張力進(jìn)行賺錢；二靠投機(jī)，利用一些新型品牌或者二、三線品牌，進(jìn)行產(chǎn)品低價(jià)銷售，賺取暴利，但一旦出現(xiàn)產(chǎn)品問題、售后問題，就會惹來一身麻煩（酒水中毒、酒瓶爆裂傷人、產(chǎn)品過期）。

買賣同質(zhì)嚴(yán)重：別人做什么，自己就跟著做什么，造成惡性競爭，結(jié)果一虧一大片，一倒一大片。

腰痛：資源短缺

資源短缺主要表現(xiàn)為：產(chǎn)品管道窄；人才缺失重；資金缺口大。

產(chǎn)品管道窄：等待廠家業(yè)務(wù)上門、通過朋友介紹、參加業(yè)內(nèi)招商會議或者行業(yè)內(nèi)招商雜志。廠家業(yè)務(wù)上門的企業(yè)多是中小型企業(yè)，夸大產(chǎn)品優(yōu)勢、市場投入等；朋友介紹的容易以偏概全，夸大產(chǎn)品優(yōu)勢，信息并非完全準(zhǔn)確；招商會議和雜志同樣容易夸大產(chǎn)品信息，而且騙子較多。

人才缺失重：能干的不安心，安心的不能干；

最近，江西省某商貿(mào)公司的毛總就是因?yàn)闃I(yè)務(wù)員的問題特別心煩。自己辛辛苦苦培養(yǎng)起來的幾個(gè)業(yè)務(wù)骨干，越來越不聽話了，對他們稍稍嚴(yán)格一點(diǎn)，就動不動“撂挑子”；而那些聽話的業(yè)務(wù)員吧，拿著費(fèi)用和工資，卻創(chuàng)造不了多少價(jià)值。

造成這種問題發(fā)生往往表現(xiàn)為以下三種原因：

報(bào)酬體系，難與人才的市場價(jià)值相匹配；

缺少人才持續(xù)性培養(yǎng)機(jī)制，使人才只能以物質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，讓那些上進(jìn)心強(qiáng)的人才感到前途迷茫；

企業(yè)本身的發(fā)展前景并非特別明顯。

其實(shí)，經(jīng)銷商要解決留住人才的問題，必須要從自身企業(yè)著手。

給員工一個(gè)前景遠(yuǎn)大的發(fā)展方向，就是企業(yè)生存的目標(biāo)和價(jià)值。

給員工一個(gè)可持續(xù)性培養(yǎng)規(guī)劃。

給員工一個(gè)合理薪酬。俗話說：小勝靠智，大勝靠德，財(cái)散人聚，等等，都是說靠德和財(cái)來留住人才，吸引人才加盟。

資金缺口大：關(guān)鍵時(shí)刻錢總是嚴(yán)重不足。

許多經(jīng)銷商都有過這樣的經(jīng)歷，如果再能搞到一百萬，吃下廠家政策，今年絕對穩(wěn)賺一筆，不用為了年終那點(diǎn)返利，而拼了老命去完成任務(wù)指標(biāo)。

由于資金不足，拿不到好的政策，旺季貨源跟不上，眼睜睜地看別人賺錢。

有的時(shí)候，為了完成廠家本月指定的任務(wù)，還不得不押房抵車，到處借款，你說急不急呢？

腳輕：管理混亂

亂

制度管理混亂。如：什么事情都是老板說了算，請假借款全看老板一句話的事情。

財(cái)務(wù)管理混亂。如：廠家賬目不清，客戶欠款就是一張白條，貨發(fā)了出去，財(cái)務(wù)卻沒有做賬，等等。

庫存管理混亂。產(chǎn)品分類不清，產(chǎn)品數(shù)量不準(zhǔn)，擺放場所混亂，貨物少了找不到原因等。

運(yùn)營無體系、考核無標(biāo)準(zhǔn)，隱性成本大。

差

員工整體素質(zhì)差。一切全看老板指揮，缺少主動性，面對市場變化，不愿及時(shí)匯報(bào)信息，工作就是混日子。

員工的執(zhí)行力差。對于老板的命令是一聽、二看、三通過，做事不講究效率等。

盈利能力差。與廠家的溝通協(xié)作差，難以得到有效支持。許多老板面對廠家要么拍胸脯打保票，要么低三下四乞求廠家支持一下。

對下游客戶的吸引力和管理差。對下游客戶缺少掌控能力。

散

面對競爭思路散，跟風(fēng)、模仿、亂投醫(yī)。

市場及新產(chǎn)品信息散，無收集系統(tǒng)，相信道聽途說、網(wǎng)絡(luò)、雜志、報(bào)廣等。

解決現(xiàn)狀的發(fā)展思路：

一是內(nèi)部企業(yè)化：經(jīng)銷商要把自己的公司當(dāng)成一個(gè)企業(yè)打理，也就是要內(nèi)部實(shí)施企業(yè)化，不要把自己的公司當(dāng)成一個(gè)經(jīng)營部或者批發(fā)部看待，內(nèi)強(qiáng)才能外盛。

內(nèi)部企業(yè)化的一些做法：

充分授權(quán)：把權(quán)力充分分給下屬。

科學(xué)分工：制定工作流程，成立工作組。

系統(tǒng)管理：成立責(zé)、權(quán)、利管理系統(tǒng)。

重點(diǎn)把握：分清重要問題和非重要問題的主次關(guān)系，該出手時(shí)就出手，該收手時(shí)就收手，該抓的抓，該放的放。

最后，老板還需要不斷地學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)再學(xué)習(xí)！主動學(xué)習(xí)，掌握新型盈利模式，追趕廠家發(fā)展進(jìn)度。

二是外部品牌化：樹立自身企業(yè)的品牌形象，用品牌影響廠家、客戶，形成自己競爭力。

外部品牌化的一些方法：

與廠家高層建立互動關(guān)系

與廠家建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

打造自己的樣板市場

增強(qiáng)對下游客戶的吸引力

建立自己的核心競爭力和品牌

下面，我們講個(gè)王老板對自己企業(yè)內(nèi)部隊(duì)伍管理實(shí)施的一些做法。

案例：王老板的改革。

王老板是安徽某二級城市的一位經(jīng)銷商，代理經(jīng)銷著華東某市的某一酒水品牌。在公司總部召開的全國經(jīng)銷商聯(lián)誼表彰大會上，王老板受到公司的高度贊揚(yáng)和獎(jiǎng)金表彰—他由前年代理該品牌的銷售額為800萬元人民幣，提升到了去年的1700萬元人民幣，實(shí)現(xiàn)了雙倍的飛躍。公司對他的努力作了充分的表揚(yáng)，并當(dāng)場獎(jiǎng)勵(lì)10萬元人民幣，同時(shí)，還邀請他代表經(jīng)銷商作了重點(diǎn)發(fā)言。他喜上眉梢、神采飛揚(yáng)……讓人對他有一種敬佩，甚至是仰視的感覺?？墒?，在會議中，他發(fā)現(xiàn)一年做到3000萬~5000萬銷售額的同等級別的經(jīng)銷商大有人在。令他痛苦的是，當(dāng)他和一些同行聊起來的時(shí)候驀然發(fā)現(xiàn)，那些銷售做得特別棒的經(jīng)銷商，每天的工作并非是那種忙得“天昏地暗”的人，而是有序、輕松和愜意，甚至周六周日還跳跳舞、打打高爾夫，不像自己，一年365天，天天從早到晚都在奔波都在忙—自己去進(jìn)貨、自己去找下級經(jīng)銷商、自己和想進(jìn)的商場談判、自己不但管著每一個(gè)銷售主管，而且連每個(gè)終端賣手都親自過問，甚至為客戶送貨也要操心……王老板覺得自己有點(diǎn)累，尤其想到同行“幾兵幾卒”就輕而易舉地做到了3000萬，自己如何做到3000萬？當(dāng)自己做到了3000萬，同行又將以怎樣的速度遞增……自己如何趕得上？不肯服輸?shù)耐趵习澹较朐叫睦?，越想越不服氣—他從大會的?bào)告和同行的言談中，知道要做得更好，一定要把自己批發(fā)部作為一個(gè)企業(yè)進(jìn)行打理，要進(jìn)行內(nèi)部企業(yè)化，外部品牌化的經(jīng)營方式，而不是自己一個(gè)人什么都干，“個(gè)人英雄主義”的時(shí)代已經(jīng)過去了。

于是王老板根據(jù)自身企業(yè)的狀況，抓住以下四個(gè)方面進(jìn)行重點(diǎn)改革。

充分授權(quán)

個(gè)體經(jīng)銷商往往是所有權(quán)力集于一身，最終造成一個(gè)人思考，單方面決定，事事都要自己管，從而導(dǎo)致工作效率低、決策偏差大、下屬員工工作積極性不高、老板自己身心俱累等惡果。充分授權(quán)首先“瓦解”了最為低級形態(tài)的家族式運(yùn)營，如“老公主外，婆娘管賬，幾個(gè)親戚幫忙”。充分授權(quán)就是把老板的權(quán)力充分地分配給下屬員工行使，各司其職，各負(fù)其責(zé)，把工作最具效率地完成，實(shí)現(xiàn)最終營運(yùn)的高效率和高效益。王老板在該營銷策劃公司的建議和指導(dǎo)下，把屬于自己“一個(gè)人”的權(quán)力，根據(jù)不同的工作職位和工作內(nèi)容，將其依次分配給了下屬，從經(jīng)理到終端賣手均不例外。這使得員工們的工作積極性高漲，只要在合理范圍內(nèi)，自己有權(quán)力按照自己的最佳方法來實(shí)現(xiàn)工作的完成、問題的解決、盈利的確保。

科學(xué)分工

授權(quán)與分工是相輔相成的。只有科學(xué)的分工，才能有效地、細(xì)致地進(jìn)行授權(quán)，而要依層次地、有效地進(jìn)行授權(quán)，就必須有合理的分工。例如王老板在外腦的幫助下專門成立了物流計(jì)劃、信息收集系統(tǒng)、促銷宣傳、業(yè)務(wù)開拓、人員培訓(xùn)、賣手管理、人事管理等小組，都有專人或幾個(gè)人形成的組織來負(fù)責(zé)，把工作做到“點(diǎn)”—有效控制營運(yùn)成本，實(shí)現(xiàn)最大營運(yùn)效益。

系統(tǒng)管理

權(quán)力放下去了，分工也細(xì)了。問題是否就解決呢？問題在于，權(quán)力下放了，是否都有效行使呢？分工細(xì)化了，執(zhí)行是否到位和有效呢？很顯然，公司還需要責(zé)權(quán)利系統(tǒng)化的管理，確保每一項(xiàng)權(quán)力和每一項(xiàng)工作都能恰如其分地使用和完成。王老板根據(jù)公司的實(shí)際情況，選擇了銷售經(jīng)理、促銷經(jīng)理和人事經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理四人共同擔(dān)當(dāng)此重任，分工負(fù)責(zé)整個(gè)公司相關(guān)人員和工作的系統(tǒng)管理，貫徹實(shí)施，實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司營運(yùn)的實(shí)效性。

重點(diǎn)把握

授權(quán)、分工等工作的良好實(shí)施，是否意味著王老板從此不用參與營運(yùn)工作？當(dāng)然不是。只是王老板可以抽出更多的時(shí)間和精力，進(jìn)行學(xué)習(xí)充電，把相關(guān)工作做得更佳更到位。實(shí)際上，王老板要進(jìn)行兩個(gè)方面的重點(diǎn)把握，一是整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作的重點(diǎn)把握，像王老板著重抓住三位經(jīng)理，由他們把中、小策略和執(zhí)行的工作做好，就是非常明智的選擇；另一方面就是對公司營運(yùn)開發(fā)的大項(xiàng)目和遇到的大問題重點(diǎn)把握，親自帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)來解決—把大的、重要的項(xiàng)目做好了，公司的發(fā)展就有保障了，而王老板的個(gè)人轉(zhuǎn)型也就實(shí)現(xiàn)了。