[摘要] 本文針對A集團(tuán)現(xiàn)有績效考核體系所存在的問題，進(jìn)行了原因剖析，并在此基礎(chǔ)上，提出一套優(yōu)化其績效考核體系的方案。

[關(guān)鍵詞] 績效考核體系 優(yōu)化 路徑

績效考核體系是A集團(tuán)人力資源管理管理體系的最短板，基本上處于流于形式的狀態(tài)。筆者抽查了280名員工進(jìn)行問卷調(diào)查，在關(guān)于績效考核體系不完善的原因一項(xiàng)中，其調(diào)查結(jié)果如下：

通過上圖我們可以得知A集團(tuán)考核體系存在嚴(yán)重的缺陷，在對A集團(tuán)目前考核方案及運(yùn)行狀況的進(jìn)一步分析基礎(chǔ)上，筆者認(rèn)為其考核體系主要有以下不足：(1)缺乏貫穿部門和崗位工作目標(biāo)的主線，各部門、子分公司各自為政，與集團(tuán)總體目標(biāo)脫離，難以形成合力。(2)缺乏對部門間協(xié)作的考核機(jī)制，造成集團(tuán)整體運(yùn)作效率低下。(3)缺乏有效客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)，考核多出于主觀評價，造成員工不公平感增加。

一、A集團(tuán)績效考核體系優(yōu)化建議

1.優(yōu)化原則

(1)可操作性，即注重考核體系的實(shí)效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計思路。

(2)可延展性，即在實(shí)際操作過程中逐步完善績效考核體系。

(3)業(yè)績相關(guān)性，即新的績效考核體系不應(yīng)以獎懲為考核惟一目的，而是強(qiáng)調(diào)對員工的績效改進(jìn)和提升。

2.A集團(tuán)績效考核內(nèi)容

(1)KPI績效考核。即關(guān)鍵績效指標(biāo)考核，是考核于業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)，而不是一般的績效指標(biāo)。如何界定績效指標(biāo)里頭哪些是屬于關(guān)鍵性的績效指標(biāo)，哪些是屬于一般性的指標(biāo)，必需對集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解。

(2)基于目標(biāo)的績效考核。即由集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層制定出一定時期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營活動所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層分解落實(shí)到各部門、子分公司和個人，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的情況作為部門和個人考核的依據(jù)。這種考核方法主要是針對有些工作成果和工作行為難以量化，則運(yùn)用此方法比較合適。

(3)態(tài)度、能力。①態(tài)度考核工作態(tài)度是對某項(xiàng)工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化效果。員工的態(tài)度考核主要針對該崗位所需的主要態(tài)度指標(biāo)，不同層級不同崗位的態(tài)度指標(biāo)不同，指標(biāo)的權(quán)重也應(yīng)有所不同。根據(jù)考核可操作性原則，A集團(tuán)的態(tài)度考核以由直接上級作為考核者為宜；考核指標(biāo)可采用組織性、對客戶的關(guān)注程度、進(jìn)取心、工作責(zé)任心、主動性和合作性為主。②能力考核。能力考核是根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，參照能力考核標(biāo)準(zhǔn)，由考核者對被考核者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力匹配程度做出的評定。員工要勝任崗位工作必須具備一定的能力，對員工的能力考核主要針對該崗位所需的主要能力指標(biāo)，不同崗位的能力指標(biāo)及其權(quán)重分配可以不同。A集團(tuán)工作能力考核指標(biāo)可主要采用：領(lǐng)導(dǎo)和影響力、執(zhí)行能力、溝通能力、創(chuàng)新能力、解決問題的能力和專業(yè)能力。

3.A集團(tuán)績效考核方式

(1)高層管理人員。主要包括集團(tuán)副總裁、總裁助理，考核周期為半年和年度，考核內(nèi)容為個人業(yè)績，考核辦法采用KPI績效考核。

(2)中層管理人員。主要包括集團(tuán)一級部門總經(jīng)理、副總經(jīng)理，項(xiàng)目部總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，考核周期為季度和年度，由分管高層管理人員根據(jù)被考核人的業(yè)績，采用KPI和MBO方法進(jìn)行考核。

(3)基層管理人員和一般員工。集團(tuán)除上述人員以外的其余所有人，采用月度考核個人業(yè)績，季度考核態(tài)度、能力為主要考核的內(nèi)容，由部門第一責(zé)任人根據(jù)KPI和主觀評價進(jìn)行考核。

4.集團(tuán)績效考核結(jié)果的運(yùn)用

績效考核的根本目的是建立一種反饋機(jī)制，幫助組織增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，因而必須充分有效地運(yùn)用績效考核結(jié)果，因?yàn)榭冃Э己梭w系的改革是推進(jìn)員工行為改變的最有效的工具之一。A集團(tuán)績效考核結(jié)果應(yīng)主要運(yùn)用在以下幾個方面：季度績效獎發(fā)放、集團(tuán)中長期激勵、員工薪酬和崗位調(diào)整、培訓(xùn)。

二、A集團(tuán)新績效考核體系的實(shí)施

1.實(shí)施原則

(1)高層領(lǐng)導(dǎo)推動原則，體現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)對推行新績效考核體系的決心和支持；

(2)公開性原則，讓被考核者了解考核的程序、方法及考核結(jié)果等事宜，使考核有透明度；

(3)客觀性原則：以設(shè)定的考核指標(biāo)或工作表現(xiàn)為依據(jù)進(jìn)行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響；

(4)常規(guī)性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。

2.建立健全績效考核管理組織機(jī)構(gòu)，明確權(quán)責(zé)

(1)績效考核管理委員會。由集團(tuán)公司高層管理人員組成績效考核委員會，主要擔(dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督績效考核管理工作。

(2)績效考核執(zhí)行小組?？冃Э己藞?zhí)行小組由人力資源部負(fù)責(zé)人及其他各部門第一責(zé)任人和績效考核專員組成，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)績效考核的日常管理和實(shí)際操作。

三、建立績效考核申訴機(jī)制

1.申訴受理

在績效考核過程中，員工如認(rèn)為自己受到不公平對待或?qū)己私Y(jié)果感到不滿意，有權(quán)在考核期間或考核結(jié)束一定時間內(nèi)直接向績效考核管理委員會申訴。

2.申訴處理

績效考核管理委員會根據(jù)員工所提交的申訴資料進(jìn)行調(diào)查，如果申訴屬實(shí)，績效考核管理委員會需按績效考核流程安排對申訴人重新進(jìn)行績效考核。同時，委員會還需確定考核者對員工績效考核過程中是否存在不公平現(xiàn)象，如果確有不公平行為，應(yīng)對考核者采取處罰。

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