[摘要] 文章從跨文化管理的角度，分析了中美合資企業(yè)在人員配置、選拔、考核和薪酬管理等方面的問題，并在此基礎(chǔ)上，為優(yōu)化中美合資企業(yè)人力資源跨文化管理提出了相應(yīng)的對策。

[關(guān)鍵詞] 中美合資企業(yè) 文化差異 跨文化管理 人力資源管理

一、跨文化人力資源管理的內(nèi)涵

“文化”的定義盡管重說紛紜，但總的來說，文化是由人類創(chuàng)造，并經(jīng)過歷史檢驗(yàn)沉淀下來的物質(zhì)和精神財富。文化是影響某一特定人群的價值觀、信念和行為的社會力量。文化的基本屬性，就縱向而言最重要的是時代性；就橫向而言就是它的地域民族性。由于文化的地域民族性，兩種或兩種以上不同國家或地區(qū)文化背景的群體之間的相互作用就是跨文化。

跨文化管理是指企業(yè)的經(jīng)營管理中涉及到的不同文化背景的人、物、事時的管理。其目標(biāo)是在不同形態(tài)的文化氛圍中，設(shè)計出其實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，最合理地配置企業(yè)資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業(yè)的潛力和價值，從而最大化地提高企業(yè)的績效。

跨文化人力資源管理是跨文化管理中最重要的一部分，是企業(yè)在跨文化背景下，為了提高人力資源配置與適用效率和效益，在人員選擇與任用、績效考評、薪酬管理和勞資管理等方面， 根據(jù)文化差異的特點(diǎn)進(jìn)行的管理活動。

二、中美企業(yè)人力資源管理中跨文化問題

根據(jù)吉爾特·霍夫斯泰德提出文化維度理論，中美兩國在權(quán)力距離、個人主義/集體主義、不確定性回避、長期思維取向/短期思維取向這四個緯度上都存在著明顯的差異。如果處理不當(dāng)，這些差異將導(dǎo)致中美合資企業(yè)的跨文化沖突，增加企業(yè)的管理成本，降低企業(yè)的績效。

1.人員配置上的問題

由于美國在不確定性回避這以文化緯度上明顯低于中國，美國的企業(yè)和勞動者之間是簡單的短期供求關(guān)系，沒有過多的權(quán)利和義務(wù)約束，因此市場機(jī)制在人員配置中發(fā)揮著基礎(chǔ)作用。美國人崇尚個人主義，認(rèn)為能在市場流動、競爭中找到更好工作的員工是“市場價值”很高的優(yōu)秀員工。員工的合理流動使得企業(yè)具有組織上的開放性。中美合資企業(yè)的美方合作者在利潤最大化的原則下，追求最優(yōu)的員工規(guī)模和最佳的員工配置，而傳統(tǒng)的中國企業(yè)在人員配置上，以內(nèi)部培訓(xùn)為主，人才市場為輔。企業(yè)的培訓(xùn)工作通常是與人事部門分離的，僅限于崗位培訓(xùn)。企業(yè)為維護(hù)社會穩(wěn)定和照顧各種關(guān)系，因人設(shè)崗，忽視效率原則，造成人員冗余的情況很普遍。

2.人才選拔上的問題

他們認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展在于技術(shù)和產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新、質(zhì)量的提高以及經(jīng)營管理的不斷改進(jìn)和完善。因此，員工只要能在工作中做出成績，就可能很快得到提拔和重用。由于中國在權(quán)力距離這個緯度上明顯高于美國，人們對權(quán)力在機(jī)構(gòu)和組織中不平等分配的接受程度較高，承認(rèn)組織內(nèi)權(quán)利的巨大差別，強(qiáng)調(diào)等級有別、遵從統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，論資排輩現(xiàn)象較明顯。中美合資企業(yè)在人才選拔的標(biāo)準(zhǔn)上，美方強(qiáng)調(diào)能力第一，而中方則注重背景和資歷。

3.人員考核上的問題

美國的企業(yè)管理，自泰羅的“科學(xué)管理”誕生以來，歷來講究制度化。美國企業(yè)在組織上具有明確的指令鏈和等級層次，分工明確，責(zé)任清晰，講求用規(guī)范加以控制，對常見問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。美國人崇尚個人主義，強(qiáng)調(diào)個人的成就和權(quán)利。而在強(qiáng)調(diào)集體主義文化的中國，追求和諧氣氛的價值觀使得人際關(guān)系在集體中的重要性顯然高于個人成就。在績效評估時，美方強(qiáng)調(diào)規(guī)范化和定量化的績效評估體系，希望客觀衡量個人的貢獻(xiàn)和價值，中方由于不愿破壞集體的和睦團(tuán)結(jié)，傾向傳統(tǒng)的以經(jīng)驗(yàn)判斷為主的評估辦法。

4.薪酬機(jī)制上的問題

在美國，公司內(nèi)部工資制定的基礎(chǔ)是職務(wù)分析，工資政策的制定主要考慮工作的內(nèi)涵及該工作對公司經(jīng)營效率所作出的貢獻(xiàn)。不同級別的工作，不同專業(yè)的工種，不同性質(zhì)的崗位，不同經(jīng)歷的經(jīng)理，有著不同的職業(yè)要求和不同的工資水準(zhǔn)。在中國，工資的制定和調(diào)整強(qiáng)調(diào)人的學(xué)歷、工齡、行政級別等，在這種薪酬制度下，一個員工的報酬主要是由他的教育水平、在企業(yè)服務(wù)年限、及職務(wù)高低決定的。因此在工資制定和調(diào)整方面，外方堅持認(rèn)為工資應(yīng)對崗不對人，薪酬水平主要與其工作性質(zhì)和績效掛鉤。學(xué)歷僅僅是求職的敲門磚，而不是獲得待遇的憑證。

三、文化差異辨析對中美合資企業(yè)的啟示

基于以上關(guān)于兩國民族文化及人力資源管理差異的探究，筆者在以下幾方面為在華中美合資企業(yè)提出建議：

1.加強(qiáng)溝通與交流

中美合資企業(yè)的雙方首先要注重彼此的交流與溝通，從而都能以積極的態(tài)度客觀、公正的比較并理解不同文化之間的差異，為建立相互信任和合作的關(guān)系打好基礎(chǔ)。

許多合資合作企業(yè)的管理者對于中國的管理體制和國情還很缺乏認(rèn)識。中國的企業(yè)在傳統(tǒng)計劃體制下附屬于各級行政管理部門，其行為帶有很強(qiáng)的行政性，另外在中國，以非商業(yè)性的親友關(guān)系的營建來促成商業(yè)經(jīng)營的成功，其復(fù)雜性也非美方管理者所能臆想，因此美方管理者須在這些方面接受相應(yīng)的培訓(xùn)。

2.健全有效的激勵機(jī)制

健全有效的激勵機(jī)制可以不斷調(diào)動、提高和保持職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性。為激發(fā)員工的積極性合資企業(yè)有著多種多樣的獎金，如對高層經(jīng)理有股票期權(quán)、股票增值計劃等，對一般員工也設(shè)立了表現(xiàn)獎和員工持股計劃等。但在當(dāng)今的知識經(jīng)濟(jì)時代，由于工作中所需的技能和知識更新速度加快， 人才會不同程度地遇到知識老化、觀念陳舊、能力層次難以突破等問題， 因此， 員工對獲得不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會的需求程度將越來越高，企業(yè)須著力建立學(xué)習(xí)型組織， 考慮人才的個人需求及其發(fā)展意愿，為員工提供系統(tǒng)、長期、有針對性的培訓(xùn)，給予人才足夠的發(fā)展機(jī)會和空間， 從而吸引人材，留住人才。

3.推動人才本地化進(jìn)程

人才本土化是消除跨文化管理障礙的最直接的途徑。組織在中高層管理職位上吸納中國的員工，將其派往母國的總部接受完整的培訓(xùn)，這樣一來既削減了自母國派駐管理人員到中國的高額開支，又避免了為本地化而本地化所導(dǎo)致的中低層與高層管理者思維方式的脫節(jié)。另外，來自中國本土的管理者對于自己的民族文化氛圍、中方員工的風(fēng)俗習(xí)慣、中國的政治經(jīng)濟(jì)法律狀況等都非常熟悉，且有一些現(xiàn)成的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)可以利用，其管理的難度要大大小于美方母公司直接派駐的人員。

4.促進(jìn)合資企業(yè)的文化融合

企業(yè)只有以遠(yuǎn)景目標(biāo)吸引員工，以核心價值觀培養(yǎng)員工的認(rèn)同感，才能使員工產(chǎn)生高度的忠誠度和凝聚力。為此合資企業(yè)必須通過倡導(dǎo)揚(yáng)長避短、兼容并蓄的文化融合方式，建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，以達(dá)到多元文化背景下企業(yè)價值觀、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)—，形成吸引人才、留住人才、激勵人才、培育人才的良好氛圍，為企業(yè)的發(fā)展提供不竭的動力和源泉。

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