[摘要] 本文以我國國有商業(yè)銀行為研究對象，提出應(yīng)通過內(nèi)、外兩種途徑來全面提升我國國有商業(yè)銀行的核心競爭力，其中內(nèi)部途徑包括制定戰(zhàn)略計劃、提高戰(zhàn)略決策能力、加強(qiáng)風(fēng)險管理能力、加快金融創(chuàng)新、加快人力資源開發(fā)與管理理念創(chuàng)新、培育優(yōu)秀的企業(yè)文化等。外部途徑包括并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。

[關(guān)鍵詞] 國有商業(yè)銀行 核心競爭力 提升 途徑

一、引言

當(dāng)前，我國銀行業(yè)逐漸全面對外開放，國有商業(yè)銀行作為我國金融業(yè)的主體，在我國銀行業(yè)多元化發(fā)展過程中，一直處于主體地位，并且是我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)資金的主要籌集者和供應(yīng)者。面對群雄逐鹿的激烈競爭環(huán)境和實力強(qiáng)大的競爭對手，我國商業(yè)銀行尤其是四大國有商業(yè)銀行如何構(gòu)建與保持各自的核心競爭力并取得競爭優(yōu)勢，繼而保持長期穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展成為理論界和實務(wù)界關(guān)注的焦點。

商業(yè)銀行是以經(jīng)營存、放款，辦理轉(zhuǎn)賬結(jié)算為主要業(yè)務(wù)，以盈利為主要經(jīng)營目標(biāo)的金融企業(yè)。由于商業(yè)銀行不受生產(chǎn)技術(shù)和固定資產(chǎn)投資的限制，它所需要的主要是社會信用與風(fēng)險管理的知識，由此導(dǎo)致銀行業(yè)的同質(zhì)性和可替代性。所以，銀行的核心競爭力又不同于一般企業(yè)。目前，我國的國有商業(yè)銀行日前的經(jīng)營狀況并不樂觀，不良資產(chǎn)率較高，經(jīng)營效益水平較低。如何借鑒一般化企業(yè)核心競爭力提升途徑分析的同時，結(jié)合自身的經(jīng)營特點，全面提升我國國有商業(yè)銀行核心競爭力？本文認(rèn)為，國有商業(yè)銀行核心競爭力的培育和提升要從自身的客觀實際出發(fā)，從核心競爭力構(gòu)成要素及影響要素出發(fā)，并建議通過內(nèi)、外兩種途徑來培育和提升我國商業(yè)銀行的核心競爭力。前者是在企業(yè)內(nèi)部通過長期的自身知識積累和知識學(xué)習(xí)來提升自身的核心競爭力；后者是從外部并購具有核心競爭力或具有相應(yīng)資源的企業(yè)，通過有效重組或戰(zhàn)略聯(lián)盟來提升。

二、提升我國國有商業(yè)銀行核心競爭力的內(nèi)部途徑

我國的國有商業(yè)銀行，是伴隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和經(jīng)濟(jì)體制的改革而產(chǎn)生和發(fā)展起來的，但是造成我國國有商業(yè)銀行經(jīng)營效率低下的原因是多方面的，其中核心競爭力水平低下是造成我國國有商業(yè)銀行目前經(jīng)營狀況的主要原因之一。針對我國商業(yè)銀行內(nèi)部存在的問題，本文提出提升其核心競爭力的內(nèi)部途徑。

1.提升核心競爭力的起點：制定戰(zhàn)略計劃與提高戰(zhàn)略決策能力

在市場競爭更加激烈的今天，我國國有商業(yè)銀行高層管理人員在做戰(zhàn)略決策時，應(yīng)改變傳統(tǒng)的那種僅從個別產(chǎn)品和市場角度出發(fā)的作法，而應(yīng)該從企業(yè)核心能力的培育、成長和積累的角度來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略問題，通過制定發(fā)展戰(zhàn)略，推行一套適合“我”的游戲規(guī)則，知彼知已，在發(fā)揮優(yōu)勢的同時尋找潛在優(yōu)勢。為了提高銀行收益，除了集中于銀行目前的資產(chǎn)負(fù)債項目上以外，銀行家應(yīng)具有戰(zhàn)略眼光，敏銳地意識到該行業(yè)性質(zhì)及未來發(fā)展趨勢。這要求銀行管理者正確評估雇員的素質(zhì)、提供的產(chǎn)品、市場政策，及本銀行過去的經(jīng)營業(yè)績，從而制定商業(yè)銀行正確的發(fā)展戰(zhàn)略。

2.提升核心競爭力的保障：加強(qiáng)風(fēng)險管理能力

首先，要樹立現(xiàn)代化的商業(yè)銀行經(jīng)營理念，營造風(fēng)險管理文化。風(fēng)險管理的過程就是創(chuàng)造價值的過程，商業(yè)銀行的任何業(yè)務(wù)都是有風(fēng)險的，風(fēng)險存在于每一個業(yè)務(wù)和環(huán)節(jié)。其次，我國國有商業(yè)銀行在風(fēng)險管理的范圍上，主要側(cè)重于信用風(fēng)險的識別、估算和控制，對市場風(fēng)險、法律風(fēng)險等其他風(fēng)險重視不夠。全面風(fēng)險管理——Enterprise-WideRiskManagements（ERM）是對整個銀行內(nèi)各個業(yè)務(wù)層次、各種類型風(fēng)險的通盤管理，是銀行業(yè)務(wù)多元化后產(chǎn)生的一種需求，它可以大大改進(jìn)風(fēng)險一收益分析的質(zhì)量。同時，我國銀行的風(fēng)險量化管理普遍薄弱，風(fēng)險管理的內(nèi)容大多還只是簡單的比例管理，采用一些靜態(tài)的財務(wù)數(shù)據(jù)計算一些比例指標(biāo)進(jìn)行比較，所采用的分析方法也主要是賬面價值分析法，而較少使用市場價值分析法。對于當(dāng)今國際上流行的風(fēng)險量化和管理方法，只停留在理論的介紹和引入階段，在實踐中我國銀行還尚未采用。因此，我國國有商業(yè)銀行應(yīng)采用先進(jìn)風(fēng)險管理技術(shù)，提高風(fēng)險計量水平，進(jìn)行科學(xué)的風(fēng)險管理。

3.提升核心競爭力的支撐：加快金融創(chuàng)新

首先，要強(qiáng)化創(chuàng)新意識與掃除思想障礙。現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營理論認(rèn)為，任何較為先進(jìn)的管理訣竅和技術(shù)優(yōu)勢都是有一定壽命的，而具有較高層次的意識、信念和行為方式才可保持持久的競爭力。業(yè)務(wù)上，要真正樹立“以客戶為中心”的經(jīng)營理念。同時，要加強(qiáng)金融企業(yè)文化建設(shè)，將產(chǎn)品與銀行形象宣傳有機(jī)地結(jié)合起來。

其次，是要進(jìn)行持續(xù)產(chǎn)品創(chuàng)新與保持品牌優(yōu)勢。商業(yè)銀行的核心競爭力最終必然體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)上，目前我國國有商業(yè)銀行的金融產(chǎn)品創(chuàng)新存在品種少、規(guī)模小，在銀行的整體業(yè)務(wù)中所占的比例低，難以產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)；金融產(chǎn)品創(chuàng)新以負(fù)債類為主，資產(chǎn)類與中間業(yè)務(wù)較少，創(chuàng)新結(jié)構(gòu)失衡；創(chuàng)新的技術(shù)含量不高，適用性弱，效益低等問題，如何從體制、管理與技術(shù)等方面予以完善，以保證金融產(chǎn)品創(chuàng)新功能的有效發(fā)揮，是提升我國國有商業(yè)銀行核心競爭力的關(guān)鍵之一。

第三，要加強(qiáng)管理創(chuàng)新與形成整合優(yōu)勢。市場競爭，企業(yè)競爭，說到底是管理上的競爭。管理是企業(yè)最主要、最基礎(chǔ)的競爭實力，一切生產(chǎn)力要素依靠管理有機(jī)地組合為一體，就能形成強(qiáng)有力的核心競爭力。面對入世后市場競爭更為激勵的挑戰(zhàn)，各商業(yè)銀行所面臨的內(nèi)部條件是不一樣的，用什么樣的管理最有效最有益，各層管理者都必須思考和實踐。要在成本管理、資金管理、質(zhì)量管理、采購和營銷等各項管理中不斷革舊創(chuàng)新，并建立科學(xué)規(guī)范的內(nèi)部管理制度。

4.提升核心競爭力的關(guān)鍵：人力資源開發(fā)與管理理念創(chuàng)新

首先，要變傳統(tǒng)的人事管理為現(xiàn)代化的人力資源管理，要徹底破除“官本位”思想的人力資源管理模式，建立科學(xué)合理的人力資源管理制度。樹立起以人本管理為基礎(chǔ)的人力管理新觀念，強(qiáng)調(diào)員工在整個管理過程中的主導(dǎo)地位。

其次，要建立有效的績效考核機(jī)制。可以借鑒國外商業(yè)銀行在業(yè)績考核上執(zhí)行的目標(biāo)管理方式，這種目標(biāo)管理方式要求銀行每年年初根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，制定目標(biāo)體系，然后主管與下屬進(jìn)行有效地溝通，確定個人的工作任務(wù)和日標(biāo)，簽訂工作任務(wù)說明書，年終則根據(jù)簽訂的任務(wù)書對員工進(jìn)行評價，并對員工進(jìn)行指導(dǎo)和訓(xùn)練，改善員工的個人績效。

第三，要合理、科學(xué)配置人力資源。要重視員工的實際，工作能力，給予每個員工施展個人才華的足夠空間，盡可能針對每個員工的特點提供教育培訓(xùn)或鍛煉積累經(jīng)驗的機(jī)會，充分發(fā)揮人的創(chuàng)造潛能，努力使人成為推動自身成功發(fā)展的重要因素。

5.提升核心競爭力的源泉：培育優(yōu)秀的企業(yè)文化

第一，要培育一種獨特的、適合國際競爭的企業(yè)文化。我國國有商業(yè)銀行要形成自身獨特的適合國際競爭環(huán)境的企業(yè)文化才能適應(yīng)金融全球化進(jìn)程的發(fā)展。第二，要培育一種可持續(xù)發(fā)展的學(xué)習(xí)型企業(yè)文化。我國國有商業(yè)銀行要借鑒國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)文化，取其精華，為我所用。第三，要培育一種積極的、有凝聚力的企業(yè)文化。沒有一定的企業(yè)文化做支撐，商業(yè)銀行對內(nèi)將缺乏應(yīng)有的凝聚力，對外將不能從根本上形成和提升其企業(yè)形象，因此很難有長久的生命力和核心競爭力。第四，要培育一種以客戶為中心、誠信至上的企業(yè)文化。銀行是經(jīng)營貨幣的特殊企業(yè)，其競爭的核心是就是爭取更多的客戶、獲得更多盈利項目的服務(wù)權(quán)。商業(yè)銀行必須樹立服務(wù)意識，服務(wù)條款更應(yīng)該人性化。第五，是要培育一種有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化。商業(yè)銀行要融團(tuán)隊協(xié)作和充分激發(fā)個人潛能為一體，形成有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化必須就有創(chuàng)新性，在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識成為最為主要的資本，成為促進(jìn)生產(chǎn)力進(jìn)步和國民經(jīng)濟(jì)增長的主要動力和決定性因素，成功商業(yè)銀行的秘訣就在于不斷創(chuàng)新。優(yōu)秀的企業(yè)文化必須就有創(chuàng)新性。

三、提升我國國有商業(yè)銀行核心競爭力的外部途徑

1.并購

花旗銀行、匯豐銀行、京三菱銀行等世界先進(jìn)大銀行培育和提升其核心競爭力的經(jīng)驗告訴我們，并購也是銀行構(gòu)建和提升核心競爭力的有效途徑之一。通過外部并購重組可以有效的培育商業(yè)銀行的核心競爭力。

第一，并購具有時效快、可得性和低成本等特點。施蒂格勒在考察美國企業(yè)成長路徑時指出：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種形式的兼并收購而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴(kuò)張成長起來?！便y行間的并購重組是商業(yè)銀行適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的必然選擇，也是提高其核心競爭力的有力措施。第二，核心競爭力的獨創(chuàng)性和難以模仿性，并購?fù)I(lǐng)域擁有核心競爭力的企業(yè)，有利于減少、消除強(qiáng)有力的競爭對手。并購具有核心競爭力或具有相應(yīng)資源的企業(yè)后，再進(jìn)一步重組，也有利于發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢。第三，通過并購重組可以大大降低時間風(fēng)險、競爭風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、組織風(fēng)險等一系列不利情況的發(fā)生機(jī)率。

2.戰(zhàn)略聯(lián)盟

所謂銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的銀行之間或銀行和其他企業(yè)之間，為了達(dá)到獲得先進(jìn)技術(shù)、占領(lǐng)新市場、共享資源等目的，通過一定方式組成的優(yōu)勢互補(bǔ)、風(fēng)險共擔(dān)，要素雙向或多向流動的疏散型網(wǎng)絡(luò)組織。銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟是商業(yè)銀行尋求資源共享，優(yōu)勢互補(bǔ)的理性選擇，是合作競爭時代商業(yè)銀行成長的有效策略。組建戰(zhàn)略聯(lián)盟可以從四個方面提升國有商業(yè)銀行的核心競爭力：核心競爭能力互補(bǔ)；獲取學(xué)習(xí)機(jī)會；降低風(fēng)險、獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)；避免惡性競爭等。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，國有商業(yè)銀行可以獲得先進(jìn)的管理和經(jīng)營理念，有助于核心競爭力的提升。國有商業(yè)銀行在與外資銀行建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的過程中要謹(jǐn)防形成對外資銀行的依賴，應(yīng)該通過合作中的學(xué)習(xí)，提升自己的核心競爭力。

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