薪酬體系是指薪酬中相互聯(lián)系、相互制約、相互補充的各個構(gòu)成要素形成的有機(jī)統(tǒng)一體。建立和完善現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系，需要研究影響薪酬體系建立的因素。影響薪酬體系建立的因素，既有外部因素，也有內(nèi)部因素。本文擬分析企業(yè)內(nèi)部因素。

1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。不同的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有不同的薪酬體系與之對應(yīng)。20世紀(jì)90年代以前的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)采取的是職能型結(jié)構(gòu)，整個組織是按照職能的分工來設(shè)置的，這主要是因為當(dāng)時的外部市場環(huán)境相對穩(wěn)定，員工從事同一種工作的時間往往比較長，與此相對應(yīng)的傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略所強調(diào)的就是職位的持續(xù)晉升和基本薪酬部分的保障性，此后一個重大變化就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔狀職能結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移，顯然，原有的這種薪酬導(dǎo)向是不符合扁平型組織要求的。

2.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)的競爭優(yōu)勢在很大程度上取決于其是否制定了適應(yīng)市場環(huán)境的戰(zhàn)略，是否具備實施這種戰(zhàn)略的能力以及所有員工是否認(rèn)同這一戰(zhàn)略。而當(dāng)薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)時，它就能有效地實現(xiàn)對員工的激勵，增強他們對組織目標(biāo)的承諾，促使他們幫助組織成功實現(xiàn)這種經(jīng)營戰(zhàn)略。

3.企業(yè)人力資源政策。組織的人力資源政策是影響薪酬結(jié)構(gòu)的另一因素。一些企業(yè)把職位晉升作為激勵員工的手段，認(rèn)為提供的“頭銜”就足以吸引人，因此很少提高薪酬。而如果企業(yè)把薪酬水平的差異作為激勵員工承擔(dān)更大責(zé)任或?qū)W習(xí)新技術(shù)的手段的話，那么薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計也應(yīng)適應(yīng)這一政策，即高工資標(biāo)準(zhǔn)需要支付高薪酬，這樣才會激勵員工接受必要的訓(xùn)練去得到必要的經(jīng)驗或技術(shù)來從事這項工作。

4.企業(yè)文化。文化是人們認(rèn)同的精神產(chǎn)品。每一類企業(yè)文化的戰(zhàn)略重點以及對員工的要求都存在不同，這也就要求企業(yè)的薪酬能夠反映這種差異。事實上，不同的組織文化會直接影響到薪酬的方方面面。如果一個企業(yè)的文化強調(diào)員工發(fā)展的，那么在這種企業(yè)中，員工個人能力總是會受到相當(dāng)重視的，企業(yè)會為員工提供各種培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機(jī)會，以促進(jìn)員工技能的提高，因而在這類企業(yè)中采用技能工資制比較適宜。而如果一個企業(yè)的文化是關(guān)注員工個人績效的，同時個人主義的理念深深根植于該企業(yè)的文化之中，那么這種企業(yè)文化將會促使員工將個人努力投入到企業(yè)重視的活動中去，也就是說，這類企業(yè)文化是支持績效工資制的。

5.企業(yè)規(guī)模。大量資料證明，在其他因素相同的情況下，規(guī)模大的組織比規(guī)模小的組織薪酬水平高。在大企業(yè)中工作的員工不僅所獲得的薪酬比具有相同人力資源特征但在中小企業(yè)中工作的員工要高，而且他們的薪酬隨著工作經(jīng)驗上升的速度也更快。組織規(guī)模與薪酬之間的這種關(guān)系，符合這樣的經(jīng)濟(jì)理論：在大企業(yè)中采用長期雇傭的做法比在中小企業(yè)中更為重要，因此，努力降低員工的辭職率以及確?？杖甭毼荒軌虻玫窖杆俚奶钛a是大企業(yè)非常關(guān)心的問題，而提供高水平的薪酬無疑對上述目標(biāo)的實現(xiàn)是很有幫助的；其次，企業(yè)規(guī)模越大，對員工的工作進(jìn)行監(jiān)督就越困難，因而就越是希望通過支付較高的薪酬方式來激勵員工；再次，大企業(yè)一般都偏重于資本密集型生產(chǎn)，也具有較高的薪酬支付能力，再加上處于公司形象方面的考慮有更高的薪酬支付愿望，也是導(dǎo)致大企業(yè)支付較高薪酬的重要原因。

6.企業(yè)生命周期。企業(yè)就像生命體一樣，也要經(jīng)歷從出生、成長、成熟甚至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)（或者企業(yè)處于不同的生命周期）具有不同的特點，因此需要不同的薪酬戰(zhàn)略來適應(yīng)其不同的發(fā)展階段。例如，剛剛開始起來的企業(yè)通常正急于為其有限的產(chǎn)品打開市場，這一階段會出現(xiàn)現(xiàn)金流問題，收入和利潤都較低，因此人力資源管理的目標(biāo)就是吸引和留住關(guān)鍵人才，鼓勵創(chuàng)新。這些企業(yè)為了節(jié)省現(xiàn)金和控制人工成本，在其薪酬戰(zhàn)略中，通常采用較低水平的基本工資和福利，更加強調(diào)部門或個人的業(yè)績，常設(shè)較高的績效獎金，有些企業(yè)還采用期權(quán)等長期激勵方式，以便將企業(yè)成長與員工收益、短期激勵與長期激勵有機(jī)結(jié)合起來，既降低了企業(yè)風(fēng)險，又具有較強的激勵作用。而處于成熟階段的企業(yè)則與此不同，其銷售收入和利潤都比較高，管理的重心在于控制成本，提高管理和運作效率，這些企業(yè)往往能提供較有競爭力的基本工資、短期激勵和福利。