[摘要] 在塑造組織文化時，各個層級都有不可或缺的作用。組織高層特別是組織的最高領導者擁有舉足輕重的核心地位，組織中層作為連接和溝通組織高層與基層的重要樞紐環(huán)節(jié)起著關鍵作用，基層成員也日漸從被動轉向主動。組織文化成功塑造的重要標志之一，就在于高層、中層和基層都能圍繞各自在組織中的主要工作，盡心盡力、多年如一日地做好本職工作。

[關鍵詞] 組織文化 塑造 層級 高層 中層 低層

每一個組織都有自身的文化氛圍，良好的文化氛圍能促進組織持續(xù)健康發(fā)展，糟糕的文化氛圍則會導致組織走下坡路甚至最終解體。一個組織如果要發(fā)展壯大，就必須塑造良好的文化氛圍。組織文化塑造得是否成功的一個重要標志，就是包括高層、中層和基層在內的組織內部各個層級是否能圍繞各自在組織中的主要工作，盡心盡力、多年如一日地做好本職工作。在塑造組織文化時，各個層級都有不可或缺的作用，但作用大小一般從高層、中層到基層依次遞減。

一、組織高層與組織文化塑造

在塑造組織文化時，組織高層特別是組織的最高領導者擁有舉足輕重的核心地位。

已故的美國著名管理大師彼得·德魯克提出，一個組織（包括政治、經濟、文化等各類組織）應該將“立憲主義”和“君主教育”這兩種治理方式融為一體，前者強調組織必須建立一個清晰的架構，以便權力交接井然有序和避免暴政，后者重視統(tǒng)治者的性格和道德操守。一個組織要塑造良好的文化氛圍，組織高層特別是最高領導者就應該有能力、有意愿將這兩種治理方式渾然融為一體。用中國式的語言來說，就是一個優(yōu)秀的組織領導者應該注重“德法兼治”，以“法治”為主，“德治”為輔。所謂“法治”，主要是指確立組織的法度，即制定實施體現組織文化精神的一系列合理的成文規(guī)章制度。在“法治”的基礎上，如果能輔之以“德治”，依靠領導者的人格魅力推動合理的規(guī)章制度順利出臺、實施、延續(xù)和變革，將有事半功倍的效果。但需要注意的是，在治理一個組織時，“德治”絕對不能僭越“法治”的界限，尤其要警惕以“人治”這種“德治”的極端形式取代“法治”。

根據德魯克的觀察，曾經長期擔任美國通用汽車最高領導者的艾爾弗雷德·斯隆是將上述兩種治理方式融為一體的杰出榜樣。斯隆在擔任通用汽車公司最高層領導者的近40年時間里，不僅創(chuàng)造性地探索制定了基于市場研究的組織發(fā)展戰(zhàn)略，推行了讓關鍵員工分享組織成長收益的紅利計劃，打造了既能充分激發(fā)各個事業(yè)部主管的工作主動性、又能根據公司整體利益對各個事業(yè)部進行適度整合的“協調的分權管理模式”，而且通過自己的個人魅力和高尚品格凝聚人心，領導塑造了通用汽車公司的文化 。從今天來看，“百年老店”通用汽車公司的長期成功增長，在很大程度上可以歸功于該公司在“青少年”和“青壯年”時期（這是塑造組織文化的重要階段），也就是在組織價值觀形成和定型這一重要時期，幸運地擁有斯隆這位杰出的領導者。反觀很多失敗的組織，它們失敗的原因要么是沒有嚴明的法度，要么是領導者只有地位賦予的權力，而沒有人格魅力帶來的權威。

很顯然，一種良好的組織文化要塑造成形，成為組織成員共同的習慣，決非一日之功。斯隆積40年之功，精心塑造了通用汽車公司的組織文化。反之，如果包括最高領導者在內的組織高層變動頻繁，對于組織文化塑造是相當不利的。近年來，我國很多國有企事業(yè)單位在組織文化塑造方面遭遇困境，其中很重要的一個因素就在于組織高層極不穩(wěn)定。在集權治理模式下，國有企事業(yè)單位作為上級政府主管部門的下屬組織，高層領導職位很不穩(wěn)定，往往是政府主管領導說換就換，不斷“空降”和輪調高層領導，這直接導致了“空降”的高層領導的大量短期行為，費心、費時、費力的組織文化塑造工作也必然被各種跟風式的思想政治活動所代替，組織因此而受到傷害，明顯缺乏良好文化支撐下的長期發(fā)展后勁。

不過，組織領導職務終身制同樣也不利于組織文化塑造，這往往是“家長制”的溫床。如果組織最高領導者企圖一統(tǒng)到底，誓不退休，那么由于個人壽命有限，個人精力旺盛的最佳工作年齡時段更為有限，組織往往會非?？斓刈呦缕侣泛妥罱K消亡。一個組織要打造“百年老店”，要長期保持活力，不僅組織高層領導應該知進退，該退則退，而且必須有良好的內生型的接班人培養(yǎng)機制。通用汽車公司的事業(yè)部分權管理模式就是一種很好的接班人培養(yǎng)機制，獨立承擔全面決策和領導職責的各個事業(yè)部主管為公司高層提供了源源不斷的內生后備力量。從國內來看，近年來比較為人稱道的就是聯想集團柳傳志主動逐漸淡出最高領導層，并在“賽馬”中“選馬”的做法。

二、組織中層與組織文化塑造

組織中層是連接和溝通組織高層與基層的重要樞紐環(huán)節(jié)，在組織文化塑造中起著關鍵作用。如果中層不力，不僅會導致高層塑造組織文化的努力事倍功半，出現“雷聲大、雨點小甚至沒有雨點”的情況，而且會壓制基層在組織文化塑造方面的合理訴求，致使民怨沸騰。

就中層本身而言，在不同的中層領導之間往往存在競爭與合作的關系，如果處理不當，非良性競爭使得中層內部齟齬和內耗不斷，今天“東風壓西風”，明天“西風壓東風”，就會嚴重危害組織的發(fā)展。

要使中層領導的行為有利于塑造良好的組織文化，必要前提之一就是貫徹民主集中制的原則精神。在組織的民主集中制建設中，高層領導起著重要的典范作用。可以設想，如果高層領導只講集中不講民主，在“一言堂”、“家長制”這樣惡劣的文化氛圍熏染下，中層領導為了保住職位，在高層領導面前必然違心地唯唯諾諾，在同級之間則勾心斗角，在下級面前則模仿高層領導，報復性地大搞“一言堂”、“家長制”，這樣的組織很難有光明的明天。反之，如果只講民主沒有集中，從高層到中層，誰也不敢承擔作決定的責任，這樣的組織也必然前景黯淡。事實上，斯隆在領導通用汽車公司構建和完善組織管理模式時，曾經一遍遍地研讀美國憲法 ，充分吸收了聯邦制和“三權分立”方面的思想精髓，在此基礎上精心構建的“協調的分權管理模式”很好地體現了民主集中制原則，在分權與集權之間達成了精妙的平衡，非常值得借鑒。

從國內來看，聯想集團所倡導實踐的“發(fā)動機文化”，能夠比較充分地挖掘和發(fā)揮中層的在組織文化塑造中的正面作用。根據柳傳志的解釋，所謂“發(fā)動機文化”，就是他作為聯想的一把手，是一個大的發(fā)動機；他的副手們以及各個子公司和主要部門的負責人（中層領導）則是同步的小發(fā)動機，而非沒有動力的齒輪。如果只有一個發(fā)動機帶著一大堆齒輪，那么無論發(fā)動機如何強大，齒輪如何潤滑，合在一起的系統(tǒng)所能提供的總能量都是極為有限的。反之，如果副手們和中層領導是一組同步運行的小發(fā)動機，與最高層領導聯動的力量就極為強大。柳傳志認為，一個組織要形成發(fā)動機文化，高層就要為在參與式管理方式下成長起來的副手們和中層領導提供充分寬廣的舞臺，而后者則要具備責任心、上進心和事業(yè)心這“三心”。柳傳志特別強調，“發(fā)動機文化”中所說的發(fā)動機必須是“同步”而非“異步”發(fā)動機，這其實也是民主集中制原則精神的體現。為了做到同步，聯想總裁室設有企劃部，負責協調各個部門，保證同步、一致。聯想文化十分強調“德”和“才”，講“德”就是要把企業(yè)利益放在第一位，在第一時間堅決打擊宗派主義的苗頭。具體來說，當一個部門的第一把手和第二把手發(fā)生無原則糾紛時，如果這個部門的績效是中等以上，就會在把第二把手調走的同時，告訴該第一把手，如果第二把手調到其他部門后表現很好，那個部門工作和諧的話，就會重新評估原先這個部門的第一把手，以此警告其設法避免再發(fā)生類似的事情 。這樣的“發(fā)動機文化”在激勵中層努力工作的同時，還能有效地避免中層內耗，有利于提高各個部門進而整個企業(yè)的績效，是近年來聯想績效不斷提升的有力保障。

三、組織基層與組織文化塑造

在塑造組織文化時，傳統(tǒng)上主動權主要集中在組織高層和中層，基層則相對被動。但近年來，隨著越來越多的組織基層成員從傳統(tǒng)體力勞動者向知識型腦力勞動者轉型，基層成員在工作中的主動參與意識日漸增強。當組織文化氛圍以“一言堂”、“家長制”為特點時，基層成員經常在工作中遭受中層的欺凌，主動參與意識倍受打擊，心灰意冷之余消極怠工現象往往如瘟疫般四處蔓延，組織整體績效因此受到嚴重影響。要防止這種現象發(fā)生，組織就應主動滿足知識型腦力勞動者的需求，組織高層和中層就必須切實踐行民主集中制的原則精神，擴大基層成員的民主參與范圍和力度，最大地煥發(fā)他們的工作活力。

此外，目前比較常見的一個誤區(qū)就是，把組織文化塑造活動理解為與工作內容不相關的唱唱跳跳等業(yè)余文娛活動。在工作節(jié)奏和生活節(jié)奏都比較快的地方，在組織成員們居住比較分散的地方，在一些組織成員家有正在上托兒所、幼兒園、中小學的孩子的情況下，參加組織的業(yè)余文娛活動往往會給組織成員帶來諸多不便。實際上，傳統(tǒng)文娛活動只是組織文化的非常次要的載體，組織文化的主要載體應該是每個組織成員的具體工作，組織的文化精神應該體現在每個成員的工作面貌、工作態(tài)度和工作績效上，組織成員的敬業(yè)精神和優(yōu)秀業(yè)績才是組織文化的最佳“名片”。

四、結束語

對于任何一個追求長期持續(xù)健康發(fā)展的組織來說，塑造良好的組織文化都是一項無法繞開的重要任務。只有組織高層、中層和基層各就其位，各司其職，協同努力，才能塑造出足以支持組織發(fā)展成為“百年老店”的組織文化。

參考文獻:

[美]艾爾弗雷德·斯隆（2006）：《我在通用汽車的歲月》[M]. 劉昕譯.北京:華夏出版社，2005年版