[摘要] 財(cái)務(wù)管理是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管理的核心內(nèi)容，構(gòu)建與我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式是十分必要的。本文主要闡述了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式類(lèi)型，即集權(quán)型、分權(quán)型和集權(quán)與分權(quán)混合型；分析了企業(yè)集團(tuán)選擇財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)考慮的因素；筆者認(rèn)為，根據(jù)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)階段的現(xiàn)狀，應(yīng)實(shí)行集權(quán)與分權(quán)混合型財(cái)務(wù)管理模式。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理 管理模式 資源優(yōu)化配置

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，企業(yè)集團(tuán)的興衰成敗在很大程度上取決于企業(yè)的管理，而財(cái)務(wù)管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。因此，財(cái)務(wù)管理如何界定各階層的責(zé)權(quán)利，選擇什么樣的財(cái)務(wù)管理模式有著尤為重要的意義。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式類(lèi)型

1.集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是一種完全“垂直”的模式。在這種模式下，財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中與母公司，子公司只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人、財(cái)、物及供、產(chǎn)、銷(xiāo)統(tǒng)一由母公司控制。

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)點(diǎn)在于:(1)有利于發(fā)揮母公司的資金和財(cái)務(wù)調(diào)節(jié)功能，降低公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);(2)有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)富最大化和成本最低化的目標(biāo);(3)有利于實(shí)現(xiàn)資源的合理配置，提高整體資源的利用效率;(4)有利于企業(yè)集團(tuán)融資，集團(tuán)可憑借其資產(chǎn)和信譽(yù)優(yōu)勢(shì)，采取多種融資渠道，保證集團(tuán)資金來(lái)源的暢通;(5)便于取得規(guī)模效益，集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，可以減少子公司的監(jiān)管成本。

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的不足之處在于:（1）財(cái)務(wù)管理權(quán)高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性;（2）容易導(dǎo)致財(cái)權(quán)使用中脫離實(shí)際的官僚化傾向，以及對(duì)財(cái)權(quán)的誤用;（3）財(cái)務(wù)決策緩慢，導(dǎo)致子公司不能對(duì)市場(chǎng)做出迅速反應(yīng)，一旦總部決策失誤，子公司無(wú)法進(jìn)行項(xiàng)目調(diào)整，造成子公司過(guò)度依賴(lài)母公司。

2.分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

該模式是一種典型的放權(quán)模式。在這種模式下，財(cái)務(wù)管理決策權(quán)分散于各子公司，母公司起控股的作用，子公司相對(duì)獨(dú)立，母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)。

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)是:（1）有利于充分調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性和創(chuàng)造性;(2)可以減少財(cái)權(quán)運(yùn)用中的盲目性和官僚化，提高準(zhǔn)確性和效率;(3)財(cái)務(wù)決策周期短，決策針對(duì)性強(qiáng)，應(yīng)付市場(chǎng)變化能力強(qiáng)，子公司在授權(quán)范圍內(nèi)可以直接作出決策，不需要事事進(jìn)行“上”與“下”之間的信息溝通，從而減少?zèng)Q策程序，提高效率;(4)分散母公司的融資風(fēng)險(xiǎn)，各子公司自行籌措資金、自行承擔(dān)融資成本，具有償還貸款能力，有利于減少企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一籌資帶來(lái)的還貸壓力:(5)有利于培養(yǎng)子公司的資金成本和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，使其更謹(jǐn)慎地使用資金。

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的缺點(diǎn)在于:（1）不利于整個(gè)集團(tuán)公司的協(xié)同性，會(huì)增加集團(tuán)內(nèi)部的內(nèi)耗和摩擦成本;(2)母公司對(duì)子公司的則權(quán)使用狀況也無(wú)法進(jìn)行有效的監(jiān)督，集團(tuán)的整體利益無(wú)法得到保證;(3)不利于資源的優(yōu)化配置，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)權(quán)力的行使將受到一定的影響，不同子公司之間的資源調(diào)動(dòng)將受到各子公司財(cái)務(wù)自主權(quán)的制約，不利于資源的優(yōu)化配置。

3.集權(quán)與分權(quán)混合型財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)型與分權(quán)型是兩種極端的管理模式，極端的集權(quán)，必然導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)制的僵化，子公司沒(méi)有任何積極性，相反，極端的分權(quán)，將使子公司在失控的狀態(tài)下，過(guò)度追求積極利益，使集團(tuán)公司整體利益受損，而混合型管理模式是在對(duì)集權(quán)型和分權(quán)型進(jìn)行批評(píng)和借鑒的基礎(chǔ)上設(shè)置的一種財(cái)權(quán)配置方式，也可以說(shuō)是兩者的綜合，是一種高度集權(quán)與適度放權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式。該模式是集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理模式，實(shí)行母子公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，明確財(cái)務(wù)權(quán)限及收益分配方法，分設(shè)兩級(jí)財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，母公司主要側(cè)重對(duì)方向性問(wèn)題的集權(quán)，對(duì)子公司的具體事務(wù)則可分權(quán)，強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制，但不對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行控制，只是有選擇地對(duì)重大問(wèn)題進(jìn)行重點(diǎn)控制。這種財(cái)務(wù)管理模式既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司經(jīng)營(yíng)者地積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，有利于克服過(guò)分集權(quán)或分權(quán)地缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)地優(yōu)勢(shì)。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇應(yīng)考慮的因素

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式是一個(gè)多因素的綜合體，它包含了整個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制的方方面面，采用哪一種模式為最佳的管理方式，并沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)?？v觀國(guó)內(nèi)外成功企業(yè)集團(tuán)管理的經(jīng)驗(yàn)，其模式的選擇應(yīng)主要考慮一下因素：

1.企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略是指決定和揭示企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的和目標(biāo)的重大方針與計(jì)劃。企業(yè)的一切管理活動(dòng)必須圍繞目的和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)展開(kāi)，而財(cái)務(wù)管理模式的制訂必須充分考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，所以要根據(jù)戰(zhàn)略需要確定企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式。如果企業(yè)實(shí)施的是一個(gè)漸進(jìn)式的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)已經(jīng)占有一定的市場(chǎng)，在考慮財(cái)務(wù)模式時(shí)，更多的考慮應(yīng)該如何加強(qiáng)內(nèi)部控制，這樣公司集權(quán)化的傾向就比較明顯；如果企業(yè)確定進(jìn)入一個(gè)全新的行業(yè)，采取的是比較激進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)需要通過(guò)各種方式占領(lǐng)市場(chǎng)，這時(shí)在財(cái)務(wù)管理上應(yīng)充分考慮如何調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)的欲望，這樣就要充分授權(quán)，這時(shí)要有分權(quán)的思想。所以要根據(jù)戰(zhàn)略需要確定企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式。

2.充分考慮企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)設(shè)計(jì)了任務(wù)結(jié)構(gòu)和權(quán)力關(guān)系，財(cái)務(wù)管理體系的設(shè)計(jì)要充分考慮組織結(jié)構(gòu)的需要，如企業(yè)實(shí)行集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)管理體系就不能采取分權(quán)制，如果企業(yè)實(shí)行的是分權(quán)管理為特征的組織結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)管理體系則要充分考慮對(duì)下屬單位的適當(dāng)分權(quán)。因此，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式要適應(yīng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的需要。

3.企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段

企業(yè)集團(tuán)在不同的發(fā)展階段，由于集團(tuán)規(guī)模的大小、實(shí)施的戰(zhàn)略、以及管理的水平都各不相同，因而各個(gè)發(fā)展階段財(cái)務(wù)管理模式也不相同。(1)初創(chuàng)階段。企業(yè)集團(tuán)管理不規(guī)范，各成員企業(yè)對(duì)管理總部戰(zhàn)略意圖缺乏充分的認(rèn)識(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)尚未確立等。因此，該階段完全有必要通過(guò)集權(quán)方式，促使企業(yè)集團(tuán)從無(wú)序逐步走向有序。(2)發(fā)展階段。隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)職能的增多，總部的資產(chǎn)日益龐大，高度集中的管理體制難以適應(yīng)開(kāi)拓新市場(chǎng)的需要、滿足不了市場(chǎng)多元化的要求。因此，要對(duì)各成員單位適當(dāng)下放經(jīng)營(yíng)管理權(quán)力和日常經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)管理權(quán)。(3)成熟階段。由于規(guī)模的空前擴(kuò)大，管理協(xié)調(diào)難度的加大和全球性跨區(qū)域的多樣化經(jīng)營(yíng)對(duì)管理體制的效率性靈活性提出了更高的要求，促使企業(yè)集團(tuán)的管理體制進(jìn)一步向分權(quán)制發(fā)展。(4)哀退蛻變階段。管理體制開(kāi)始僵化，生產(chǎn)萎縮、效益降低、利潤(rùn)率下降，企業(yè)集團(tuán)凝聚力減弱。集團(tuán)開(kāi)始精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，縮小規(guī)模，以提高管理效率。相應(yīng)的，財(cái)務(wù)管理模式也隨之進(jìn)行變革，集權(quán)度較高的財(cái)務(wù)管理模式又開(kāi)始建立。

4.股權(quán)結(jié)構(gòu)

一般情況下，母公司財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中度與其對(duì)子公司控制程度成正向關(guān)系。如果母公司下屬的子公司大多是獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，那么，母公司在財(cái)務(wù)集權(quán)管理與分權(quán)管理的選擇上就有很大的回旋余地，由于集權(quán)更有利于母公司的全盤(pán)財(cái)務(wù)調(diào)度，所以通常選擇相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理；相反，如果母公司下屬的子公司大多是合資經(jīng)營(yíng)，根據(jù)合資人的利益與要求，其財(cái)務(wù)管理會(huì)相對(duì)分散。

三、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的現(xiàn)實(shí)選擇

不同的時(shí)期，不同的企業(yè)集團(tuán)在不同的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)下，財(cái)務(wù)管理模式的組成內(nèi)容是在不斷變化的。企業(yè)集團(tuán)只有根據(jù)其實(shí)際的經(jīng)營(yíng)狀況，選取合適的財(cái)務(wù)管理模式，才能保證企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。通過(guò)以上對(duì)三種典型的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式和財(cái)務(wù)管理模式選擇時(shí)影響因素的比較與分析，根據(jù)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)起步晚、規(guī)模小、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范、競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力相對(duì)較弱等現(xiàn)實(shí)情況和我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為，現(xiàn)階段的中國(guó)企業(yè)集團(tuán)應(yīng)實(shí)行集權(quán)與分權(quán)混合型財(cái)務(wù)管理模式。

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部有效的協(xié)調(diào)與控制，貫徹集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的思想，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在集團(tuán)內(nèi)部構(gòu)建符合企業(yè)集團(tuán)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況的“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級(jí)管理，獨(dú)立運(yùn)行，雙向反饋”的財(cái)務(wù)管理體制。根據(jù)財(cái)權(quán)與事權(quán)相對(duì)等的原則合理劃分各級(jí)財(cái)務(wù)部門(mén)的權(quán)利和責(zé)任，在集權(quán)的基礎(chǔ)下合理進(jìn)行分權(quán)，理順各級(jí)財(cái)務(wù)之間的關(guān)系，明確各分、子公司應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任、應(yīng)有的權(quán)利，促使它各盡職責(zé)，協(xié)調(diào)配合，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)是指企業(yè)集團(tuán)的全部財(cái)務(wù)管理工作應(yīng)在母公司管理層的總體指導(dǎo)之下進(jìn)行，即企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)政策、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的制定、對(duì)外投資及經(jīng)濟(jì)性擔(dān)保、財(cái)政資金的管理等，全部由母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，制定統(tǒng)一政策，以保持企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)政策的一致性。同時(shí)，為調(diào)動(dòng)各子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性，對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)分權(quán)，賦予其完全的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但其資金管理調(diào)度權(quán)、投資決策權(quán)、國(guó)有資產(chǎn)管理權(quán)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與制度審批權(quán)、職工福利權(quán)、財(cái)務(wù)人員調(diào)配權(quán)等必須集中。

分級(jí)管理是針對(duì)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的權(quán)限模式而言的，即在對(duì)由總經(jīng)理、財(cái)務(wù)副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)處處長(zhǎng)、各級(jí)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人分級(jí)落實(shí)責(zé)任的同時(shí)，賦予相應(yīng)的處理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)事項(xiàng)的權(quán)利，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或單位不應(yīng)超越管理范圍插手下級(jí)的具體事務(wù)，下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或單位不應(yīng)將歸自己處理的事項(xiàng)交上級(jí)處理，回避責(zé)任。

獨(dú)立運(yùn)行是針對(duì)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的運(yùn)行模式而言的，即由母公司財(cái)務(wù)部根據(jù)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和資金運(yùn)行過(guò)程負(fù)責(zé)組織整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作；由各子公司的財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)各自的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，負(fù)責(zé)組織本公司的財(cái)務(wù)管理工作。母公司財(cái)務(wù)部與各子公司財(cái)務(wù)部的管理工作運(yùn)行相對(duì)獨(dú)立、互不干擾。母公司應(yīng)指導(dǎo)各子公司的財(cái)務(wù)管理工作，各子公司對(duì)財(cái)務(wù)事項(xiàng)的處理不能游離在母公司的管轄之外。

雙向反饋是指現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)行模式各環(huán)節(jié)之間以及財(cái)務(wù)運(yùn)行模式和財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)模式各層次之間的信息傳遞應(yīng)是雙向的而不是單向的。包括現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)行模式各環(huán)節(jié)之間的信息傳遞必須是雙向式的，財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)模式各層次之間的信息傳遞方式必須是雙向式的。

合理而有效的財(cái)務(wù)管理模式對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展具有十分重要的意義。企業(yè)集團(tuán)究竟應(yīng)該采取什么樣的財(cái)務(wù)管理模式以揚(yáng)長(zhǎng)避短，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，由于不同集團(tuán)內(nèi)部存在的結(jié)構(gòu)差異而不能一概而論。但企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制并沒(méi)有個(gè)固定模式。集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)配置力式是動(dòng)態(tài)的，而不是僵化不變的。我們應(yīng)該用一種動(dòng)態(tài)的眼光去對(duì)待這一問(wèn)題。在不同時(shí)期、不同的集團(tuán)，集權(quán)、分權(quán)的選擇都可能是不同的，只要有助于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展和管理的需要，就是合適的財(cái)務(wù)管理模式。

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