主持人語：今天，營銷競爭早已超越了表象：產(chǎn)品競爭。在生活方式的干預(yù)與影響下。原本毫不相干的、單打獨(dú)斗的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)，在同一種生活方式的空間里，發(fā)生著各種意想不到的微妙聯(lián)系，如微波爐與凈菜彼此竟然是相互“促銷”。事實(shí)上。今天的商業(yè)競爭，已經(jīng)從產(chǎn)品之問的競爭、商業(yè)模式之間的競爭。延伸到了企業(yè)外部的社會生活中。演化為了生活方式之間的競爭。新的起點(diǎn)下。塑造一個偉大品牌的過程，也就是塑造一種生活方式的過程。新的起點(diǎn)，市場的寵兒有哪些新舊面孔?

卷入生活方式——品牌進(jìn)化新目標(biāo)

[實(shí)踐篇]

企業(yè)塑造品牌的過程也是在塑造著生活方式，企業(yè)的營銷動作不再是簡單的提高顧客忠誠度，不再是簡單的產(chǎn)品區(qū)隔，而是培育和區(qū)隔生活方式。

消費(fèi)市場正以超乎想象的速度和方式在屢屢變換和頻繁升級，消費(fèi)特征正從消費(fèi)群對單一產(chǎn)品功能的使用逐漸向消費(fèi)模式演變，這種消費(fèi)模式本身也在改頭換面：已從產(chǎn)品的特色消費(fèi)，演化到生活方式消費(fèi)，這種模式的演變將最終決定商業(yè)競爭的核心——品牌進(jìn)化，借助品牌進(jìn)化催生、引導(dǎo)新的生活方式，從而使產(chǎn)品“主動”走入千萬家。因此，在后消費(fèi)時代，如何推進(jìn)品牌進(jìn)化將成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵之舉。

品牌進(jìn)化的現(xiàn)實(shí)基點(diǎn)

曾經(jīng)，品牌代表的對消費(fèi)群的承諾、滿足其對物質(zhì)效用的需求以及強(qiáng)化與消費(fèi)群的概念式溝通等，都在現(xiàn)實(shí)的市場中不再成為品牌發(fā)展的核心驅(qū)動力，品牌進(jìn)化的現(xiàn)實(shí)意義只能是與消費(fèi)者的生活息息相關(guān)，這種緊密關(guān)聯(lián)能使品牌和顧客繼續(xù)保持相通共融的關(guān)系。

Kinetic是美國一家生產(chǎn)高科技創(chuàng)傷治療產(chǎn)品的公司，公司成立的初衷并不是治療創(chuàng)傷，而是通過一種輕微搖晃的病床來預(yù)防病人因長期靜臥而產(chǎn)生的致命并發(fā)癥。后來，在產(chǎn)品實(shí)際應(yīng)用中，發(fā)現(xiàn)傷口閉合的一系列問題和病人的痛苦感受對消費(fèi)者頗為重要，例如傷口愈合緩慢、導(dǎo)致感染和傷疤負(fù)壓等，為此，Kinetic公司在全面了解顧客在創(chuàng)傷期間的生活問題后，即著手向改變顧客現(xiàn)有患病生活發(fā)起挑戰(zhàn)，于1995年引進(jìn)VAC創(chuàng)傷治療產(chǎn)品(真空吸塵器輔助閉合)。VAC的出現(xiàn)改變了傳統(tǒng)用紗布包扎傷口的病人生活，后來通過整合。把止痛藥或抗生素加入到產(chǎn)品中，使其應(yīng)用范圍擴(kuò)展到幾乎所有傷口愈合領(lǐng)域。2006年12月起，美國軍方也同意使用VAC產(chǎn)品。自此公司品牌形象及價值提高，市場業(yè)績飆升至14億美元。

Kinetic公司品牌的進(jìn)化是從病床預(yù)防逐漸演變成一種囊括多種不同創(chuàng)傷治療領(lǐng)域的創(chuàng)傷病人對于區(qū)別傳統(tǒng)紗布包扎的病痛治愈生活的新體驗(yàn)，即另類創(chuàng)傷療法，于是一種基于這種全新體驗(yàn)的生活方式由此誕生，它改變了傳統(tǒng)的創(chuàng)傷包扎方法、治療周期和治療效果等，大大增加了病人生活體驗(yàn)的元素，以一種奇特的整套辦法解決了創(chuàng)傷病人的眾多難題。由此可見，品牌進(jìn)化的現(xiàn)實(shí)基點(diǎn)必然是為消費(fèi)群創(chuàng)造一個承載著系統(tǒng)解決方案的新的生活方式，這種生活方式將既能超越顧客的預(yù)期，又能最大限度地激發(fā)和引爆其潛在的消費(fèi)欲求，把對單純產(chǎn)品的物質(zhì)效用上升到消費(fèi)模式的層面，使品牌進(jìn)化有了核心導(dǎo)向和戰(zhàn)略靈魂。

品牌進(jìn)化的三大方向

品牌進(jìn)化的過程就是不斷地為顧客營造和創(chuàng)造一系列物質(zhì)和精神的價值元素的全新組合：貼近他們的生活氛圍、解決辦法和系統(tǒng)方案、情感激勵，改變原有生活形態(tài)，使之呈現(xiàn)出別樣的生活方式，給顧客帶來全新的體驗(yàn)，為顧客打造出新的生活方式。

品牌進(jìn)化主要有三種表現(xiàn)形式：第一，提升顧客現(xiàn)有生活方式。第二，轉(zhuǎn)變現(xiàn)有生活方式。最典型的例子要算中式快餐連鎖品牌——真功夫，它在很大程度上超越了傳統(tǒng)中式快餐的基本模式：用歐式快餐的機(jī)械化制作置換了中式快餐的手工制作，用歐式快餐的就餐環(huán)境置換了中式快餐的就餐環(huán)境，在產(chǎn)品風(fēng)格和結(jié)構(gòu)上也趨向外餐，產(chǎn)品本身以“中”為體，其他附加元素則以“西”為體，全面轉(zhuǎn)變了中式快餐的消費(fèi)方式，在強(qiáng)化快餐多重價值時，使品牌形象和實(shí)際效用價值以明顯的差異化烙進(jìn)了顧客的生活和記憶。第三，重新定義生活方式。不是對現(xiàn)有生活方式的豐富和完善，而是創(chuàng)造性地重新定義一種生活方式，既區(qū)別于舊有的產(chǎn)品元素，又對其進(jìn)行替代，營造一種全新的消費(fèi)體驗(yàn)空間，微波爐的出現(xiàn)、商務(wù)網(wǎng)站的最初運(yùn)營都為消費(fèi)群重新定義了一種生活方式。

生活方式不是簡單的產(chǎn)品本身的設(shè)置和基本組合，它涵蓋了三個層面的內(nèi)容，即價值，形態(tài)和生態(tài)，沒有這三種層面的系統(tǒng)驅(qū)動，品牌進(jìn)化也將迷失方向，不能成為現(xiàn)實(shí)。

1 價值驅(qū)動

構(gòu)造一種消費(fèi)生活方式，要求的首要元素就是價值，準(zhǔn)確說是一種泛價值，單純的產(chǎn)品功用不足以為顧客打造一種生活方式，只有基于價值的泛產(chǎn)品體系才能實(shí)現(xiàn)消費(fèi)群對生活方式的需求。價值分為兩種：一是理念價值，二是行為價值，只有把這兩種價值充分整合，才可能把對單純的產(chǎn)品使用提升至生活方式的層面，才能真正起到塑造品牌的作用。

英國的First Direct銀行，了解到消費(fèi)者普遍對銀行的工作程序煩瑣、態(tài)度惡劣、效率低下等情形的“不滿”，發(fā)現(xiàn)越來越多的年輕顧客不愿光顧銀行，于是對不愿光顧銀行的顧客的消費(fèi)生活進(jìn)行關(guān)注和探索，最終開發(fā)出一套以電話系統(tǒng)為主導(dǎo)，輔以自動柜員機(jī)和忠誠郵箱來改寫原有金融消費(fèi)歷史的服務(wù)，使其品牌滿意度連續(xù)12年在英國所有銀行中排名第一。這種對消費(fèi)市場主流特征與趨勢的捕捉和把握，以形成產(chǎn)品的核心價值，就是理念價值的體現(xiàn)。理念價值是提升或創(chuàng)造生活方式的核心所在。

行為價值，主要表現(xiàn)在如何實(shí)現(xiàn)主流價值的各種技術(shù)、技巧，和消費(fèi)群在解決生活需求問題上的各種細(xì)節(jié)的周到考慮，并以產(chǎn)品為載體強(qiáng)化現(xiàn)實(shí)顧客滿足的精確度。

2 形態(tài)驅(qū)動

一種生活形態(tài)的誕生，必然是包含了多種價值元素的綜合，這些價值元素圍繞顧客某種消費(fèi)生活(或舊有的，或模擬的，或想象的)通過多層次多方位的延伸，努力地發(fā)掘藏于生活細(xì)節(jié)中顧客的各種不易發(fā)覺的需求：有的需求通過顧客相似的行為可以看出，有的需求則根本就沒有任何征兆。因此，品牌的進(jìn)化，完全需要以顧客生活形態(tài)為驅(qū)動，顧客生活形態(tài)有以下兩種表現(xiàn)形式：

第一，物質(zhì)形態(tài)。是指顧客在實(shí)際使用品牌產(chǎn)品的過程中所感受和體驗(yàn)到的從未有過的快感和樂趣，比如，福特野馬汽車俊俏的外形，只此一點(diǎn)，竟然讓80歲高齡的女士也寫信給福特，描述自己得到更多男子的注意。這種物質(zhì)形態(tài)驅(qū)動顧客對一種新的生活方式深切感受，并對此保持高度依賴和信任。

第二，情感形態(tài)。奔馳、寶馬、勞斯萊斯等汽車都是以情感體驗(yàn)來驅(qū)動品牌進(jìn)化的運(yùn)作高手。特別是勞斯萊斯，竟在廣告中極盡情感體驗(yàn)之能事，把手工制作零部件當(dāng)做一種人性的關(guān)懷，引起消費(fèi)群的情感共鳴，讓顧客感受生活在人性關(guān)懷下的感動與溫暖，這種上升到人性層面的情感驅(qū)動最為直接地接近品牌價值的本質(zhì)，成為品牌進(jìn)化的核心和主干。

3 生態(tài)驅(qū)動

作為生活方式的重要組成部分，生態(tài)系統(tǒng)必將有力驅(qū)動品牌強(qiáng)勢效應(yīng)的形成，品牌進(jìn)化也就得以持續(xù)和良性發(fā)展。

在挖掘和創(chuàng)建品牌生態(tài)系統(tǒng)的模式方面，蘋果的喬布斯算是情有獨(dú)鐘，而且技藝高超。當(dāng)初ipod的閃亮登場，就是把簡單的播放器進(jìn)行了縱向和橫向的擴(kuò)展，與消費(fèi)類電子廠商、芯片制造商、軟件公司、音樂公司、電腦廠商和零售商等緊密合作，形成排他性聯(lián)盟，呈現(xiàn)的ipod讓消費(fèi)者感受到了最大限度的全方位收聽娛樂生活的超級體驗(yàn)，開創(chuàng)了一種更為豐富、絢麗的生活方式。后來的iphone橫空出世，喬布斯故伎重演，他使iphone具有讓人們看網(wǎng)頁、聽音樂，看電視電影，打電話等多方面的嶄新體驗(yàn)，它的生態(tài)系統(tǒng)包括手機(jī)制造商、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商和制造商、電影電視節(jié)目開發(fā)商以及計算機(jī)公司等，對這些系統(tǒng)的整合與構(gòu)建使iphone具有了無與倫比的優(yōu)勢和競爭力，當(dāng)然最關(guān)鍵的是創(chuàng)造了顧客價值。因此從多角度多層面構(gòu)建品牌的生態(tài)系統(tǒng)，必將打造出顧客全新的生活方式，將品牌引向通往魅力的勝利之巔。

“生活方式”角逐背后的“企業(yè)素養(yǎng)”

[研究篇]

Kinetic公司、First Direct銀行、iphone、勞斯萊斯、福特野馬等，這些公司何以能夠借助產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)引一種生活方式?希圖未來在本領(lǐng)域內(nèi)創(chuàng)引生活方式的企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備哪些素質(zhì)?

在迅速發(fā)展變化的市場上，昨天還被人們津津樂道的成功之道，今天有可能已成為明日黃花，或者失去了誕生之初的強(qiáng)大競爭力。

依靠科技進(jìn)步、技術(shù)先進(jìn)，大規(guī)模生產(chǎn)降低成本，從而降低價格，讓產(chǎn)品遍地開花；通過形式創(chuàng)新，標(biāo)新立異，從同類產(chǎn)品中脫穎而出；開發(fā)一種新產(chǎn)品，賦予一種新功能，從而占有一個細(xì)分市場……這一切舊有的手段在日新月異、物質(zhì)豐富得過剩、個人消費(fèi)主張日益抬頭的今天，企業(yè)再想憑借資金、技術(shù)、單一產(chǎn)品等傳統(tǒng)因素獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的時代已經(jīng)已去不返。從物質(zhì)到精神、從體驗(yàn)到文化，從行為到生活，日益繽紛的生活方式正在不易察覺地越來越深入地參與，干預(yù)、影響甚或左右著企業(yè)的營銷活動。

前文提到的眾多企業(yè)，Kinetic公司、First Direct銀行、iphone、勞斯萊斯、福特野馬、寶馬、奔馳，以及另外一些在利用創(chuàng)造、引導(dǎo)或影響消費(fèi)群的生活方式而大獲成功的企業(yè)，如星巴克、蘋果、索尼及微波爐代表廠家格蘭仕等，他們的成功都不再僅僅是經(jīng)典理論4P的任-P所能簡單涵括的，而更多離不開對社會、生活、消費(fèi)群、文化演變等的深入觀察與洞察。

對希圖在未來市場上一展風(fēng)采的公司來說，成功的途徑已然離不開深入?yún)⑴c、干預(yù)、影響并創(chuàng)引消費(fèi)群、甚或普通大眾的“生活方式”。試圖創(chuàng)造、引領(lǐng)、影響或左右一種生活方式，從而成功締造品牌，則以下幾種素養(yǎng)是現(xiàn)代公司必備其一的：

一、對消費(fèi)生活方式和社會文化動向持續(xù)觀察。構(gòu)建洞察潛在和未被滿足的消費(fèi)需求和未來消費(fèi)趨勢的能力

這是創(chuàng)建基業(yè)長青公司的必備的企業(yè)素養(yǎng)，隨著科技進(jìn)步，未來人類文明的發(fā)展必將異彩紛呈，每次緩慢而深刻的社會變化后面，都必然有一大批企業(yè)被甩出競爭的舞臺，而那些緊緊把持了消費(fèi)變化和趨勢的企業(yè)將成為時代的新責(zé)。他們不是機(jī)會主義者，機(jī)遇向來都青睞有準(zhǔn)備、認(rèn)真觀察和盡心“琢磨”消費(fèi)者可能需求的企業(yè)，Kinetic公司、First Direct銀行都是在洞察消費(fèi)者生活方式的纖毫變遷下，滿足人們潛在需求的成功企業(yè)。

不同的文化，是人類在不同階段的活動形成的，帶有本階段的生活烙印，洞察潛在消費(fèi)需求也需要企業(yè)不斷觀察和總結(jié)各種社會文化，發(fā)展契機(jī)，進(jìn)而把營銷活動有效地嵌入因新的文化潮流而勃興的生活方式中，從而在非競爭中贏得市場競爭的主動權(quán)。

人類的活動隨著時代的變遷孕育出不同的文化，而一種文化的興起也會極大影響著人類的活動。我們經(jīng)常提及的“食文化”、“酒文化”、“茶文化”等，都是一種生活方式的體現(xiàn)。

對消費(fèi)者的生活，工作，社會活動進(jìn)行詳細(xì)、認(rèn)真、持續(xù)而敏銳的觀察與感知是參與生活方式競爭的最基礎(chǔ)工作，只有做到細(xì)致入微的洞察，才能準(zhǔn)確預(yù)測和把握這些變化，才能未雨綢繆，在激烈的市場競爭和快速變化的市場環(huán)境中保持永久的生命力。三星把自己產(chǎn)品創(chuàng)意和研發(fā)延伸到了消費(fèi)者的家庭，三星的市場人員深入到消費(fèi)者家庭生活之中，觀察他們使用各種家用電器的習(xí)慣，從而找到創(chuàng)意來源和消費(fèi)者使用習(xí)慣的變化。

二、鼓勵大膽設(shè)想和自由的文化創(chuàng)意機(jī)制

因循守舊的企業(yè)必將被送進(jìn)墳?zāi)梗雲(yún)⑴c生活方式的競爭，企業(yè)需要營造一個自由開放的創(chuàng)意環(huán)境，鼓勵在產(chǎn)品創(chuàng)意上的大膽想象，不否定那些早期看起來顛覆傳統(tǒng)、不切實(shí)際的創(chuàng)意靈感。企業(yè)的創(chuàng)意開發(fā)人員可以調(diào)動充足的資源，可以不用擔(dān)心經(jīng)費(fèi)和設(shè)備不足，可以按照自己的想象自由規(guī)劃產(chǎn)品開發(fā)的方向，并且企業(yè)內(nèi)部提供良好的物質(zhì)和文化環(huán)境。

我們看到的蘋果、GOOGLE等以優(yōu)秀的創(chuàng)意性產(chǎn)品見長的公司都有著這樣的機(jī)制。兩家公司都是一種工程師文化的代表，在內(nèi)部容許開發(fā)人員自由發(fā)揮、任意想象，公司的環(huán)境充滿人性化，辦公空間不是冷冰冰的，而是可以隨意按照自己的喜好和性格裝飾，整個體系都充滿創(chuàng)意的感覺。

在現(xiàn)實(shí)中，成功的企業(yè)還重視組建綜合各種人文學(xué)科的文化創(chuàng)意研發(fā)團(tuán)隊。現(xiàn)在意義上的產(chǎn)品開發(fā)不僅僅是技術(shù)上的，而是一種綜合了人類學(xué)，社會學(xué)、心理學(xué)，人體工程學(xué)，歷史學(xué)、工業(yè)設(shè)計學(xué)等多種邊緣學(xué)科加專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)的開發(fā)模式。在眾多跨國企業(yè)的研發(fā)部門，有著眾多非技術(shù)專業(yè)的研究者，從消費(fèi)者的生活方式和行為入手，為技術(shù)專業(yè)人員提供研發(fā)前的需求和方向建議。

三星、杜邦等跨國公司都是這樣。三星某一個研究部門的主管是人類學(xué)家而非技術(shù)出身，在其主持下三星開發(fā)出多款領(lǐng)先的電子消費(fèi)產(chǎn)品。

三、創(chuàng)新與組織能力

當(dāng)我們把目光聚焦在一些以大膽創(chuàng)意和全新理念產(chǎn)品而成功的企業(yè)時，就會發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)之所以成功，就在于它們一直將為消費(fèi)者創(chuàng)造全新的生活方式、提高消費(fèi)者生活質(zhì)量作為企業(yè)的經(jīng)營之本。

索尼就是這樣的企業(yè)。索尼在發(fā)展史上先后推出的隨身聽(Walkman)、單槍式彩色電視、8厘米手提攝錄放影機(jī)，高清電視等產(chǎn)品，無一例外地都是劃時代的產(chǎn)品，都極大地改變了人們的生活方式，在創(chuàng)造全新的消費(fèi)文化的同時將品牌深深植入人們的心中。

蘋果公司更是特立獨(dú)行的商業(yè)帝國。從iMAC到iBook，從iPod到iPhone，所推出的產(chǎn)品無一不是引導(dǎo)文化潮流的。

國內(nèi)的格蘭仕微波爐、皇明太陽能、亞都加濕器等企業(yè)無一例外都因?yàn)橄M(fèi)者提供一種全新的生活方式而取得矚目成就。

大多數(shù)消失的企業(yè)，都是因?yàn)槲茨茼槕?yīng)消費(fèi)文化帶來的生活方式的變化，未能及時體察到消費(fèi)文化的潮流而采取有效的應(yīng)對。具備了以上素養(yǎng)之一，從而走在消費(fèi)文化變化的前沿，進(jìn)而滲入到人們消費(fèi)生活的“毛孔”，才能真正引領(lǐng)、影響消費(fèi)者的選擇，企業(yè)才能持續(xù)成功。這是一種超越競爭的競爭戰(zhàn)略。

生活方式造就的“無限空間”

[升級篇]

在生活方式的塑造中，原本互為對手的企業(yè)，居然一夜之間成為營銷路上共赴成功的必需伙伴。在生活方式的商業(yè)空間里，合作比競爭更重要。

手機(jī)業(yè)務(wù)是如何獲得全球快速增長的?手機(jī)生產(chǎn)廠家很可能誤以為是質(zhì)量好、價格低等原因，但事實(shí)上，它的快速增長卻是來自一個不起眼行業(yè)的興起——“短信”業(yè)務(wù)的快速增長。

移動運(yùn)營商、手機(jī)制造商、短信服務(wù)商等企業(yè)，它們的顧客都是同一群人，但是，任何一家企業(yè)都無法單獨(dú)承擔(dān)起服務(wù)顧客的責(zé)任，唯一的方法是這些企業(yè)共同行動起來謀求一個“解決方案”，僅僅憑借手機(jī)制造商自身的力量與努力，無論如何都不可能造就出手機(jī)產(chǎn)業(yè)如此迅猛的快速增長和巨大的商業(yè)空間。

它意味著一個新鮮詞語——“商業(yè)空間”的出現(xiàn)。更準(zhǔn)確地說，手機(jī)產(chǎn)業(yè)巨大商業(yè)空間的出現(xiàn)，并不是依賴于手機(jī)企業(yè)核心競爭力而出現(xiàn)，而是出現(xiàn)在手機(jī)企業(yè)外部相關(guān)聯(lián)的企業(yè)行動中。事實(shí)上，手機(jī)已經(jīng)不再是通信產(chǎn)品的概念，它所代表的是一種新生活方式的出現(xiàn)。

不是商業(yè)模式，而是商業(yè)空間

當(dāng)一個企業(yè)家遇到一位投資家時，首先被問到的一個問題是：你的商業(yè)模式是什么?——這位投資家的真實(shí)意思是：你的商業(yè)利潤來自企業(yè)的哪一個管理經(jīng)營環(huán)節(jié)?管理大師德魯克曾說過：今天的商業(yè)競爭，已經(jīng)從產(chǎn)品之間的競爭變成了商業(yè)模式之間的競爭。

長期以來，企業(yè)一直習(xí)慣性地認(rèn)為：企業(yè)個體的商業(yè)空間，當(dāng)然是由企業(yè)個體單獨(dú)創(chuàng)造出來的；即使是眼界再開闊的說法，至多，也僅僅會說是基于產(chǎn)業(yè)鏈而出現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)集群。傳統(tǒng)意義上的汽車公司，就是典型的產(chǎn)業(yè)集群的龍頭企業(yè)，成千上萬的零件供應(yīng)商成為它的配套企業(yè)，一切都圍繞著汽車產(chǎn)品來進(jìn)行，幾乎所有的汽車配套產(chǎn)品的企業(yè)空間，都取決于或受制于汽車公司本身的發(fā)展壯大。

因此，在過去，無論是哪一種商業(yè)空間的形態(tài)，它的本質(zhì)都是圍繞著企業(yè)個體或單個產(chǎn)品而出現(xiàn)的。一般來說，傳統(tǒng)意義上的所謂商業(yè)空間，呈現(xiàn)出三種形態(tài)：第一種是單打獨(dú)斗的企業(yè)產(chǎn)品，它形成的是一個個漂浮著的商業(yè)孤島形態(tài)；第二種是基于企業(yè)產(chǎn)品上下游的產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系所形成的一根根長短不一的產(chǎn)業(yè)鏈條形態(tài)；第三種是基于圍繞某個終端產(chǎn)品而出現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)集群，它所形成的是一個個以產(chǎn)品為中心的產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)。這些獨(dú)立商業(yè)個體猶如漂浮的氣球，彼此之間相互獨(dú)立缺乏聯(lián)系。

但是，在一種“商業(yè)空間”的世界里，卻正在悄悄地發(fā)生著變化。

我們知道，按照過去產(chǎn)業(yè)邊界的說法，微波爐是一種家電產(chǎn)品，凈菜是一種農(nóng)副產(chǎn)品，它們分屬于界線分明的兩個產(chǎn)業(yè)。假如在某一天，微波爐公司對凈萊公司說“我是你的上游產(chǎn)品”，或者凈菜公司對微波爐公司說“我是你的合作伙伴”，它們雙方肯定都會彼此嘲笑對方的荒唐。但事實(shí)上，它們之間確實(shí)存在著某種微妙的合作關(guān)系——假如沒有微波爐產(chǎn)品的支持，凈菜產(chǎn)品的節(jié)省時間功能就發(fā)揮不出來；假如沒有凈菜產(chǎn)品的支持，那么，空蕩蕩的微波爐的銷售不會好到哪里去。

它至少意味著原本毫不相干的、單打獨(dú)斗的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)，在同一種生活方式的空間里，發(fā)生著各種意想不到的微妙聯(lián)系。事實(shí)上，今天的商業(yè)競爭，已經(jīng)從產(chǎn)品之間的競爭，商業(yè)模式之間的競爭，延伸到了企業(yè)外部的社會生活中，演化為了生活方式之間的競爭。

因此，我們需要重新理解“商業(yè)空間”的意義：在一種生活方式的商業(yè)空間里，競爭不僅發(fā)生在非同行或非同類產(chǎn)品的商業(yè)領(lǐng)域中，更重要的是，在生活方式中的商業(yè)空間里，合作比競爭更重要。

在中國，早在十幾年前，一個最早的名為贏海威的信息網(wǎng)絡(luò)公司，遭遇到了非常慘痛的失敗。這家被戲稱為“在大霧中領(lǐng)跑”的企業(yè)的總裁對于失敗原因的解釋是，“在一個錯誤的時間、做了一件正確的事情”——這當(dāng)然是一個膚淺的皮毛式的表面解釋，事實(shí)上，這家公司總裁的真實(shí)意思是，企業(yè)過早地進(jìn)入到了一個不夠成熟的市場中，它隱含著另一種消極的意義，即等到市場成熟之后再進(jìn)入。

那么，贏海威公司失敗的真實(shí)原因是什么?事實(shí)上，贏海威是在創(chuàng)造一種中國人從未見過的網(wǎng)絡(luò)生活方式，而幾乎沒有哪一家企業(yè)能夠單獨(dú)創(chuàng)造一種生活方式。因此，贏海威公司失敗的真實(shí)原因，其實(shí)是缺乏非同行、非同類產(chǎn)品之間的支持，因?yàn)榕嘤环N生活方式或一個成熟的市場，并不是一個企業(yè)個體能夠單獨(dú)完成的任務(wù)。它意味著這樣一種警告：企業(yè)個體不要(或盡可能地避免)單槍匹馬地闖入一種生活方式中。

我們知道，一個產(chǎn)品是有市場半徑的，在過去，企業(yè)常常這樣認(rèn)為：產(chǎn)品的半徑就是企業(yè)的半徑，也就是市場的半徑。但是，企業(yè)卻忽視了另外一個重要的商業(yè)現(xiàn)象：每一個產(chǎn)品的半徑，都有可能與另一個產(chǎn)品的半徑，出現(xiàn)重疊和交叉的部分——這種重疊和交叉，只能是基于一種生活方式而發(fā)生，并且形成了生活方式意義上的商業(yè)空間。

這也是“商業(yè)模式”與“商業(yè)空間”的本質(zhì)區(qū)別：前者創(chuàng)造了一個平面的、封閉的、上下游關(guān)系的商業(yè)鏈條，它不僅不允許所謂不相干產(chǎn)品的進(jìn)入，而且故意設(shè)置各種行業(yè)或技術(shù)壁壘限制進(jìn)入，所以，當(dāng)所謂市場空間趨向于飽和時，同行惡性競爭就開始了。但是，后者創(chuàng)造的卻是一個立體的，開放的、基于生活方式的商業(yè)空間，它不僅熱烈歡迎所謂不相干產(chǎn)品的進(jìn)入，而且進(jìn)入到同一種生活方式空間里的產(chǎn)品越多，就意味著商業(yè)空間的增長越廣闊，因?yàn)檎莵碜圆煌髽I(yè)或產(chǎn)品的彼此支持，才使得一種生活方式成為一個成熟的市場。

基于“生活方式”的競爭與合作

未來的商業(yè)空間將具有一種神奇的力量，將割裂的看似毫無聯(lián)系的商業(yè)孤島，彌補(bǔ)起來并形成一種新的商業(yè)空間——它所形成的不再是直線型的商業(yè)鏈條，而是一個個的生活方式的漩渦。

因此，未來的商業(yè)社會不再遵循“優(yōu)勝劣汰，適者生存”的競爭法則，而是在一種生活方式的商業(yè)空間里，遵循著“一榮俱榮、一損俱損”的生態(tài)共生系統(tǒng)。

我們說一家排油煙機(jī)企業(yè)與另一家毫不相干的房地產(chǎn)公司是某種意義上的合作伙伴關(guān)系，人們會認(rèn)為怪異可笑，但事實(shí)上，它們之間確實(shí)成了既彼此受益、又彼此制約的關(guān)聯(lián)性企業(yè)。因?yàn)榧偃绶康禺a(chǎn)公司將廚房設(shè)計得非常小，甚至都無法放置一臺排油煙機(jī)的話，那么，排油煙機(jī)企業(yè)的產(chǎn)品銷售，必定會受到制約；同時，假如房地產(chǎn)公司不知道現(xiàn)代家居的生活質(zhì)量，是從“廚房革命”開始的，那么，這家房地產(chǎn)企業(yè)的房屋銷售也不會好。

確實(shí)，“廚房革命”正在造就中國人——尤其是中國傳統(tǒng)婦女——新的生活方式，不僅僅凈菜、微波爐、洗碗機(jī)，排油煙機(jī)等家電企業(yè)，實(shí)際上，廚房用具、家具等企業(yè)都身處這個商業(yè)空間中，甚至連似乎完全不相干的房地產(chǎn)企業(yè)也置身其中。沒人知道“廚房革命”究竟會席卷多少不同的企業(yè)，產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品，至少，“廚房革命”作為一種現(xiàn)代生活方式本身，所引發(fā)或創(chuàng)造出來的商業(yè)空間，意味著這樣一些管理事實(shí)的發(fā)生和出現(xiàn)：

首先，它意味著企業(yè)之間的企業(yè)邊界、產(chǎn)品邊界或產(chǎn)業(yè)邊界，開始模糊甚至是消失了。其次，它意味著企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，開始出現(xiàn)在了非同行、非同類產(chǎn)品之間。再次，在一個生活方式的商業(yè)空間里，企業(yè)需要的并不僅僅是競爭，而是更多的合作。

確實(shí)，如果僅僅是創(chuàng)造顧客的話，那么，依靠企業(yè)獨(dú)立個體的力量就足夠了，但是，如果要想創(chuàng)造一種生活方式，那么，則需要不同企業(yè)或不同產(chǎn)品的通力合作才能完成這項(xiàng)任務(wù)。簡而言之：所謂的夕陽產(chǎn)業(yè)，市場飽和度等說法，其實(shí)是企業(yè)從內(nèi)部看待商業(yè)空間而作繭自縛的惡果。

“不謀而合”創(chuàng)造商業(yè)空間

當(dāng)基于生活方式、而不是企業(yè)個體的商業(yè)空間出現(xiàn)后，就意味著一個問題的出現(xiàn)：不同企業(yè)、不同產(chǎn)品、不同產(chǎn)業(yè)之間，是如何圍繞著一種生活方式，共同創(chuàng)造出商業(yè)空間的?

有一點(diǎn)可以肯定的是，它們之間沒有事先預(yù)謀、沒有合作協(xié)議，甚至都彼此毫不相知。不要將這種現(xiàn)象等同于戰(zhàn)略協(xié)同等一類的說法，我們今天知道的是，一百多年來的企業(yè)管理歷史，一直是遵循著“事先預(yù)謀”的基本商業(yè)原則：企業(yè)內(nèi)部的計劃和預(yù)算是預(yù)謀，對外銷售的渠道設(shè)計與宣傳策劃是預(yù)謀，價格戰(zhàn)更是一種預(yù)謀式的刺殺行動……企業(yè)必須改變現(xiàn)有的“預(yù)謀式”的商業(yè)理念和行為，因?yàn)椤邦A(yù)謀”在商業(yè)空間面前是那么的軟弱和無能為力。

這是“不謀而合”的勝利：沒有行業(yè)領(lǐng)袖、沒有技術(shù)霸權(quán)、沒有價格聯(lián)盟、沒有事先約定、沒有進(jìn)入門檻，一切都由一種無形的神秘力量在推動——生活方式本身散發(fā)的力量。

首先，“不謀而合”所形成的無形力量，要比“有預(yù)謀”協(xié)同或合作的力量，更為強(qiáng)大和奇特。事實(shí)上，企業(yè)、行業(yè)或產(chǎn)業(yè)之間的聯(lián)盟或協(xié)同，正在走向一個封閉性的行業(yè)壟斷。

其次，“不謀而合”制造出了商業(yè)的不確定性——沒有人會知道手機(jī)新的商業(yè)空間增長，是來自于哪一家企業(yè)、哪一個產(chǎn)品、哪一段時間，因?yàn)椤安恢\而合”創(chuàng)造出的是一個平等的、網(wǎng)絡(luò)化的自由商業(yè)平臺，任何一家不起眼的小企業(yè)甚至是個人的介入，都可能引爆手機(jī)業(yè)務(wù)的商機(jī)。

再次，在“不謀而合”創(chuàng)造出的自由商業(yè)空間里，最重要的是企業(yè)自身的敏感、應(yīng)變和適應(yīng)，這意味著傳統(tǒng)企業(yè)封閉性、命令控制式的管理，必須被主動或被動地終結(jié)。企業(yè)規(guī)模論以及因此所衍生的大規(guī)模兼并行動、加大投入等內(nèi)部因素，對于企業(yè)商業(yè)空間的維護(hù)和增長的影響，將越來越小——假如企業(yè)之間的產(chǎn)品或服務(wù)合作，不能產(chǎn)生出新的商業(yè)空間，那么，所有的戰(zhàn)略聯(lián)盟、協(xié)同或并購，都變得沒有意義。

此時，德魯克經(jīng)典的“細(xì)分顧客與滿足顧客”變得不再有意義，或者說，當(dāng)滿足顧客的任務(wù)將由不同行業(yè)、不同產(chǎn)業(yè)、不同產(chǎn)品共同承擔(dān)時，就意味著企業(yè)新的商業(yè)空間，將出現(xiàn)在所有相關(guān)聯(lián)企業(yè)的共同創(chuàng)造中。

在一個“自由商業(yè)空間”的世界里，每一個企業(yè)——無論它是大企業(yè)、還是小企業(yè)，也無論它是小玩意的消費(fèi)品、還是高科技的智能產(chǎn)品——都是自由商業(yè)空間里的點(diǎn)點(diǎn)繁星，沒有高貴和卑賤之分，沒有霸權(quán)和弱小之分，甚至連快速與緩慢之分都消失了；反過來說，在這樣一個社會化的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)世界里，大企業(yè)與小企業(yè)、新產(chǎn)品與老產(chǎn)品、新產(chǎn)業(yè)與舊產(chǎn)業(yè)，它們之間獲得商業(yè)空間的概率幾乎相等、失敗的概率也接近相同，我們會越來越多地看到這將成為一個事實(shí)。