“不怨當將軍的士兵不是好士兵”。拿破侖的名言激勵了一代又一代的有志之士，但好士兵不一定部能當好將軍，把一個沒有管理能力的士兵放在將軍的位置上，不但得不到一個好將軍，反而失去了一個好士兵。

勉為其難，敗走麥城

“能不能再給我一個月的時間，我保證重新調(diào)整自己，抓好團隊建設，完成公司下達的任務。”王強急切地說。電話那頭的孫總深深地嘆了一口氣：“公司已經(jīng)決定，任免通知馬上就要發(fā)了。”

王強絕望地放下電話，跌坐在椅子上，9個月前被任命為A公司安徽分公司總經(jīng)理的情景仿佛就在眼前。那天他從主管營銷的吳總手中接過“銷售標兵”的獎杯和分公司總經(jīng)理任命書時，吳總語重心長地叮嚀：“好好干，有困難找我?！毕氲竭@些情景和這9個月的辛苦，王強的眼淚在眼眶中滾動。而那頭掛了電話的孫總也是一臉的沉重，呆了一分多鐘就沖到吳總辦公室：“王強的事情還能不能再考慮一下?好的銷售人才不好找，如果因為本次撤掉他總經(jīng)理的職務，就失去這樣一個優(yōu)秀的銷售人才太可惜了!是不是可以給他掛一個虛職發(fā)揮他的特長呢?”辦公桌后邊的吳總也是一臉的無奈：“是啊，我也想留住這樣的人才，可是公司目前還沒有這樣的制度，何況在3個月前我就讓你跟他溝通過，做分公司總經(jīng)理的重點工作是管理好整個分公司，而不是靠自己做業(yè)績，事實證明他是真的不適合做管理。如果免了總經(jīng)理職務再讓他去做區(qū)域經(jīng)理，他面子上過不去肯定還會離職的，我們目前也沒有更好的辦法來解決這個問題，王強也不是第一個這樣流失的人才了?！?/p>

孫總雖然想盡力挽留王強，但很多事情發(fā)生了就回不去了，假如當初給王強的是一條營銷專家的道路是不是情況就會完全不同了呢?時過境遷，孫總的惋惜之情依然溢于言表。這不能不讓我們回到王強的故事中來，看看誰是這個教訓的受害者。

王強2001年從H公司跳槽進A公司的時候，就暗下決心3年內(nèi)一定要在營銷崗位上做出不凡的業(yè)績。在杭州學習期間，他不管任何工作都搶著干，與經(jīng)銷商對賬，布置賣場，甚至送貨。工夫不負有心人，一個月后他便得到了擔任寧波區(qū)域業(yè)務經(jīng)理的機會。王強剛?cè)サ臅r候，A公司在寧波的銷售可以用艱難掙扎來形容，代理商沒有信心，導購隊伍基本都是新人，網(wǎng)絡結(jié)構混亂，銷售業(yè)績一直排不上名次。王強終日浸泡在市場，絞盡腦汁還幾乎跑斷雙腿，終于使寧波市場的銷售慢慢走上了正軌。經(jīng)過兩年的不懈努力，王強將寧波區(qū)域的銷售額變成了省區(qū)排名前兩位，將一個“困難戶”市場變成了標桿市場，自然也獲得了公司領導的認可，這才有了他登上2004年度領獎臺的一幕。“力爭一年時間，在安徽分公司打造出一支戰(zhàn)必勝、攻必克的營銷鐵軍，突破A公司在安徽省一直排名同類企業(yè)四五位的尷尬境地，成為毫無爭議的前三甲?！边@是王強獲獎當天在吳總面前立下的軍令狀。出任安徽分公司總經(jīng)理第二天，王強就開始馬不停蹄地拜訪客戶，短短一周時間就走遍了安徽的所有二級市場和重點三級市場，可謂是日夜兼程。開車的老張開玩笑說：“再這樣跑下去，車子要罷工了!”了解了市場的基本情況之后，王強召開了分公司業(yè)務會議。在會上，王強對他發(fā)現(xiàn)的問題進行了陳述，然后要求每個區(qū)域業(yè)務經(jīng)理提出解決方案。但在此之前，王強并沒有就他看到的問題與各區(qū)域業(yè)務經(jīng)理進行深入溝通。會議結(jié)束后，業(yè)務經(jīng)理們在私下議論開了：“他的意思是說我們做得不好，才來了幾天啊!有我們了解市場嗎?聽說他是一個業(yè)務高手，倒要看看他有多大能耐?！币恢芎?，王強發(fā)現(xiàn)他分配的任務并沒有人去認真落實，當問到具體工作的時候，業(yè)務經(jīng)理們的回答驚人地相似，無一例外都是“正在落實中”。但憑多年的業(yè)務經(jīng)驗，王強一眼就看出手下在忽悠他。王強心想：“在業(yè)務上得讓這群人服氣，他們才會乖乖聽我的?！鼻》陿I(yè)務員小馬負責區(qū)域的批發(fā)商因去年的獎勵問題不滿，嚴重影響了目前的合作，于是王強出馬搞定了此批發(fā)商。但小馬不僅沒有感激，還向其他同事抱怨說：“本來打算趁機換批發(fā)商的，這樣一來批發(fā)商換不成了，這個區(qū)域要想做大也難了?！本o接著，王強又解決了小李應收款的問題。慢慢地，王強變成了“救火隊員”，整天忙得不可開交，好像每一個業(yè)務員都需要他的幫助。3個月下來，安徽分公司的業(yè)績不進反退，王強召開了緊急會議。在會上，王強說：“我在來安徽分公司之前聽說這里的團隊非常棒，可來了之后才知道這些都是謠傳?！彼剂嗽S多管理條例，但6個月來收效甚微，王強漸漸感到心有余而力不足，但他認為這些都是因為管理制度不夠嚴格造成的。正籌劃著加強管理的“鞭子”功能時，王強被公司宣布下課，這一天恰好是他任總經(jīng)理9個月期滿。當晚王強喝醉酒后給筆者打電話，敘說自己的委屈：“在當總經(jīng)理期間感覺自己是拼了命地工作，比自己做業(yè)務的時候辛苦了數(shù)倍，可為何管人就這么難呢?”王強的委屈自不必說，孫總也做了這樣的檢討：“王強的失敗也是我的失敗，王強沒有做好管理而失敗，我沒有用好王強而失敗，雖然一個離職一個繼續(xù)位居營銷總監(jiān)，但失敗的內(nèi)涵并沒有區(qū)別?！?/p>

知人善用，修成正果

因為王強事件的沖擊，孫總立志要在一年時間內(nèi)從系統(tǒng)上解決銷售人才職業(yè)通路的合理規(guī)劃問題，建立一個多樣的實用的銷售人員職業(yè)通道。在一次朋友聚會中，孫總端起咖啡喝了一口，臉上浮現(xiàn)出一縷智者的光芒，對筆者說“知道嗎?就業(yè)務人員職業(yè)通路的問題，我與40位以上的高層管理人員進行了溝通，查閱了管理方面的資料，參加了12天的培訓，向15個專家請教過，發(fā)現(xiàn)受這個問題困擾的管理者占的比例之高超出了我的預期?！闭f完這句話，孫總不失幽默地補充了一句：“天下幸福的人都是相同的，不幸的人各有各的不幸?！?/p>

孫總調(diào)研的結(jié)果揭示出一個現(xiàn)象，絕大多數(shù)營銷領導都是從銷售精英中產(chǎn)生的，但銷售精英成為管理者之后讓高層管理者頭疼的事情發(fā)生了：銷售精英如果不具備管理才能而成為管理者時，不僅無法發(fā)揮管理的功能，還使公司損失了一個銷售人才。但是，如果不給銷售精英以晉升的機會，也同樣會失去一個銷售人才。幾乎每一家企業(yè)的領導者都在說：好的銷售人才難用!如何有效識別銷售精英是否具有管理能力，讓有管理能力的銷售精英成為管理者、讓沒有管理能力的銷售精英成為專業(yè)人才呢?筆者急不可耐地想知道孫總的解決辦法。可孫總偏在這個時候賣起關子：一家世界500強企業(yè)招聘職員，面試時主考官問了這樣一道算術題：10減1等于多少7答案五花八門，并有充滿智慧的答案：“10減1等于9，就是消費；10減1等于12，那是經(jīng)營：10減1等于15，那是貿(mào)易；10減1等于20，那是金融：10減1等于100，那就是賄賂。”只有一個應試者回答“等于9”，還有點猶猶豫豫。主考官問為什么，這位應試者說“我怕照實說，會顯得自己很愚蠢，智商低?！苯Y(jié)果這個“愚蠢”的應試者被錄取了。事后有人問主考官為什么會出這道題。主考官說：“我們公司的宗旨就是不要把復雜的問題看得過于簡單，也不要把簡單的問題看得過于復雜?！惫适轮v完，孫總哈哈大笑：“開始的時候，我就是那些自作聰明的應試者，將問題看得過于復雜了。”

在座的幾個同人一臉期待地看著孫總，而孫總則拿出了一枝筆和一個本子，開始畫起來。幾分鐘之后，孫總給大家展示了一幅圖。這個圖孫總給的名字是“同點分級晉升模型”，是專門解決營銷人員的職業(yè)通路的。

孫總開始介紹這個模型：這個模型最大的好處就是把專業(yè)線和管理線分開，當業(yè)務經(jīng)理中的A和B業(yè)績突出，就給每個人3個月的時間，給予他們代經(jīng)理的職務，并將他們原有的市場范圍擴大化，同時給予2～4個業(yè)務代表讓其管理。3個月的時間完全可以看出來他們個人是否具有管理能力。如A在這個時間內(nèi)能很好地調(diào)動下屬的積極性，并能與下屬一起完成整個團隊的銷售目標，應給予鼓勵并不斷在方法上給予指導，讓其帶領更多的人，使其逐步成為一個真正的管理人才。如B在這個期間出現(xiàn)下屬不聽指揮，3～5個人的業(yè)務小組各自活動，對B還有諸多不滿，這起碼說明B不能很快成為一個管理人員。在這個過程中，需要注意的是在發(fā)現(xiàn)B的問題之后，要不斷制造一些問題讓其感覺管理的難度，引導其放棄管理工作，并提供另外的崗位，如成為三星銷售人員，享受相當于管理者崗位的薪酬或者是略高于管理者崗位的薪酬。這個模型的最大優(yōu)勢在于開始的時候能給予銷售精英公平的競爭平臺，到第二個環(huán)節(jié)的時候，因勢利導，實現(xiàn)真正的人盡其才。在執(zhí)行的過程中，分公司總經(jīng)理是最重要的環(huán)節(jié)，需要總部對分公司總經(jīng)理的人才使用情況進行績效考核，這樣才能形成一個可執(zhí)行的良性循環(huán)體系。孫總邊講邊畫，坐在角落里一直沒有說話的老周卻提出了這個模型中執(zhí)行起來最大的兩個難點：如何在代理階段做好鑒別工作/做好鑒別之后如何進行引導?

孫總笑笑，說：“當然任何一個管理方法都需要一個系統(tǒng)的支持，任何問題的存在也不是單一的。在這個模型剛設計出來進行論證的時候，很多人都提出了這兩個問題，解決好這兩個問題確實是整個模型運用的關鍵點。在剛開始執(zhí)行的時候確實發(fā)現(xiàn)分公司總經(jīng)理沒有很好的人才意識，所以變成走形式。后來經(jīng)過反復培訓之后，由我直接負責項目考核。公司有每一個銷售人員的業(yè)績統(tǒng)計信息，在季度的多項考評中都合格的將被系統(tǒng)篩選出來，三個季度審核一次，將表現(xiàn)好的納入公司‘精英訓練營’接收系統(tǒng)的培訓，然后給予掛職的機會，這個機會不僅能看出一個人的能力傾向，更能看出一個人在競爭中的素質(zhì)?！标P于第二個問題，孫總舉了一個例子給大家。業(yè)務人員小余和小周在精英訓練營中脫穎而出，而且兩個人同屬于江蘇分公司，于是讓小余負責蘇北區(qū)域，配備3個業(yè)務經(jīng)理，小周負責蘇南區(qū)域，配備3個業(yè)務經(jīng)理。在兩個月后，小周的團隊非常活躍，業(yè)績完成得也不錯，而小余的團隊各自為政，諸多抱怨。孫總要求江蘇分公司總經(jīng)理重點跟蹤小余，首先是鼓勵并給予指導。兩個月之后，小余的團隊情況并沒有得到改善，小余也對團隊成員流露出不滿，只有在溝通業(yè)務的時候他才恢復了往日的風采。“不想當將軍的士兵不是好士兵”，要想讓小余主動放棄管理道路肯定是比較困難的，這個時候分公司總經(jīng)理需要制造壓力，因勢利導讓其選擇走專業(yè)路線。比如當時江蘇分公司的宋總經(jīng)理在發(fā)現(xiàn)小余暫時還不具備管理能力的時候，隔三差五找小余談心，核心都圍繞著他管理不力造成的問題。在第五次談話時，小余終于忍不住說：“我不管了，還是讓我只做業(yè)務吧!”這算是成功實現(xiàn)了分級發(fā)展。但這個體系的核心是公司體系必須支持專業(yè)路線和管理路線的薪酬差異不大。

聽了孫總這些話，在座的人都發(fā)出“聽君一席話，勝讀十年書”的感慨。當我表示要把這個案例寫出來的時候，孫總表示很樂意，也希望能給更多的管理者一些啟示。