企業(yè)在步入品牌延伸的“雷區(qū)”之前，做好足夠的品牌管理功課，才能有機(jī)會闊步前行

五糧液和茅臺又出手了。

2008年1月，五糧液宣布與中國保健品大王史玉柱所領(lǐng)導(dǎo)的巨人聯(lián)手打造保健酒品牌，并簽署了有關(guān)協(xié)議。與此同時，茅臺對其旗下的茅臺啤酒也加強(qiáng)了宣傳攻勢。中國酒業(yè)的版圖上，新一輪慘烈的競爭正撲面而來。只是這次的主題變成了 “品牌延伸”。

品牌延伸研究自20世紀(jì)80年代以來在西方營銷學(xué)界持續(xù)升溫，但無論是研究專家還是渠道商，對其都保持著一貫的謹(jǐn)慎。而國內(nèi)企業(yè)家對此更是保守的近乎固執(zhí)，管理者和輿論界似乎有一種傾向：幅度較寬的品牌延伸就是對原有品牌資產(chǎn)的稀釋。

的確，根據(jù)霍夫蘭德和詹尼斯的勸說情境模型，過多的延伸品牌，容易傳遞出不一致的信息，讓消費(fèi)者的認(rèn)知出現(xiàn)模糊，結(jié)局肯定是兩敗俱傷。

曾經(jīng)的Prada精品時裝就是前車之鑒。1993年，橫掃女性市場的Prada為了占據(jù)更大的利潤，決定開始向男性市場拓展，涉足男性服裝和鞋帽市場。結(jié)果，品牌形象一度混亂，其苦心經(jīng)營的“最了解女人”的形象被自己親手打破，這次冒險讓Prada在女性市場中幾近聲名狼藉，高度降低品牌的溢價效應(yīng)。

不過，品牌延伸就像是一個魔盒，反面是一場災(zāi)難，正面則是巨大的利潤。成功的操作會讓新產(chǎn)品借勢強(qiáng)勢老品牌，分享到“品牌傘”的效應(yīng)。例如喬治·阿瑪尼成功地將品牌延伸到其他品類，它的旗下有阿瑪尼之家，Dolci，以及阿瑪尼之花（花卉），阿瑪尼連鎖酒店；LVMH，珠寶、手表、美容用品、酒莊、百貨公司、藝術(shù)拍賣公司、電子商務(wù)網(wǎng)站和免稅商店等各大領(lǐng)域……

那么，五糧液和茅臺，乃至中國各大酒業(yè)，在品牌延伸的競爭中，勝出的關(guān)鍵在于何處？

首先，在于，品牌延伸傳播必須有主有次。在一個成功的品牌家族里，無一例外，都是集中力量發(fā)展、突出主導(dǎo)產(chǎn)品。因為品牌形象是通過主導(dǎo)產(chǎn)品來傳遞，品牌聯(lián)想與品牌家族的主導(dǎo)產(chǎn)品緊密相連。只有在擁有、鞏固強(qiáng)勢品牌的前提下，才能適時適量地推出延伸產(chǎn)品，否則整個品牌家族都會暗淡無光。

具體到中國酒業(yè)，無論品牌延伸度有多寬，主導(dǎo)產(chǎn)品形象都必須要突出，例如茅臺白酒的國酒概念，五糧液的釀酒帝國形象……而其他保健酒、啤酒、紅酒等等，只是品牌家族的一個子品牌而已，絕不能喧賓奪主。這方面可以借鑒中國的基金公司，他們運(yùn)用這種品牌策略比較多，效果也非常顯著，塑造了一批明星基金公司。

其次，從品牌管理體系上看，保持營銷溝通和其他行為的一致性是品牌延伸能否成功的關(guān)鍵所在，如何讓這些子品牌在將來與不同領(lǐng)域的消費(fèi)者互動，并體現(xiàn)出不同的品牌個性，將是進(jìn)行有效品牌管理的重大挑戰(zhàn)。

茅臺和五糧液都有絕佳的機(jī)會去建立一個強(qiáng)勢的統(tǒng)一品牌。同時，不同的子品牌又都有沖淡品牌資產(chǎn)的隱患。這樣的戰(zhàn)略困境要求這些企業(yè)巨頭必須建立嚴(yán)格的品牌憲法，在保持不同品牌個性的前提下，統(tǒng)一傳遞品牌文化的精髓。

中國酒業(yè)巨頭將品牌延伸到新品類、新市場甚至是更新的細(xì)分市場，是歷史的必然。因為企業(yè)最根本的目的是追求更高的利潤，并通過最大化投資回報率來增加股東的收益，此時思考是否進(jìn)行品牌延伸已無必要。但在步入品牌延伸的“雷區(qū)”之前，做好足夠的品牌管理功課，才能有機(jī)會瀟灑自如地出入品牌延伸的叢林，不被荊棘和蔓藤所傷。