策劃 執(zhí)行：本刊編輯部

智力支持：凱洛格（北京）管理咨詢有限公司

一系列實踐證明，企業(yè)大學體現(xiàn)了最完美的人力資源培訓體系，是最有效的學習型組織實現(xiàn)手段，更是公司規(guī)模與實力的有力證明。而“中國式”的企業(yè)大學又有哪些特質(zhì)呢？

從全球第一個企業(yè)大學——GE克勞頓學院的成立，到迪斯尼大學等世界500強企業(yè)相繼建立企業(yè)大學，再到國內(nèi)許多企業(yè)大學興起風潮，在這個過程中，企業(yè)大學的功能正在不斷演變，企業(yè)大學事實上已超越培訓本身，被賦予更多的內(nèi)涵。

綜述

企業(yè)大學是企業(yè)培訓的最高形式

凱洛格（北京）管理咨詢有限公司（以下簡稱凱洛格）研究表明，在美國，從1988年到1998年之間，企業(yè)大學數(shù)量由400家猛增到1600家。到了2003年已超過2000家，其中財富500強的大部分企業(yè)都建立了自己的企業(yè)大學，如GE克勞頓學院、IBM學習中心、西門子管理學院、摩托羅拉大學、惠普商學院、麥當勞大學等等。不久的將來，企業(yè)大學的數(shù)量甚至將會超越傳統(tǒng)的大學，成為未來成年職場教育及終身學習的主流。

給中國最早帶來“企業(yè)大學”這一全新理念和形式的是數(shù)家外資公司。1993年，摩托羅拉中國區(qū)大學成立；1997年，西門子管理學院和愛立信中國學院先后成立；2001年，惠普商學院成立。一系列實踐證明，企業(yè)大學體現(xiàn)了最完美的人力資源培訓體系，是最有效的學習型組織實現(xiàn)手段，更是公司規(guī)模與實力的有力證明。

研究國外成功企業(yè)大學的案例我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)大學與企業(yè)本身的生命周期有著密切的聯(lián)系。如下圖所示：

由此圖，不難看出，企業(yè)大學是企業(yè)發(fā)展到一定階段時企業(yè)培訓的最高形式。當企業(yè)的培訓工作從“以課程為中心”發(fā)展到“以崗位－能力為中心”的階段時，企業(yè)才真正開始從職業(yè)生涯管理的角度來為企業(yè)中的每位關(guān)鍵人才建立個人發(fā)展檔案，設計個性化的培訓課程，打通職業(yè)生涯發(fā)展的快速通道。在此階段的培訓工作已經(jīng)不是“培訓部”單獨完成的工作了，它需要人才選拔、薪酬管理、績效管理等其他人力資源職能的參與，并且尤其需要企業(yè)最高層管理者的精力投入。因此，企業(yè)需要在此階段組建“學習發(fā)展中心”、“企業(yè)大學”或“企業(yè)商學院”，整合公司內(nèi)的資源來培養(yǎng)核心的關(guān)鍵人才。成熟的企業(yè)大學應具備健全完善的企業(yè)培訓體系，并對培訓的軟硬件要求較高（軟件主要指企業(yè)大學的系統(tǒng)課程體系及課程研發(fā)能力、強大的內(nèi)外部師資力量、切實可行的培訓評估技術(shù)等核心能力要求，硬件主要指企業(yè)大學的設施設備及IT多媒體技術(shù)等）。

自2006年起，國內(nèi)企業(yè)對企業(yè)大學的熱情逐步顯現(xiàn)。在凱洛格2007年度對34個行業(yè)的100多家國內(nèi)外企業(yè)大學運營狀況所作的調(diào)研中，國內(nèi)企業(yè)所創(chuàng)辦的企業(yè)大學占近100家，預備創(chuàng)建企業(yè)大學或已在籌建過程中的國內(nèi)企業(yè)也為數(shù)不少。

與國外成熟的企業(yè)大學相比，中國的企業(yè)大學的發(fā)展現(xiàn)狀是什么？前方的路究竟還有多長？本期獨家策劃“中國式企業(yè)大學”，將回答上面的這些問題。（本文系凱洛格《企業(yè)大學白皮書》前言，有刪改）

職能篇

功能一：培養(yǎng)人才

內(nèi)涵：通過整合企業(yè)培訓資源，進行系統(tǒng)的知識管理，制造、攜帶和傳承企業(yè)成功基因與商業(yè)思想，提升企業(yè)組織學習能力，培養(yǎng)企業(yè)自己的人才，從而提升企業(yè)核心競爭力。

麥當勞漢堡大學

麥當勞的第一家餐廳在1955年開始營運后，即在1961年就創(chuàng)辦了“漢堡大學”(Hamburger University)。麥當勞漢堡大學期間經(jīng)歷了1968年的遷移以及1973年的擴張，直到1983年10月才搬至美國芝加哥漢堡大學現(xiàn)址——橡溪鎮(zhèn)（Oak Brook）。漢堡大學的設備也從早期在地下室僅能容納九到十二名學生的規(guī)模，到現(xiàn)今可容納兩百名學生的教室、一座大禮堂、六間多功能室、六座劇院式教室、十七間會議室以及一座圖書館，教室內(nèi)附設有提供二十八種語言同步翻譯的設備。截至目前為止，漢堡大學已擁有超過七萬名高級營運課程的畢業(yè)生。

麥當勞的員工培訓，有一套標準化管理模式。培訓從一位新員工加入麥當勞的第一天起，新員工就直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工帶著，一對一地訓練，直到新員工能在本崗位上獨立操作。但這并不代表這位新員工在這個崗位上的工作就合格了，他還要通過由經(jīng)理負責鑒定的《崗位觀察檢查表》（SOC），上面有崗位工作操作步驟以及各類注意事項。作為一名麥當勞新員工，從進店伊始，就在日常的點滴工作中邊工作邊培訓，不像培訓班那般浪費資源，效果卻要明顯許多。邊學邊用比學后再用的學習速度快很多，在工作、培訓一體化中將企業(yè)文化逐漸沉淀到麥當勞每一位員工的日常行為中。面試合格的人要做4～6個月的見習經(jīng)理。在此期間，他們以普通員工的身份投入到餐廳的各個基層工作崗位，如炸薯條、做漢堡包等。同時，他們將參加培訓中心開設的BOC課程（基本營運課程），課程著重于基本應用，主要采用開放式、參與討論、培養(yǎng)不同的行動能力，使得見習經(jīng)理學會最佳的樓面管理。經(jīng)過考核的見習經(jīng)理可以升遷為第二副理，升遷之后，他們將負責餐廳的日常營運，在此期間，他們將參加BMC（基本管理課程）和IOC（中間管理課程）。經(jīng)過這些培訓后第二副理就已經(jīng)能獨立承擔餐廳的部分管理工作，如訂貨、接待、訓練等。表現(xiàn)優(yōu)異的第二副理在進行完IOC課程培訓之后，將接受培訓部和營運部的考核，考核通過后，將被升遷為第一副理，即餐廳經(jīng)理的左膀右臂。

以后他們的培訓，全部由在美國和香港的漢堡大學完成。漢堡大學配備有先進的教學設備及資深的具有麥當勞管理知識的教授，并提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程；另一種是高級操作講習課程（AOC）。美國的芝加哥漢堡大學（Hamburger University）是對麥當勞餐廳經(jīng)理和重要職員進行培訓的基礎，是一所名副其實的大學，也是國際培訓中心，他們接待來自全世界的企業(yè)和餐廳經(jīng)理。經(jīng)過針對下一階段的培訓，他們將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表，成為“麥當勞公司的外交官”。其主要職責是往返于麥當勞公司與各下屬餐廳，溝通傳遞信息。同時，營運顧問還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區(qū)的全權(quán)代表。

海爾大學：員工升職“福地”

文/ 石磊 無波

正在海爾大學進行脫產(chǎn)進修的唐大偉，不禁想起了5年前剛剛畢業(yè)的自己。那時，他正式加入海爾，而第一項工作就是進入海爾大學進行員工入職培訓。

每一個進入海爾的員工，都要在這所著名的企業(yè)大學中受訓半年，以進一步加深對企業(yè)文化的理解?！罢嘤柫税肽?，除了每月‘白’領(lǐng)工資外，感覺和做學生時沒兩樣。周末還能休息兩天。”

最開始的半個月，都是上午學習，下午軍訓。前三個月，主要就是學習和領(lǐng)悟企業(yè)文化。當然下車間進行親身體驗也是一門“必修課”。“海爾生產(chǎn)的所有電器都被我們拆過，手機、洗衣機最難拆了?！碧拼髠バχ貞浀溃敃r一周要考試一次，但他感覺壓力并不是很大。

競爭“慘烈”

然而，對于已正式“上崗”的海爾員工來說，想重回海爾大學進修，那可不是一件容易的事情。“海爾大學的容積畢竟是有限的，想在這里獲得進修的機會，是需要競爭的；想獲得一個好分數(shù)畢業(yè)，更是需要付出努力的！”海爾人力資源部部長李瑞友告訴《當代經(jīng)理人》。

作為大連銷售分部營銷部長的唐大偉，已是第三次到海爾大學進修。上一次關(guān)于認證營銷總監(jiān)的職稱培訓，是從500個人中選50個進行培訓。而唐大偉現(xiàn)在進行的這次培訓，競爭更是慘烈。在全國42家銷售公司的1000多名經(jīng)理級別的人選中，由各公司推薦出一、二個人。這60人到總部面試，最終選出21個。一開始只有11個名額，后來才擴容到了21個。“全國42家分公司，‘21‘寓意著半壁江山?！?/p>

面試時，有一位IBM的專家在場，而其余四位面試官則來自海爾的幾大部門，如市場、戰(zhàn)略、人力資源。但IBM的專家顯然更具話語權(quán)，原因是企業(yè)想通過換位思考似的面試，以保證公平、客觀。

升職“福地”

采購增值本部員工于鐵軍需要在正常工作之余在一月內(nèi)集中抽出一周五天的時間，去堅持上課。課堂的練習、隨堂的考試、課后的作業(yè)、大家的評價，以及最后的考核，道道嚴格。不合格者，是無法獲得畢業(yè)證的。“壓力真的很大，每結(jié)束一門課，就要進行考試，不及格就被淘汰了。雖然可以繼續(xù)跟下去，但總歸不利于總成績的?！庇阼F軍雖然憂心忡忡，但他對于職業(yè)前景還是滿懷信心，這自信絕對有一部分來自于海爾大學?！鞍凑諔T例，如果培訓合格，一般都會獲得更好的崗位?！?/p>

“如何讓客戶把所有的家電都轉(zhuǎn)變成海爾的”是唐大偉的課題。在青島上完一周課后，唐大偉就得到北京進行實踐，調(diào)研市場、走訪客戶經(jīng)理、研究數(shù)據(jù)，甚至調(diào)查北京每年有多少人在結(jié)婚?！拔沂墙ㄈw制的，通過體制，讓為培訓所花的每分錢都更有意義，通過培訓發(fā)現(xiàn)并彌補現(xiàn)在的不足，研究如何讓員工更高效?！?/p>

隨著逐步的深入，唐大偉發(fā)現(xiàn)課題越來越難做。雖然進度是確定的，而且專門有人督促，但他認為自我控制還是最關(guān)鍵的?！皠傄婚_始進來的員工是比較興奮的，因為有可能要被升遷了。但等培訓進行兩三期后，就逐漸有危機感了，感覺很有壓力、差距越來越大。比如說從前認為是對的思維方式，后來卻發(fā)現(xiàn)并不那么正確。”

盡管依照慣例，在海爾大學培訓后一般都獲得升職了。但唐大偉他們的授課老師，這次只給了 50%的升遷機會，剩下的一半要“打回原籍”?！暗覀兘o自己定的目標是全部出線。不是非要做那50%中的一員，而是要努力實現(xiàn)100%都出線。因為我們是一個團隊?！?/p>

功能二：傳承文化

內(nèi)涵：通過定制開發(fā)內(nèi)化的培訓課程，使用企業(yè)或行業(yè)案例講授課程，進而使培訓成為管理者的管理工具和與員工溝通的手段之一。

GE克勞頓學院：重復的奇跡

GE全球副總裁Susan Peters曾說：“GE相信，我們必須要有一種統(tǒng)一的方法去培養(yǎng)領(lǐng)導者，我們非常強調(diào)的是單一同質(zhì)的GE文化?！睙o論是在克勞頓村，還是在班加羅爾，或者是在上海，培訓什么，怎么培訓，GE的培訓都是完全一樣的。

事實上，早期GE將培訓輸出到全球各地的時候，情況并不是這么整齊劃一。幾年前，僅僅是教練課程，就有45個版本，不同地點的培訓師，用的術(shù)語和技巧完全不同，比較上海與紐約的培訓師的課程，人們或許會認為這是兩個完全不同的課程。

后來，GE開始基于“同質(zhì)文化”、“統(tǒng)一方法”改變這一做法。在同質(zhì)文化的定義之下，GE將領(lǐng)導力培訓提煉出五大特質(zhì)，想象力、包容性、放眼全局、專業(yè)和思路清晰，其中包容性、專業(yè)和思路清晰是重中之重。當業(yè)務戰(zhàn)略指向全球化的時候，必然要求經(jīng)理人是在全球范圍內(nèi)進行溝通。如果不同國家和地區(qū)的經(jīng)理人在接受培訓的時候，得到的是不同版本的課程，那么必然會出現(xiàn)不必要的溝通障礙。相同版本的培訓使得經(jīng)理人在全球范圍內(nèi)的溝通甚至流動成為可能，GE希望達到的目標是，員工在上?；蛘甙嗉恿_爾接受了培訓，當他們?nèi)ネ~約或者巴黎時，一樣能夠勝任工作。正是因為GE要塑造統(tǒng)一文化下的全球化工作的經(jīng)理人，在培訓經(jīng)理人方面，這個公司堅持不專門為某個國家或者地區(qū)的經(jīng)理人開發(fā)評估工具。

LG商學院：因材施教

文/本刊記者 梁瑩瑩

盡管正式更名為商學院的時間不長，但是其前身LG中國培訓中心在傳承LG公司企業(yè)文化方面開發(fā)出的一系列課程的專業(yè)性和所達到的效果一點也不比“商學院”遜色。因為在LG商學院總經(jīng)理羅輝看來，商學院或者培訓部門的主要職能就應該是傳播公司的經(jīng)營思想和經(jīng)營理念，讓員工充分理解公司的企業(yè)文化，進而為公司的整體戰(zhàn)略服務。

在大多數(shù)人的印象里，與歐美公司相比，韓國企業(yè)大多是強調(diào)凝聚力和團隊精神的公司，再加上LG身處的家電領(lǐng)域本身就是一個勞動密集型且競爭激烈的行業(yè)，如何調(diào)動起公司各個層面員工的榮譽感和凝聚力對于LG而言至關(guān)重要。

大學一畢業(yè)就進入LG培訓部工作的羅輝前后參與了LG很多培訓課程的開發(fā)，在針對不同員工的培訓上面，頗有心得。

技術(shù)工人：拓展訓練

1996年，LG與天津當?shù)氐囊患覈鵂I冰箱廠成立了合資公司——LG電子（天津）電器有限公司（以下簡稱天津工廠）。

一方面，合資公司接收了原來冰箱廠的二百多名員工，這里面很多人雖然都是經(jīng)驗豐富的技術(shù)骨干，但在工作態(tài)度和思想上還是帶有原來國營企業(yè)的影子，一時間無法適應韓國企業(yè)高強度、高效率的工作狀態(tài)，無法接受“優(yōu)勝劣汰”的競爭法則，在思想上出現(xiàn)了抵觸情緒。另一方面，隨著工廠規(guī)模的不斷擴大，技術(shù)工人由原來的幾百人猛增到了幾千人。這種快速的膨脹對員工的凝聚力提出了很大的挑戰(zhàn)。

在這樣的情況下，如何盡快讓員工從思想上實現(xiàn)轉(zhuǎn)變對于培訓部門來說是一個難題。就在羅輝一籌莫展的時候，LG韓國總部一段過去的經(jīng)歷給了他很大的啟發(fā)。

80年代初時，LG韓國的某一個工廠曾發(fā)生過一場特別嚴重的勞資糾紛，給LG的發(fā)展造成了重創(chuàng)。從那時候開始，LG總部開始意識到員工的凝聚力以及勞資雙方的和諧關(guān)系對于企業(yè)的發(fā)展有多么重要。于是，LG總部研發(fā)出了一個標準化課程——冠軍精神挑戰(zhàn)課程，每年都會在全國范圍內(nèi)進行一次這樣的全員培訓，目的就是為了增強員工對于企業(yè)的忠誠度。

1997年，羅輝把這套課程引入了中國，開始在LG天津工廠實施這樣的培訓。

據(jù)羅輝介紹，冠軍精神挑戰(zhàn)課程共分為兩天進行。第一天跟傳統(tǒng)意義上的培訓一樣，主要在教室內(nèi)進行意識層面的教育。第二天則是戶外的拓展訓練。

“拓展訓練在現(xiàn)在看來可能是很平常的一件事情，但在二十多年前，這個概念對于很多中國人來說都是相當陌生的?！绷_輝回憶道，“當時共有兩千多人參加培訓，大家分成幾組，領(lǐng)隊手拿著帶有LG標識的旗幟，繞著天津的外環(huán)跑步。所有的員工都身著統(tǒng)一的服裝，邁著整齊的步伐，場景相當壯觀?！?/p>

這次培訓當時在整個天津市引起了巨大的轟動，外界對于LG的印象也發(fā)生了變化，認為LG是一家優(yōu)秀的跨國公司?！爱斖饨缃o予公司很高評價的時候，我們的員工自然就產(chǎn)生了很強的自豪感和榮譽感，對于企業(yè)的歸屬感也大大增強了。培訓的效果之好大大出乎我們之前的預期?！绷_輝自豪地告訴《當代經(jīng)理人》。

科研人員：革新學校

跟工廠里面的技術(shù)工人相比，辦公室里面的科研人員由于接受過高等教育，比較有自己的想法，很多時候可能表面上接受了公司所倡導的價值觀，但在實際的工作行為上卻還是堅持自己的方法。為了更好地理解這些中國員工的想法，制定出適合他們的培訓方式，1998年開始，LG專門針對中國人做了一個調(diào)研報告——《中國國民性的分析》。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多中國人缺乏否定自己的勇氣，不愿意把自己的缺點暴露出來。

羅輝知道，相對于行動而言，意識上的改變難度更大。于是，他創(chuàng)辦了LG的“革新學?！?。

“革新學校”的概念最早由日本豐田公司提出，在學習的過程中會給學員設置一個個極具挑戰(zhàn)性（其中甚至包括完全磨滅掉一個人的自尊心）的任務，以達到“先改變你的行動，再改變你的意識”的目的。由于課程的設置和培訓的強度都旨在不斷突破人體的極限，所以在企業(yè)界，“革新學?！币脖环Q為滅絕人性的“魔鬼訓練”。

第一次引進的時候，羅輝任命一個中國的中層管理者擔任革新學校的校長兼教官。由于培訓強度很大，不少員工心里自然會產(chǎn)生抵觸情緒，再加上一個教官很難有時間與每一個學員溝通感受，很多學員認為教官是韓國老板的“走狗”，目的就是為了折磨中國員工。最終導致學員與教官之間成了“仇人”，這位教官最終被迫離職。

第二次引進的時候，羅輝特意任命了一個韓國人擔任校長。但又由于韓國人對于中國人情感把握的欠缺以及語言上的交流障礙，培訓再次失敗了。

第三次，羅輝吸取了前兩次的教訓，花了兩年的時間培養(yǎng)了一個由五人組成的教官團隊，專門送他們到日本豐田公司總部學習“革新學?！钡牟僮骷毠?jié)。這些人回國之后更是簽下了“軍令狀”，如果不能完成培訓，將自動離開LG公司。

經(jīng)過充足的準備之后，第三期“革新學?！遍_學了。

每天早餐結(jié)束之后，學員要喊著口號到生產(chǎn)線上去跟工人們一起工作八個小時。晚上回來被安排在一個教室里用半個小時的時間回憶白天的工作經(jīng)歷，總結(jié)出一百個自己發(fā)現(xiàn)的問題。之后回到住處閱讀講義，包括十大革新思想等內(nèi)容，之后要大聲背出講義上的內(nèi)容才能睡覺。偶爾晚上的時候還會有野外拉練，內(nèi)容是深夜四十公里的急行軍。在歷時五天的培訓里，學員每天的平均睡眠時間只有三個多小時。

即便如此，在培訓結(jié)束之后所做的問卷調(diào)查顯示，學員們對于此次培訓的滿意度非常高，效果大大超過了前面兩次。

在總結(jié)成功原因的時候，羅輝分析道：“由于此期培訓的人數(shù)被嚴格控制在十至十五人之間，五名教官全部參與培訓。平均一個教官只需要負責兩至三名學員，因此對于學員心理的微妙變化都能夠察覺得到，并且及時有效地進行溝通，告訴學員，這樣做的目的并不是為了為難你，而是為了幫助你。這樣一來，很多問題都被遏制在萌芽之中了?！?/p>

原來羅輝有一個下屬畢業(yè)于名牌大學文科專業(yè)，身上具有文人我行我素、目空一切的氣質(zhì)。對于羅輝交待的工作，他總是以各種各樣的理由搪塞，犯了錯誤也總是找借口為自己開脫。而在參加了“革新學?！迸嘤栔?，羅輝發(fā)現(xiàn)，他整個人的工作狀態(tài)都改變了。每天都很早來到單位整理桌面，積極主動地找事情做。而且再接到需要短時間內(nèi)高強度投入的新課題和任務的時候，能夠很快進入到工作狀態(tài)中。

據(jù)了解，LG“革新學?！敝两駷橹挂呀?jīng)成功運作了一百多期，推廣到了LG全國各地的分公司。

青島啤酒：無所不在的“企業(yè)大學”

文/ 石磊 無波

作為一個7歲男孩的母親，青島啤酒股份有限公司（以下簡稱青?。┒S人力資源部部長助理李玉芳笑言，每天下班后的五點到十點，是兒子的專屬時間，她需要照顧孩子。然而，十點之后，那是她的工作時間。最少每天要抽出一兩個小時來準備課程，或者充電，因為，她還兼職青啤二廠的人力資源培訓師?！皽蕚湔n程是我喜歡做的一件事情，我覺得非常有成就感。從沒覺得它是件苦差事。”

雖然，現(xiàn)在的李玉芳做培訓已經(jīng)是輕車熟路了，也早已跑遍了青島各地的分公司?！暗两襁€是緊張，可能是性格的原因。每次培訓之前，都唯恐沒準備好，甚至還會特沒信心。但只要踏上講臺，這些不安情緒就煙消云散了。每次培訓對我都是一次挑戰(zhàn)?！?/p>

青啤人力資源總部副部長李春龍向《當代經(jīng)理人》反映了這樣一個現(xiàn)象：在青啤，為大家做培訓的老師是極其受人尊敬的。大家都爭相要做老師，而青啤歷來就有從基層優(yōu)秀學員中選拔培訓師的傳統(tǒng)。就連工廠食堂的墻上都會寫上要尊重老師之類的箴言?！八?，這也是老師們無怨無悔付出、學員們積極學習的一個重要原因?！?/p>

李玉芳認為，從最高層開始，一直強調(diào)對老師的尊重，使得效果事半功倍?！熬湍梦覀兌S的廠長來說，從這些年培訓起，他就在各種場合宣傳，不管是七一講話、或是廠慶之類的，他的報告里都會一部分專門表達他對老師的尊敬和感謝?！?/p>

盡管在青啤做培訓師都是兼職的，不論是備課還是培訓都需要占用休息時間。在工廠作培訓也僅有每小時三十塊的酬勞（從兩年前才開始實行）?？偣镜呐嘤枎?，每月也僅僅額外獲得一百元的物質(zhì)獎勵。但大家都爭先恐后想當老師?！斑@真是一種榮譽感。當領(lǐng)導把這件事情交給我時，是一種莫大的認可?！币呀?jīng)有著35年工齡的王恩菊，現(xiàn)在是青啤的“首席培訓師”。在去年的人力資源年會時，江巖副總裁曾私下告訴她，會上將有一個驚喜，并讓她在人力資源年會上講一次兩小時的課。剛一講完，江巖就上臺，將總裁金志國專門題寫的一個聘書頒給了王恩菊?！爱敃r培訓師是沒有聘書的，領(lǐng)導可能覺得我上課比較多，就專門給我一個首席培訓師的聘書，這是前所未有的、最大的榮譽。”

由于崗位的特點，95年畢業(yè)就加入青啤的李玉芳，在97年前后，就開始接觸培訓了?！暗谝淮稳ヅ嘤柕臅r候，緊張極了，像趕鴨子上架一樣。感覺當時聽我課的學員肯定比我還難受?！?/p>

從那時候起，李玉芳才知道培訓是一門藝術(shù)，“并不是你知道這件事，你就能讓別人明白?！睆拇?，她感覺自己好像一下子領(lǐng)悟到了另外一層含義，“我的關(guān)注點應該是在我的學員身上，讓他們更好地接受到我傳遞給他們的信息?！?/p>

通過做培訓，李玉芳感覺對自己的提高要比對別人的提高多很多。“實際上，我過去的性格是比較內(nèi)向的。甚至在溝通上，都比一般人困難得多。剛參加工作時，連與陌生人說話，都會滿臉通紅。后來，從2002年開始做培訓師后，我覺得自己改變了很多。”從看東西的視角，到與人溝通的方式，都發(fā)生了變化?！皩W員的那種熱情和認真，深深地感染了我。在這個過程中自己也學到了很多東西，要感謝我的學員，這就是我生活的意義吧?！?/p>

王恩菊只要工作能安排開，一有需要她培訓和講課的地方她二話不說都會去?！扒嗥〉姆諊軐捤伞４蠹覍δ阕鳛槔蠋煹淖鹬?，讓你將自身價值得到最大化的實現(xiàn)。這些促使我們不斷地充電、不斷地學習和鞏固，因為我們所有的努力都能看到結(jié)果?！?004年的時候，北師大在青島有一個研究生課程，王恩菊提出想學習心理學。但按規(guī)定，讀研究生課程的員工年齡必須在45歲以下、在工廠工作5年以上。“我當時也不知道這些規(guī)定，江副總裁也挺為難的。我直接就去問金總裁，他當時就囑咐我要好好學習，都沒多問就簽字了。”

在一次次正式或非正式的接觸中，青啤員工好學上進的特質(zhì)給人留下了很深的印象。但現(xiàn)代公司需要更正規(guī)的管理以及培訓機制。作為一家百年企業(yè)，沒有自己專門的企業(yè)大學，不能不說這是個微疵。

功能三：推動企業(yè)變革

內(nèi)涵：提升企業(yè)學習能力和組織智商，使企業(yè)求新求變，不斷創(chuàng)造贏得未來的變革能力。

摩托羅拉大學：六西格瑪?shù)恼Q生

1986年，摩托羅拉大學提出了六西格瑪質(zhì)量管理流程的理念和標準，在世界范圍內(nèi)掀起了“質(zhì)量管理”熱潮，并成功推動摩托羅拉的全面變革，成為公司發(fā)展變革的有力倡導者和推動者。根據(jù)統(tǒng)計學上的原理，“六西格瑪”代表產(chǎn)品合格率達99.9997%或以上?！傲鞲瘳敗庇媱澮蟛粩喔纳飘a(chǎn)品、質(zhì)量和服務，通過制定目標、工具和方法來達到預定目標和客戶完全滿意的要求。韋爾奇用這種方法一年為GE減少了超過10億美元的成本。他說六西格瑪是“GE歷史上最重要、最有價值、最贏利的事業(yè)。我們的目標是成為一個六西格瑪公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、服務、交易零缺陷”。 韓國三星也是實施六西格瑪?shù)臉酥拘云髽I(yè)。摩托羅拉大學校長閆曉珍說，六西格瑪和一般的質(zhì)量管理方法不一樣的地方在于：后者只是盯住某一些產(chǎn)品的質(zhì)量改進，公司里可能會成立一些技能改進小組來改進，但這樣一般不可能做大，不能推行到公司的整個體系當中去。能不能持續(xù)改進、把改進的成果永久地保留下來就是一個疑問。六西格瑪?shù)墓芾砝砟詈头椒ㄊ且灤┰谡麄€公司管理的體系當中，包括流程的再造和文化的改變。這要求實施這種方法必須要自上而下。

2006年，摩托羅拉手機部門改變了營銷模式，快速了解營銷模式如何變化，應該如何培養(yǎng)銷售人員成為摩托羅拉大學的一個挑戰(zhàn)。為此，摩托羅拉大學必須超前了解各業(yè)務部門的變化，以便在年底做出第二年整年的培訓計劃。此外，每周閆曉珍及其團隊都要關(guān)注各業(yè)務部門的變化，并快速調(diào)整。為此，摩托羅拉大學必須和每個業(yè)務部門的人力資源部加強合作，保證及時了解第一線的需求。

功能四：整合產(chǎn)業(yè)鏈

內(nèi)涵：向產(chǎn)業(yè)鏈的合作伙伴滲透理念、文化和經(jīng)驗，降低交易成本、增進相互信任、統(tǒng)一運營規(guī)范的最好方式之一，有效提升企業(yè)基于產(chǎn)業(yè)鏈的競爭優(yōu)勢。

神州數(shù)碼教育學院：

上下游廠商的“中間站”

文/趙培琳

十年前，聯(lián)想集團下設了一個獨立的培訓教育部門，立志于為上下游產(chǎn)業(yè)鏈客戶提供IT培訓服務。2000年神州數(shù)碼從聯(lián)想集團拆分之后，該部門則發(fā)展成為今天的神州數(shù)碼教育學院，隸屬于集成服務本部。然而其定位一直沒有改變，那就是專注IT領(lǐng)域，成為國內(nèi)最大的高端IT培訓服務提供商。目前學院提供B2C和B2B兩種模式的培訓實施服務，內(nèi)容包括IT中高端技術(shù)培訓、企業(yè)管理培訓、IT職業(yè)教育等。

在提供IT培訓服務方面，除了“聯(lián)想出身”的良好背景以外，在整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游的資源方面，學院也具有先天的優(yōu)勢。部分課程內(nèi)容就是由上游廠商提供，包括其在全球范圍內(nèi)的標準化培訓內(nèi)容和流程；另外一部分課程大綱則由學院內(nèi)部講師編寫，以便更加適用于中國客戶的獨特需求，類似于一種應用方面的“本地化”。

在對外部客戶進行的培訓中，當然也融入了神州數(shù)碼在IT行業(yè)積累的經(jīng)驗，胡強這位“老聯(lián)想”在解釋自己為何選擇來教育學院做培訓工作時表示：“在聯(lián)想做了17年了，也該培訓培訓別人了”，或許這句話同樣適用于學院。聯(lián)想集團作為國內(nèi)起步最早的IT企業(yè)，在發(fā)展過程中積累了IT企業(yè)豐富的管理知識和經(jīng)驗，企業(yè)大學無疑是將這些知識和經(jīng)驗傳播的最有效途徑。比如學院曾推出了“紅色經(jīng)典課程”，對IT企業(yè)的基層經(jīng)理提供管理培訓，針對IT企業(yè)高層經(jīng)理則進行領(lǐng)導力課程的培訓。

“我們未來的目標是為企業(yè)和個人提供針對崗位的標準化IT培訓服務，”胡強表示，“比如對于一個軟件工程師的崗位職責說明書所要求的技能，我們會提供標準化的系統(tǒng)培訓。從某種意義上說，我們要做公司人力資源部門的IT顧問和企業(yè)IT部門的人力資源顧問”。

功能五：營銷企業(yè)品牌

內(nèi)涵：超越原始職能，進一步鞏固與客戶的合作關(guān)系，增進客戶忠誠度，在更深層次上去做市場營銷、占領(lǐng)市場；做好現(xiàn)有學員培訓的同時，多范圍影響企業(yè)的未來消費者，讓他們通過企業(yè)大學所傳遞的企業(yè)文化、了解企業(yè)、認同企業(yè)文化。

惠普商學院:傳播“惠普之道”

文/本刊記者 韓健杰

和絕大多數(shù)著眼于內(nèi)部員工培訓的企業(yè)大學不同，惠普商學院并不承擔內(nèi)訓業(yè)務。從2001年成立之初，惠普商學院就是一個完全面向市場、針對外部客戶提供培訓服務的業(yè)務部門。“在創(chuàng)辦惠普商學院時，我們就非常明確地把它定義成一項計費的服務業(yè)務?！被萜丈虒W院常務副院長方欣對《當代經(jīng)理人》表示。 而惠普公司對內(nèi)的培訓業(yè)務，則由惠普IT管理、軟件工程、IT技術(shù)部等承擔。

惠普商學院以“實戰(zhàn)”為辦學方針，通過將惠普公司多年實踐中積累的經(jīng)驗和成功管理方法進行總結(jié)加工、設計成適用于中國企業(yè)的管理培訓課程。從課程內(nèi)容到師資，無不具有鮮明的惠普特色?；萜丈虒W院課程體系涵蓋了從工商管理、銷售管理到服務等各個方面，目前開設的《惠普管理之道》系列培訓課程，是惠普管理方法論的精華及總結(jié)，《惠普銷售之道》和《惠普服務之道》則是針對企業(yè)經(jīng)理人專業(yè)技能提升的。

惠普管理理念與實踐被全面地貫徹到惠普商學院開設的課程當中，惠普的客戶與合作伙伴通過與惠普商學院合作，學到很多可以應用于管理實踐中的東西，不僅提升了自身的管理水平，而且這種合作共贏大大加強了雙方的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

借助惠普商學院這個內(nèi)外溝通、內(nèi)外部資源整合的平臺，惠普鞏固了客戶關(guān)系，增強了客戶忠誠度，使得其他業(yè)務部門能在更深層次上去做市場營銷。以前需要花精力時間還不一定能夠約到的客戶，如今在“家門口”就能建立聯(lián)系。

秉承“分享惠普成功經(jīng)驗、奉獻經(jīng)典管理課程”的管理理念，惠普商學院與外部客戶分享惠普公司多年的成功管理經(jīng)驗以及由惠普企業(yè)價值，企業(yè)目標和高效經(jīng)營策略及管理方式這三大內(nèi)容共同組成的“惠普之道”。自2001年1月成立以來，惠普商學院培訓人數(shù)已有數(shù)千人次，騰訊、萬科、鐵道部等企事業(yè)單位都接受過其提供的專場培訓服務，使得惠普的管理理念、企業(yè)文化得到了更廣范圍的傳播，越來越多客戶及合作伙伴對惠普公司的理念有了更深層次的理解與認同，這提升了惠普在中國的品牌形象?；萜丈虒W院也逐漸超越了培訓這一單一的職能，越來越為惠普與客戶、合作伙伴所倚重，它也成為惠普品牌中重要的一部分。

問題篇

遭遇“圍城”

文/本刊記者王友海

作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，人才培養(yǎng)始終是每個企業(yè)頭等大事，畢竟一切事情都得由人來完成，在這個過程中，企業(yè)大學正在發(fā)揮著越來越大的作用。對于國內(nèi)企業(yè)來說，不管是舶來品也好，還是應運而生也罷，企業(yè)大學正在成為如今的時髦詞匯，不少企業(yè)家也紛紛掛上了“校長”的頭銜。據(jù)專業(yè)研究企業(yè)大學的凱洛格不完全統(tǒng)計，目前國內(nèi)企業(yè)大學粗算大約在兩百多家，但真正活躍、真正稱得上企業(yè)大學的估計也就在四五十家。從這個意義上講，雖然有一些企業(yè)大學已經(jīng)運作得不錯，然而依然無法掩飾中國本土企業(yè)大學的盲動與浮躁。

調(diào)查中，不少企業(yè)建立企業(yè)大學的真實目的讓人感到吃驚甚至難以想象。有些企業(yè)總裁，由于自己的“草根”背景，非常忌諱別人認為他沒有文化，他總是要借著一切機會來裝點自己，企業(yè)大學就是其很好的門面。所以在調(diào)查中，《當代經(jīng)理人》發(fā)現(xiàn)了這些為了裝點自己形象的極端原因，當然在中國企業(yè)群體的大環(huán)境下也不足為怪，但也從側(cè)面反映出了中國企業(yè)大學的浮躁。

除了企業(yè)領(lǐng)導人的情結(jié)外，還有一些企業(yè)在建立企業(yè)大學時，其初衷也不是要為公司的整個戰(zhàn)略服務，而是另有私利，這在國有企業(yè)身上體現(xiàn)得更為明顯。由于國家有明文規(guī)定不允許企業(yè)借培訓的名義進行建設，因此就談不上借此名義進行預算申請了，但是國家卻沒有規(guī)定不能夠建立企業(yè)大學，于是不少國有企業(yè)將之當成了又一生財之道，通過企業(yè)大學的名義申請更多的企業(yè)預算。

而不少已經(jīng)建立企業(yè)大學的企業(yè)也越來越發(fā)現(xiàn)，企業(yè)大學在設想階段的確不錯，然而真正開始運轉(zhuǎn)起來遠不是那么回事，因為先扣上了一個大帽子，連企業(yè)大學本質(zhì)還沒真正搞清楚，最終成了雞肋——留著既花錢又不能發(fā)揮更好的作用，棄掉感到可惜，只剩下了一個表面文章。

這就出現(xiàn)企業(yè)大學這堵墻里外的煩惱：許多里面的人感到如同雞肋，不知道路在何方；外面的人浮躁盲動，以為掛上了企業(yè)大學的牌子就成了現(xiàn)代企業(yè)，就成了“五百強”。那么，究竟企業(yè)為什么要建企業(yè)大學呢？只有考慮清楚了這個問題，才能推倒圍墻。

問題一：定制標準化人才

建立企業(yè)大學首要的就是要完成公司人才培養(yǎng)的任務，這是所有企業(yè)大學的核心任務，即便沒有掛上這塊牌子，內(nèi)部的培訓機構(gòu)或部門也承擔著類似的角色。因為企業(yè)的發(fā)展最終靠的是人才的積聚與培養(yǎng)，沒有標準化的人才談不上規(guī)模的擴張與管理的規(guī)范。如今在快速消費品領(lǐng)域的真功夫、俏江南都在籌劃著自己的企業(yè)大學，要想成為中式快餐的“麥當勞”，沒有麥當勞式的標準化是根本談不上的。當你在各地吃到同一個味道的漢堡時，他告訴你不應該僅僅是麥當勞產(chǎn)品的標準化，關(guān)鍵是人才的標準化，因為無論是產(chǎn)品還是流程最終是標準培訓出的人來完成的，否則即便有了統(tǒng)一的產(chǎn)品標準也不會執(zhí)行到位。比如國內(nèi)許多連鎖的加盟店之所以出現(xiàn)問題，根本上是由于標準化的人才培養(yǎng)出現(xiàn)了缺失。企業(yè)大學就是要為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供標準化的人才，這包括高管培訓與普通員工培訓。

問題二：得天獨厚的內(nèi)訓優(yōu)勢

企業(yè)大學能夠完成許多外部的商學院或培訓機構(gòu)無法完成的功能。管理知識、團隊訓練、公關(guān)技巧等等具有普遍性的知識技巧，外部的商學院或培訓機構(gòu)都能夠達到這一效果。然而企業(yè)發(fā)展過程中自身的經(jīng)驗與教訓的沉淀和傳承卻是他們沒有辦法完成的，這些東西必須由企業(yè)大學來實現(xiàn)，而這些東西對于企業(yè)來說往往才是最重要的，因為企業(yè)要的不是一個個能言善辯的好學生，而是一個個能在市場上沖鋒陷陣的精英。比如企業(yè)會把身邊的談判案例或成功或失敗的，呈現(xiàn)在銷售人員面前，直接讓當時談判者和大家現(xiàn)場交流經(jīng)驗與教訓，甚至將一年來或者一個季度以來的客戶進行分類，分析各種各樣客戶如何進行攻克。這些雖然是極為細分的問題，但卻是企業(yè)大學真正應該承擔的東西，因為企業(yè)大學所要培養(yǎng)員工的就是這些實實在在的東西。

當然企業(yè)在建立企業(yè)大學時，還往往會有更多原因，比如滿足供應鏈的快速整合，實現(xiàn)產(chǎn)品與服務迅速覆蓋一線市場等等?？傊?，企業(yè)大學應該回歸它的本源，它需要的不是有房有牌的形式。

如今國內(nèi)企業(yè)大學之所以出現(xiàn)種種脫離其本源的現(xiàn)狀，也離不開這片它深植的土地，現(xiàn)有的內(nèi)外環(huán)境某種程度上也決定了這些先天與后天的缺陷。

問題三：外部先天不足

從外部看，浮躁的環(huán)境與匱乏的資源帶來了企業(yè)大學的先天不足。企業(yè)大學在完成職能的途徑上更多的是承擔了整合的角色，它要整合企業(yè)內(nèi)外的資源為己所用。而目前國內(nèi)所能提供的機構(gòu)－寥寥無幾。雖然國內(nèi)的許多大學都在擠破了頭上馬MBA項目，商學院也越來越多，但真正有用的卻越來越少。英國《金融時報》發(fā)布的2007年世界商學院MBA百強排名中，中國可憐至極，只有中歐國際工商學院一家上榜，其余的全體隱身，而區(qū)區(qū)一個新加坡就有兩所大學入圍百強。作為商學院核心資產(chǎn)的教授隊伍，國內(nèi)商學院教授早就飽受批判，只知書本理論，作為實踐性極強的管理課程，這些拍著腦門授課的教授教出的學生可想而知。他們給企業(yè)大學提供的真正價值自不用說了。

除了商學院外，國內(nèi)培訓市場的混亂與質(zhì)量差也制約了企業(yè)大學資源的選擇。雖說有幾萬家培訓機構(gòu)，但真正能講課的也就那么幾百人，而即便是這些所謂的專家，也如同走穴的明星一樣，一年要講300場，如此專家他能給企業(yè)帶來多大的收獲呢？而國外除了有成熟的培訓市場外，單是課程研發(fā)一項，他們就要花費數(shù)年，并不斷試驗、論證，然后才會推出。另外，國內(nèi)培訓很多都是大同小異，喜歡大而空的東西，談不上細分落地。而成熟的培訓市場會給你提供極為細致具體的指導。比如有一個華爾街公司，專門為金融行業(yè)人士做性騷擾培訓。因為金融行業(yè)從業(yè)者往往壓力巨大，經(jīng)常出現(xiàn)對于員工的性騷擾案件。他們就把它做成標準課程，有的甚至是視頻短片。比如當有人遇到問題時，它會找演員模擬遇到的上司騷擾行為，告訴你要怎么處理，什么是對的，什么是錯的，用什么法律來保護自己。

除此之外，中國每年近兩位數(shù)的發(fā)展速度，多層次的發(fā)展狀況，使得中國企業(yè)所需要的培訓內(nèi)容遠不是人們能夠四平八穩(wěn)準備好再進行的，知識的更新速度讓所有人吃驚。

問題四：后天亦無優(yōu)勢可言

除了外部因素，中國企業(yè)大學還面臨著內(nèi)部的挑戰(zhàn)。比如，內(nèi)部的設計講師極為缺乏。企業(yè)大學的培訓講師主要來自企業(yè)內(nèi)部，因為他們熟知企業(yè)的各個方面，也了解員工需要的是什么，更加具有針對性。但國內(nèi)的企業(yè)大學往往缺乏內(nèi)部講師，一方面是由于本身企業(yè)就沒有意識去沉淀發(fā)展的經(jīng)驗與教訓，也就不會去積累相應的內(nèi)訓師。其次，培訓內(nèi)容涉及沒有規(guī)劃，沒有針對性，只是人云亦云，導致在講師選擇上沒有方向，而不像國外企業(yè)非常明確自己的講師選擇，清楚哪些培訓邀請哈佛的教授，哪些課程需要請沃頓商學院的教授。再次，培訓的形式單一死板，不能夠根據(jù)發(fā)展的需要進行相應的創(chuàng)新。

當然，國內(nèi)的企業(yè)大學也絕非一無是處，只是在這個階段出現(xiàn)了發(fā)展中的問題。因為企業(yè)大學本不應該出現(xiàn)這堵圍墻，它應該真正成為企業(yè)戰(zhàn)略方陣中的重要一角，它要的不是形式，而是真正成為企業(yè)發(fā)展的加油站與孵化器。

鏈接

企業(yè)大學五大效益

小型企業(yè)也可以將企業(yè)大學經(jīng)營得有效益，前提是選擇經(jīng)營的模式是否正確。以下五個效益都是成功的案例：

1、改善招募的難度：小型企業(yè)最怕知名度不夠，通常得三顧茅廬才能招攬適合的人選，此時正是建立內(nèi)部企業(yè)大學的時機。核心科技顧問公司(CoreTech)在1997年成立核心科技大學后，積極發(fā)展短期訓練課程，提供員工技術(shù)性與人際性的課程，包括品質(zhì)管理與團隊建立等課程。新進員工受訓后，發(fā)現(xiàn)他們談論的話題不再圍繞著薪資，而是著重談論成長與生涯發(fā)展，這種轉(zhuǎn)變使未來應征者對公司充滿了信心。

2、增加獲利：上面說到的核心科技大學，因為公司本身就是科技顧問業(yè)，所以每年為每位新進員工的培訓費，就高達4500美元，甚至沒有上限。但要求在時限內(nèi)取得認證課程，無論是官方的項目管理，或是微軟系統(tǒng)工程師課程。這些課程不但對內(nèi)開課，同時還面向CIO或信息部門主管，以求賺錢。

3、降低人員流動率：聯(lián)合電訊(Unitel)的客戶服務中心自從創(chuàng)辦企業(yè)大學后，平均每月的人員流動率，尤其是拿較低工資的員工，戲劇性地由12%降低至6%。原因是鼓勵新進員工必須接受電子化課程，或是到當?shù)卮髮W自我學習客戶服務課程，按照公司規(guī)劃好的生涯路徑，發(fā)展個人的工作前程。

4、更棒的員工晉升階梯：聯(lián)合電訊大學激勵員工的方式非常獨特，新進人員報到90天左右，安排上過一些初級課程后，如果審核通過，就馬上可以得到8%的加薪，同時也得到更多上課時數(shù)的權(quán)利。每隔90天，員工可以在電話銷售、客戶服務與計算機技巧三種課程，上更高一層次的班，所以通過每90天的測試，可以得到另一次8%的加薪。當然有獎也有懲，如果90天的周期沒有通過審核，就必須重修。每個員工都知道訓練是調(diào)薪與加重職責的快捷方式，企業(yè)大學會幫助員工提升自我，并讓他們知道其他公司不見得會這么快培育員工知識與累積加薪。

5、更寬廣的人才育成中心：方塊公司(i-Cube)是一家信息科技顧問服務公司，專門引進個性開朗，但沒有太多工作經(jīng)驗的新人。他們成功的秘訣就是通過職前訓練課程i-Altitue，進行為期五周的朝九晚五課程，由資深主管負責技術(shù)訓練，五周后就能上線服務項目客戶。訓練結(jié)束后，還有超過80種額外課程等著他們，包括增加專業(yè)技術(shù)與管理技巧的內(nèi)容，預計每年投入訓練費用超過5萬美元。

創(chuàng)建企業(yè)大學的“六個一”工程

文/本刊記者王喜軍

有關(guān)數(shù)據(jù)表明，美國企業(yè)大學平均預算為1070萬美元，大約占企業(yè)總資產(chǎn)的2.2%，盡管國內(nèi)企業(yè)在員工培訓方面的投資一直偏低，經(jīng)費平均只有工資總額的1.2%，遠低于外資在華企業(yè)大學的2.3%和國外企業(yè)大學的2.7%。但也不是一個小數(shù)字，在中國，企業(yè)大學的前期投資包括培訓項目的設計和開發(fā)，一般不少于1000萬元，而第一筆費用幾乎都有企業(yè)直接撥款。所以，坦率而言，企業(yè)大學還是一些有實力的企業(yè)去做的事情，也就是說，企業(yè)大學是步過青春期的企業(yè)開始考慮一些比較長遠問題的時候，因為戰(zhàn)略的需要，才會進入高管的視野。如果一個企業(yè)連生存的問題都沒有解決好，公司的高層多會沒有精力去關(guān)注培訓，企業(yè)也缺乏必要的積淀，企業(yè)大學更難以談起。

總體而言，如果決策者真的決定去創(chuàng)建一所成功的企業(yè)大學，如下之“六個一工程”不可忽視：

一個好的校長

“大學之大，在于有大家。”與一般的大學類似，企業(yè)大學的成敗，關(guān)鍵的因素在于校長?！盀槭裁匆O立企業(yè)大學？企業(yè)大學教什么？”是校長考慮的核心問題。校長腦海中想的第一件事情，不應該是要開什么課程，而是要考慮到企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展階段，CEO目前最關(guān)注的問題—聚焦戰(zhàn)略。同時，企業(yè)大學的校長要具備相當強的溝通能力，不僅僅要跟得上CEO的腦袋，深刻地理解公司現(xiàn)在發(fā)展面臨的主要問題，更要能與高層保持良好的互動，以獲取更多的理解和支持。

但是中國的企業(yè)大學發(fā)展時間比較短，人才儲備明顯不足，現(xiàn)在企業(yè)大學校長極其匱乏，很多企業(yè)找不到好的CSO（首席學習官）來做企業(yè)大學的校長。而更多當了校長的人也非常困惑，不了解企業(yè)也不了解自己的職責，忙碌而無功，還抱怨領(lǐng)導不支持。這不能不說是一件悲哀的事情。

一份高層重視的態(tài)度

高管層能不能夠持之以恒地支持，對于企業(yè)大學的成敗也很重要。摩托羅拉大學成立的時候，高爾文特別重視摩托羅拉大學，投入的精力也相當大。而杰克·韋爾奇在任二十年期間，280次企業(yè)大學講課中，他到達了279次，每次講課時間長達1～4個小時，惟一缺席的一次，是因為心臟病發(fā)作，躺在醫(yī)院做手術(shù)而不能到達。而且，GE要求，任何一個經(jīng)理都要有講課的能力，并把他的講課作為考核業(yè)績的一個重要指標，所有的經(jīng)理必須要經(jīng)過講課的訓練，然后授課，這樣整個公司形成了一種氣氛，從上到下，帶領(lǐng)別人學習。中海油掌門人傅成玉在高層管理人員會議上，專門就建立企業(yè)大學表態(tài)：“其實這個大學，不在于我們能撥很多錢，更多是我們能不能去多上幾趟課?！倍鄭u啤酒高管層不僅在員工大會上頻頻點名表揚諸多優(yōu)秀培訓講師，連食堂的指示牌上也常常閃爍著培訓成績的排名，形成了良性競爭的氛圍。

一批優(yōu)秀的教務人員和課程體系

從企業(yè)大學師資的來源來說，主要有社會師資和企業(yè)自身師資兩部分。社會師資包括高校著名師資、行業(yè)專家、學科優(yōu)秀實踐者及社會技能能手，企業(yè)自身培養(yǎng)的師資隊伍主要為企業(yè)領(lǐng)導、企業(yè)內(nèi)部特定領(lǐng)域的專家及企業(yè)技能能手。

另外，企業(yè)大學教務人員和課程體系還應該以內(nèi)化為主。眾多企業(yè)大學常常陷入簡單化的誤區(qū)，認為買到各種各樣最好的課程，請到頂級的專家來授課，就可以把企業(yè)大學做得很好——很顯然事情不會這么簡單。企業(yè)大學的定位就是解決商學院不能解決的問題，事實上，在企業(yè)內(nèi)部面臨的很多問題也都是很實戰(zhàn)的，很多的課題是外部人無法幫你解決的。因為教授的理論水平再高，也沒有時間去就一個問題深入企業(yè)內(nèi)部，去分析它的前因后果。所以，從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，只能靠自己培養(yǎng)自己的講師，挖掘內(nèi)部的案例。

可喜的是，盡管我們的起步很慢，但在這方面，國內(nèi)的企業(yè)也進行了很有成效的探索。中移動廣東學院搞了“金講臺”工程，選出三百人來做老師，其中很多為各地的高級經(jīng)理，也包括一線的工人。

當然，借用的外腦如果水平真的很高，也會起到不錯的效果。海爾的營銷總監(jiān)唐大偉在接受《當代經(jīng)理人》采訪時，感慨自己接受了兩三期培訓后，“就感覺到了危機——差距太大了，剩下的就是壓力。”唐的授課老師多是有著二三十年CEO經(jīng)歷的國際精英，“跟他們學習，真是受益頗豐?！碑斎唬鷥r也不菲，脫產(chǎn)半年學習六期課程，集團給每個人砸了12萬元，這還僅僅是上課的費用。

一個恰當?shù)钠谕岛投ㄎ?/p>

杰克·韋爾奇曾對第一任領(lǐng)導力學院的負責人說，本來你也應該叫CEO的，但是GE只能有一個CEO，所以只能叫CSO了。這個也從一個側(cè)面說明了其對GE企業(yè)大學的期望值。中國的領(lǐng)導們對企業(yè)大學期望值也不低，“中國人重視教育傳統(tǒng)。我們會發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)大學，即使總經(jīng)理不干了，這個項目還可以很好地延續(xù)。甚至有些企業(yè)，內(nèi)部很多項目都停掉了，惟獨企業(yè)大學這個項目還可以得到更多的支持。”專家這樣表示。

期望過高，便會過猶不及，有的領(lǐng)導恨不得什么事情都讓企業(yè)大學去做。極端的案例是，連發(fā)工資，都要先請企業(yè)大學論證，然后上一趟關(guān)于工資的課，接著開一個研討會，事情就這樣解決了——顯然不可能！眉毛胡子一把抓的結(jié)果必然是什么都做不好。

還好，大多數(shù)的中國企業(yè)家對于企業(yè)大學的定位還是想清楚了。而伴隨著企業(yè)戰(zhàn)略的不同，各個企業(yè)對企業(yè)大學的定位亦是千差萬別。比如，本土很多餐飲企業(yè)中，像俏江南、真功夫，設立企業(yè)大學的初衷是要解決標準化培養(yǎng)產(chǎn)品和關(guān)鍵人才的問題；房地產(chǎn)商萬科要解決的問題是全國擴張過程中的流程規(guī)范問題；一汽大學解決的是企業(yè)內(nèi)部知識沉淀的問題；而中糧集團解決的是在多元化過程中，滲透、統(tǒng)一企業(yè)戰(zhàn)略和價值的問題；寶鋼人才開發(fā)學院則只解決管理和人才培養(yǎng)的問題。

一種務實和創(chuàng)新的理念

事物一旦開始流行，很容易產(chǎn)生大批的形象工程。于是跟大學里的現(xiàn)象類似，追求大樓而甚過追求大師的潮流也在某些企業(yè)大學開始蔓延，甚至不惜違反國家的一些政策，同時另外一些稀奇古怪的現(xiàn)象也出現(xiàn)了。盛產(chǎn)思想的企業(yè)大學成了怪胎思想的表演地，這實在是一件讓人痛心的事情。企業(yè)大學是用來服務于企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略的，而非一個炫耀的工具。當然，現(xiàn)在企業(yè)大學也面臨著外部環(huán)境發(fā)展不成熟的制約，但走對方向，這個問題很重要。

而中國迅猛的發(fā)展歷程，也使得即使是國外的課程開發(fā)，亦不能趕上需要。所以一些中國企業(yè)“不知不覺的研發(fā)了很多真正意義的領(lǐng)先課程?！毕窆獯筱y行開發(fā)的很有中國特色的學習地圖，河南移動的行動學習和情景劇……這些都是“真正意義上的一種探索”。

一種開放性的心態(tài)

跨界學習和行動學習的思維方式，值得推崇。研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人每天要做很多決策，但是做決策最多的人不是經(jīng)理人，而是醫(yī)生，醫(yī)生的邏輯思維過程會給管理者很多的啟發(fā)；交響樂的指揮者，如何去協(xié)調(diào)眾多的樂器，如何把握高潮中的配合，也能給正在同時推進好幾個產(chǎn)品的經(jīng)理人帶來很多啟示；賣高級商務車的公司，亦大有必要跟賣頂級珠寶的雅克梵寶學習一下如何營銷奢侈品；地產(chǎn)企業(yè)在全國化擴張的時候會遇到跨地管理的難題，但是在制造業(yè)、電子業(yè)，幾年前就經(jīng)歷了這個階段。開放性的思維，觸發(fā)式，催化式的方法，能帶來更多的啟示。

企業(yè)大學不應該是形象工程

企業(yè)大學它是個帽子，背后要達到的功能是不一樣的

——對話凱洛格（北京）管理咨詢有限公司董事合伙人總裁王

文/本刊記者梁瑩瑩王喜軍

《當代經(jīng)理人》：國內(nèi)興建企業(yè)大學掀起了新的潮流，是否有跟風的嫌疑？

王 ：我不這么看，實際上很多企業(yè)大學是著眼未來的，我們經(jīng)常講一個思路，就是問題背后的問題。我覺得很多企業(yè)大學已經(jīng)過了盲目跟風的階段，尤其是做企業(yè)大學的往往都是很多行業(yè)里的領(lǐng)軍者，它沒有什么跟風可言，更重要的是自己的戰(zhàn)略驅(qū)動。

雖然很多企業(yè)叫企業(yè)大學，但是不同的企業(yè)背后扣發(fā)扳機的動機，是不一樣：有標準化的培養(yǎng)產(chǎn)品，培養(yǎng)關(guān)鍵人才的動機（比如餐飲企業(yè)），有企業(yè)內(nèi)部知識沉淀的問題（比如房地產(chǎn)企業(yè)），有企業(yè)統(tǒng)一自己的戰(zhàn)略和價值的動機（如多元化的企業(yè)），有產(chǎn)品迅速覆蓋一線的動機（如汽車企業(yè)）。在成立人才標準化培養(yǎng)體系的基礎上，很多企業(yè)希望把握好變革，老總希望不斷把新的東西傳遞給大家。推動組織結(jié)構(gòu)和管理改善。跟風的，不能說沒有，但是我看到過很多企業(yè)更多是行業(yè)里的領(lǐng)軍人物。他是想明白企業(yè)大學去做什么了，這一點是很重要的。

《當代經(jīng)理人》：中國的企業(yè)大學存在哪些誤區(qū)或者沒有想明白的地方？

王 ：主要體現(xiàn)在三個地方。

第一，企業(yè)大學的校長是誰？現(xiàn)在我們很多企業(yè)大學的校長是董事長，但準確來講，他是個名譽校長。很多企業(yè)大學做不好，我們經(jīng)常聽到抱怨說領(lǐng)導不支持。其實不是，領(lǐng)導很支持的。給了你錢，讓你干，大學沒做好，那你要反思是什么原因？我們?nèi)鄙俸玫拇髮W校長和教務人員。

第二，反正我能買各種各樣最好的課程，我就可以把企業(yè)大學都做得很好。其實不是這樣，如果是這樣的話，你為什么還辦企業(yè)大學？你把錢都給清華、中歐不就完了嗎？他們有學校，有教授，為什么還要費這個勁呢？這里很重要的一個問題，是企業(yè)大學能解決那些商學院不能幫你解決的問題。如果這個問題，清華、中歐、長江，或者外面咨詢公司能幫你解決，你就讓他們解決。但是你會發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)內(nèi)部，有很多的課題是外部人無法幫你解決的。你可以想象一個清華教授，即使他理論水平再高，他也沒有空去就一個問題深入一個企業(yè)內(nèi)部，去分析他的前因后果，去幫你解決。所以一定要自己培養(yǎng)自己的講師，挖掘自己的案例。這個事情，不是投錢就能解決的，教務人員、成果、文化是需要沉淀，需要時間的。

還有一個誤區(qū)，企業(yè)大學有自己能做到的事情，也有很多事情是自己做不到的。不要讓企業(yè)大學去做自己不能做的事情，而有的老總恨不得什么事情都讓企業(yè)大學去做。在這里要想明白一個問題：企業(yè)大學究竟能做什么？否則，你什么事情都要企業(yè)大學去做，那他會什么都做不好。期望太好，定位也不準。

《當代經(jīng)理人》：原本企業(yè)大學的設置初衷是為企業(yè)的戰(zhàn)略服務，但是現(xiàn)在有人評價，有的企業(yè)大學發(fā)展到目前階段，已經(jīng)開始影響到了企業(yè)本身的戰(zhàn)略決策，這種做法是否本末倒置？

王月：我覺得不是本末倒置。一個企業(yè)大學，我從來不認為它的價值是對外的，它最大的價值還是對內(nèi)的，就像心臟一樣，沒有一個人老是跟別人炫耀，我自己的心是最好看的——心臟的作用是讓自己很健康，而不是心自己蹦出來，說你看我長得多漂亮?，F(xiàn)在有很多企業(yè)大學，是離了位，蹦出來，去給外面做咨詢，對外去做培訓。我覺得，這不是它本來的使命。如果這樣的話，不會長久的。如果企業(yè)大學變成一個對外的咨詢服務機構(gòu)，甚至是一個培訓機構(gòu)，那就喪失了它的本來價值，但這個不能怪別人，是溝通的問題——國內(nèi)的很多企業(yè)大學的人，跟高層沒有對話能力，理解能力不夠，不明白高層為什么要設立企業(yè)大學，不知道企業(yè)大學要教什么。

《當代經(jīng)理人》：跟國外頂級的企業(yè)大學相比，國內(nèi)的企業(yè)大學認識和理解有哪些差距，以及偏差？

王 ：這是一個很核心的問題。中國和歐美企業(yè)大學的成長路徑不一樣。原因在于整個商業(yè)社會本身成長的路徑不一樣。人家成長了100多年了，企業(yè)內(nèi)部的各個模塊都成熟了，外圍的生態(tài)系統(tǒng)也很成熟，這個時候再往上一層，把自己叫做企業(yè)大學的時候，可能會增加一些功能，比如說推動企業(yè)文化，推動研發(fā)，是這樣的一個衍生過程。

而中國的企業(yè)大學的發(fā)展是倒過來的，先叫了企業(yè)大學，然后給它很多的想象空間，它能干這個，能干那個——但是很多事情它還沒干。，這是中國人的習慣，做什么事情之前先扣一個很大的帽子。我們中國的企業(yè)大學要課沒課，要講師沒講師，這樣下去企業(yè)大學的路是非常難走的。

《當代經(jīng)理人》：外部環(huán)境對企業(yè)大學的發(fā)展有哪些影響？

王 ：外圍的財經(jīng)媒體、管理書籍，包括外圍的培訓公司對于企業(yè)的影響很大。出一本《細節(jié)決定成敗》，全公司都在研究“細節(jié)”。出一本《贏》，全公司都在講“贏”。當外圍的環(huán)境很浮躁的時候，很難沉淀出很多東西。

現(xiàn)在的培訓機構(gòu)在全國應該有幾萬家，但真正能夠講課的老師就幾百人。很多老師現(xiàn)在都不應該叫老師了，叫流行歌手是最合適的。他一年要講300場，而在國外研發(fā)一門課程要很久的時間，用好幾年的時間把課程設計得很完美，要通過實施部門的認證，去試驗，然后讓有豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗的人去講課。而中國是老師自己做幾張PPT，從網(wǎng)上攢幾張圖片，靠著自己口才比較好就沖出去了。跟國外成熟的市場環(huán)境相比，我們可能更屬于一種侏羅紀時代，但是這個成長的過程我覺得應該是很快的。不是在管理學上有一個概念叫做“中國年”嗎？中國1年的發(fā)展變化大約相當于印度和新加坡的2年，美國、日本和英國的4年，德國和意大利的5年，法國的6年，瑞士的7年半……

而且我還是看到了一批人真的靜下來去思考了，這批人某種意義上集中在企業(yè)內(nèi)部，看到了現(xiàn)實中存在的問題，而且知道沒有現(xiàn)成的答案，他們希望在實踐中找到答案。

《當代經(jīng)理人》：現(xiàn)在企業(yè)大學跟企業(yè)之間的責、權(quán)、利是如何區(qū)分的？有哪些慣用的模式？

王 ：我看到的有一種是把企業(yè)大學放到HR部分下面，還是培訓的一個升級，或者，本身就是一個培訓部分；還有把企業(yè)大學和HR部門并列起來，但還是會歸一個副總裁管；還有的企業(yè)大學下邊有一個研發(fā)和HR部門，但這個比較少見。

從財務上劃分，要看企業(yè)內(nèi)部是不是利潤中心。非利潤中心不考慮結(jié)算，利潤中心會考慮結(jié)算。

《當代經(jīng)理人》：中小企業(yè)要不要建企業(yè)大學？

王 ：其實我覺得中小企業(yè)是需要企業(yè)大學的，但是他并不需要一個操場或者房子，他并不需要這種形式。而且中小企業(yè)的企業(yè)大學，還有這么一個特點，可以把研發(fā)的工程放進來，不斷地用企業(yè)大學帶來一個前沿的東西，甚至企業(yè)大學可以只有一個技術(shù)學院?？梢圆粩嗟亟鉀Q問題，沉淀知識，讓工程師不斷看到新的知識。去看到這個行業(yè)有新的方向。企業(yè)大學它是個帽子，背后要達到的功能是不一樣的。

《當代經(jīng)理人》：現(xiàn)在據(jù)你們了解，國內(nèi)大概有多少企業(yè)已經(jīng)建立了企業(yè)大學？真正意義上的企業(yè)大學的比例？

王 ：我的研究組光找出企業(yè)大學的名字，大概有三百個，但是我看了看，劃掉了有三分之一，大概有二百多家吧。如果真的要按照成熟起來的標準，那幾乎一家也沒有。標準放低一點，雖然現(xiàn)在還踢不了英超，但是你看他是個職業(yè)球員的樣子了，至少能踢個中國聯(lián)賽了，我看有15%到20%。

《當代經(jīng)理人》：哪些行業(yè)企業(yè)在建立企業(yè)大學的嘗試上表現(xiàn)得比較積極？

王：目前來說，還是比較大的行業(yè)，每個行業(yè)在中國也就有個兩三家，比如中海油、中移動、一汽、寶鋼等。另外在快速新興的行業(yè)，往往更多，比如東軟、文思、騰訊、百度、俏江南、真功夫等等。

大型企業(yè)做企業(yè)大學，不單是帶來自己的人才壟斷，更多是強化自己的企業(yè)影響，新型行業(yè)則更多是由于它迅速的膨脹。

《當代經(jīng)理人》：有沒有看到一些中國特色的東西？

王：我看到最多的是好多企業(yè)大學的牌子掛起來后，一直沒有動靜。

還有一種，企業(yè)大學變成了老板的一種個人“情結(jié)”。很多民營企業(yè)的老板是草莽出身，自己沒讀過書，做了企業(yè)大學他發(fā)現(xiàn)自己的讀書情結(jié)得到了滿足，他當上校長了，虛榮心也得到了滿足。但是，我還是覺得不應該把企業(yè)大學變成形象工程。企業(yè)大學屬于心臟，不是外在的東西，不是梳個頭型什么的。

還有我看到培訓部借此把原來的培訓場地盤活。國家是有明文規(guī)定，要求不要蓋培訓中心了，但是國家沒說不能蓋企業(yè)大學啊。大家都知道公司在人才培養(yǎng)上是愿意投錢的，那借這個時機，把公司對人才培養(yǎng)上的很多預算，挪到了那些改造度假村上。

《當代經(jīng)理人》：那有沒有一些中國特色的優(yōu)點？

王 ：中國企業(yè)接受一種管理方法的速度很快，而且能夠自己再次創(chuàng)新，把握住了中國的實際，比如我看到了寶鋼人才開發(fā)學院的培訓，在國外的企業(yè)大學是看不到的，因為分工太細了。

第二，在中國很多企業(yè)做項目，一朝天子一朝臣。這個老板上來搞了個一百工程，那個老板上來，搞了個二百五工程，肯定是這樣的。但是任何一個老板上任，都不會在人才培養(yǎng)這塊說我都不做了。中國人真是重視教育。我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)大學，即使老總不干了，這個項目還可以很好的延續(xù)。甚至有些企業(yè)，內(nèi)部很多項目都停掉了，唯獨企業(yè)大學這個項目還可以得到更多的支持。這一點我覺得跟我們中國傳統(tǒng)有關(guān)系，無論一把手是誰，對人才的投入，只要公司的財務狀況允許，還都是不會太吝惜——如果他真是想做一個企業(yè)，而不是做一門生意的話。這是我們最獨特的東西。

第三，還有很多企業(yè)大學，迅速地意識到，這些東西不能靠外來人。這一點倒逼著很多企業(yè)大學的建設者不知不覺自己開發(fā)了很多很領(lǐng)先的東西。他們是真正意義上的一種探索，而不是坐等。

《當代經(jīng)理人》：那你覺得不錯的，能代表中國先進水平的企業(yè)大學，能舉出幾個例子嗎？

王 ：國內(nèi)的企業(yè)，我看到，中移動公司的河南移動和廣東移動是我覺得做得很不錯的。我確實看到了很多很創(chuàng)新的東西，比如行動學習，高管的講師開發(fā)，情景劇的開發(fā)，這些東西在國外也是很流行、非常好玩的。還有比如說，騰訊學院，我覺得馬化騰是一個思想非常前沿的人。還有我看到比較好的是阿里學院，他把阿里巴巴很多文化和特殊的東西放在阿里學院。而現(xiàn)在國內(nèi)一些其他的明星企業(yè)大學，沒有上述企業(yè)大學的那種活力和創(chuàng)新。