彼得斯定律

有一家中型的IT企業(yè)，老總屬于完美主義者，軟件或技術(shù)有一點(diǎn)瑕疵都要返工重來(lái)。公司曾推出一個(gè)游戲軟件，從市場(chǎng)預(yù)期來(lái)看，比目前市場(chǎng)上的第一品牌更具優(yōu)勢(shì)和吸引力。但老總認(rèn)為這個(gè)游戲太簡(jiǎn)單，用戶只要玩上20次就可以通關(guān)了，必須增加復(fù)雜程度，才能更長(zhǎng)久的吸引顧客。設(shè)計(jì)人員只有重新設(shè)計(jì)，直到產(chǎn)品再次推出，足足耽誤了5個(gè)多月，讓對(duì)手的產(chǎn)品搶占了先機(jī)而成為全國(guó)第一品牌。

老總對(duì)產(chǎn)品要求精益求精無(wú)可厚非，但他忽略了一個(gè)事實(shí)——為產(chǎn)品最后1％的完美性所做的努力，可能導(dǎo)致市場(chǎng)的喪失。這就是由美國(guó)管理學(xué)家T·彼得斯提出的——“彼得斯定律”。

彼得斯定律給管理者的啟示就是：精細(xì)勿拘細(xì)，求全莫貪全。

正如一句經(jīng)典的廣告詞所言：沒(méi)有最好，只有更好。海爾總裁張瑞敏也說(shuō)過(guò)：“這是一個(gè)快魚(yú)吃慢魚(yú)的時(shí)代?！边@就要求，企業(yè)的管理者一定要統(tǒng)籌好產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)與速度競(jìng)爭(zhēng)。

企業(yè)在緊抓質(zhì)量完美時(shí)，更要有時(shí)間意識(shí)。從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的角度來(lái)說(shuō)，時(shí)間之于資金、生產(chǎn)效率等，更具有緊迫性和實(shí)效性。因此，要導(dǎo)人“搶先戰(zhàn)略”?！皳屜葢?zhàn)略”是贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最后勝利的重要前提條件。實(shí)踐已反復(fù)證明，在其它諸多因素相同或基本相同的情況下，誰(shuí)先搶占商機(jī)，誰(shuí)就會(huì)取得最后的勝利，搶先的速度已成為競(jìng)爭(zhēng)取勝的關(guān)鍵因素。所以不能因?yàn)楫a(chǎn)品的1％缺憾失去市場(chǎng)的100％。

波特法則

走進(jìn)美國(guó)任何一個(gè)有一定規(guī)模的機(jī)場(chǎng)租車(chē)區(qū)，你一定能夠看到愛(ài)維斯汽車(chē)租賃公司、赫斯汽車(chē)租賃公司的柜臺(tái)，也可以看到很多小汽車(chē)租賃公司的柜臺(tái)。不過(guò)，你卻看不到奮進(jìn)汽車(chē)租賃公司的柜臺(tái)。這家公司總是比其它更有名氣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲取了更多利潤(rùn)，盡管它的租金要比對(duì)手低30％左右。如何解釋這種不同呢?

與愛(ài)維斯汽車(chē)租賃公司和赫斯汽車(chē)租賃公司將自己的客戶定位于飛行旅游者不同，奮進(jìn)汽車(chē)租賃公司的服務(wù)對(duì)象是那些還沒(méi)有買(mǎi)到自己汽車(chē)的人。對(duì)于這些客戶來(lái)說(shuō)，如果需要自己支付租金，價(jià)格就是一個(gè)重要的考慮因素，而且他們肯定還要考慮保險(xiǎn)公司是否會(huì)理賠。因此，奮進(jìn)汽車(chē)租賃公司就有意識(shí)地裁減各種可能增加成本、客戶卻不愿意付費(fèi)的項(xiàng)目。比如，他們將自己的店面設(shè)在很多租金便宜的郊區(qū)，而不是設(shè)在租金昂貴的機(jī)場(chǎng)內(nèi)。他們還讓自己汽車(chē)的服務(wù)年限長(zhǎng)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也很少做廣告，因?yàn)樗麄兊目蛻舸蠖嗍怯杀ｋU(xiǎn)評(píng)估員和汽車(chē)修理店推薦來(lái)的。

奮進(jìn)汽車(chē)租賃公司的不俗表現(xiàn)是經(jīng)過(guò)多種選擇后的結(jié)果。盡管他們的客戶付費(fèi)較少，但是，他們節(jié)省的開(kāi)支大大超過(guò)了收費(fèi)低廉而造成的損失。愛(ài)維斯汽車(chē)租賃公司和赫斯汽車(chē)租賃公司雖然理論上也可以模仿奮進(jìn)汽車(chē)租賃公司的做法，但是，他們這樣做就很可能影響到為目標(biāo)客戶創(chuàng)造價(jià)值。

波特法則由美國(guó)哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特提出：最有效的防御，是從根本上阻止戰(zhàn)斗發(fā)生。要做到這一點(diǎn)，對(duì)自己的產(chǎn)品就必須有獨(dú)特的定位。當(dāng)這種定位中包括了戰(zhàn)略決策的時(shí)候，也就可能具有了持續(xù)的力量。在戰(zhàn)略上面，決策就像岔路，你選擇了一條路，那就意味著你不可能同時(shí)選擇另外一條路。

1989年，戴爾電腦公司就體會(huì)到了這一點(diǎn)。當(dāng)時(shí)他們感到自己的直銷(xiāo)模式發(fā)展得不夠快，就試圖通過(guò)代理商來(lái)銷(xiāo)售。然而，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變給公司業(yè)績(jī)帶來(lái)?yè)p害的時(shí)候，就馬上取消了。問(wèn)題在于，如果你同時(shí)選擇兩條道路，別人也會(huì)這么做。所以，你要選擇一條自己最擅長(zhǎng)的，具有獨(dú)特定位的方式堅(jiān)持下去。這樣，你的差異化道路就會(huì)具有持續(xù)的力量，使對(duì)手無(wú)法打敗你。否則，你只會(huì)表現(xiàn)平平。

編輯 陳 瑋