它的門檻是如此之低，似乎只要幾個(gè)人和幾輛車就行了；但它的競爭對手又是如此強(qiáng)大。迎戰(zhàn)中國郵政EMS。以及聯(lián)邦快遞FedEx、UPS等眾多國際巨頭，中國民營快遞業(yè)的未來在哪里——

1995年，一個(gè)名叫小林立夫的日本人拿出180萬元人民幣，投資了一家中國民營快遞公司，占有其23％的股份。13年后的今天，按照4億元的資產(chǎn)總值計(jì)算，這家民營快遞公司已經(jīng)為小林立夫賺進(jìn)了9200萬元，增值51倍。

這家民營快遞公司就是北京的宅急送總公司。就是這個(gè)180萬元把當(dāng)時(shí)的宅急送從倒閉的邊緣拉了回來。 那時(shí)候，沒有哪家銀行會把貸款給一個(gè)名不見經(jīng)傳的民營快遞小公司。雖然后來民營快遞行業(yè)有“北有宅急送，南有順豐，東有申通”一說，但當(dāng)時(shí)三家公司都才剛剛起步，沒有人知道在中國郵政的壟斷體制之下，這些公司如何存活下去。

即便是現(xiàn)在，對民營資本來說，也沒有哪個(gè)行業(yè)能夠比快遞行業(yè)更讓人愛恨交織，它的門檻是如此之低，似乎只要有幾個(gè)人和幾輛車就行了；但是它的競爭對手又是如此強(qiáng)大。只要看一看那些名字，就知道他們前面的道路還有多么漫長——這些對手既包括占據(jù)政策優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)密集的中國郵政EMs，也包括國際四大快遞公司美國聯(lián)邦快遞FedEx和uPS、荷蘭TNT以及德國DHL。

了解其中任何一家公司的成長史，都會讓我們對民營快遞公司的生存狀況發(fā)出感嘆!

“宅急送”們的第一單生意

2007年，在中國與宅急送一起面對殘酷競爭的民營快遞公司有1萬余家。據(jù)中國國際貨運(yùn)代理協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，近些年來，民營快遞的平均增長速度為35％左右，目前民營快遞約占全國同城快遞80％的服務(wù)市場和省際快遞服務(wù)約50％的市場份額。

宅急送的第一單生意是送一個(gè)錯(cuò)過末班車的人回家，獲得的報(bào)酬是1元錢。這家公司接下來的業(yè)務(wù)包括幫人接孩子、替人拖車、助人開鎖等。那時(shí)候要找到宅急送有個(gè)辦法，去看看路邊的電線桿，那上面就有他們的廣告。沒有錢做推廣，軍人出身又留學(xué)日本的宅急送總裁陳平只能出此下策。

1999年，陳平明晰了宅急送的市場定位——做社會零散貨物的全國門到門快運(yùn)。由于資金有限，宅急送采用先建子公司，后建總公司的方法。除原有的北京公司之外，又建立上海、廣州分公司，采用放權(quán)式管理，給予分公司充分的人、財(cái)、物的權(quán)力。宅急送以投資少、擴(kuò)張快的方式在全國自建網(wǎng)點(diǎn)300個(gè)，合作點(diǎn)400個(gè)。

面對資金的限制，同樣創(chuàng)立于北京的“小紅馬”將注意力集中在同城快遞。但多數(shù)民營快遞公司都是采用特許經(jīng)營的方式建立網(wǎng)絡(luò)。2000年創(chuàng)立的上海圓通起步比同居華東的民營物流公司申通晚了7年，圓通通過特許經(jīng)營的方式完成了早期的跑馬圈地。但是這種方式也帶來了隨后的管理失控，弊端很快顯現(xiàn)。

2006年，圓通開始加強(qiáng)總部調(diào)控，調(diào)整管理機(jī)構(gòu)，實(shí)行從加盟到直營的轉(zhuǎn)變。2007年3月，由于廣東地區(qū)的兩個(gè)主要加盟商不服從總公司發(fā)展規(guī)劃，圓通速遞的創(chuàng)始人喻渭蛟決定一次性全部收回這兩家加盟商品牌經(jīng)營權(quán)，在深圳、廣州、中山、東莞建立四個(gè)中心由總公司進(jìn)行直營全面調(diào)控，所有的快件由總公司進(jìn)行運(yùn)作和分揀。經(jīng)歷這次行業(yè)內(nèi)前所未有的大動作后，一兩個(gè)月之中圓通整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)量下降了15％。

“我相信，收回半年后在業(yè)務(wù)量上能翻一番，服務(wù)質(zhì)量能提高到一個(gè)新的高度?！庇魑简哉J(rèn)為轉(zhuǎn)型的速度要快，長痛不如短痛。

任人宰割?

做成美國聯(lián)邦快遞那種公司是每個(gè)快遞公司的夢想，宅急送總裁陳平尤甚。但是這種夢想一旦和現(xiàn)實(shí)相撞，就難免讓他們的生存顯得悲壯。因?yàn)橘Y金缺乏，民營快遞公司在行業(yè)中的地位當(dāng)?shù)闷稹叭稳嗽赘睢彼淖帧?/p>

2005年12月11日，中國物流行業(yè)全面對外開放。在這個(gè)日子到來的5天前，陳平在第三屆中國物流企業(yè)家論壇上發(fā)言說：“我們要扎扎實(shí)實(shí)地把‘精’做好，把‘小’做好，把基礎(chǔ)做好。未來的中國市場肯定是我們的，我們一定會做強(qiáng)!”

在他說這番話的時(shí)候，與宅急送同期起家的另外2家民營物流企業(yè)——華宇物流、大田快遞都選擇把自己賣給了外資或國企。陳平坦言，當(dāng)時(shí)來和宅急送談判收購的外資物流公司并不少，有的還出資不菲，但都被他拒絕了：“堅(jiān)決不能賣，賣了之后對不起當(dāng)時(shí)的7000名公司員工?！?/p>

但是想把“小”做好也沒那么容易，緊接著出臺的《郵政法》草案第七稿就足以讓他破產(chǎn)。

按照該草案，“信件的寄遞業(yè)務(wù)由郵政企業(yè)專營；但國際信件的速遞業(yè)務(wù)和單件重量在350克以上的國內(nèi)信件速遞業(yè)務(wù)除外。”也就是說，國內(nèi)信件，民營快遞只能做單位重量在350克以上的。350克就這樣成為了民營快遞的生死線。幾經(jīng)呼吁，這條線在第八稿中降到了150克，但民營快遞公司仍不屈服，時(shí)至今日，《郵政法》仍未正式出臺。

民營企業(yè)的緊張情緒不難理解，因?yàn)槟壳翱爝f業(yè)務(wù)多以商業(yè)信函為主，而這些信函大多只有350克重。150克的門檻，仍然足以讓民營快遞公司關(guān)張。此時(shí)，電子商務(wù)的崛起讓民營快遞意外抓到了電子商務(wù)物流這根救命稻草，它們開始選擇將信函業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型到為電子商務(wù)物流服務(wù)的小件業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

就在圓通實(shí)施集權(quán)的2006年，淘寶網(wǎng)計(jì)劃推出一份快遞推薦名單，當(dāng)時(shí)淘寶網(wǎng)的用戶數(shù)已達(dá)到3000萬。這看似是不錯(cuò)的選擇，但隨著各大民營快遞公司全國性競爭的形成，價(jià)格戰(zhàn)已不可避免。而淘寶網(wǎng)正是此輪價(jià)格戰(zhàn)的戰(zhàn)況直播臺。淘寶網(wǎng)賣家以散戶為主，偏好運(yùn)費(fèi)低的快遞公司，淘寶網(wǎng)給出的談判價(jià)格不高于6元。

6月，圓通成為淘寶網(wǎng)的遞送商，進(jìn)入C2C的電子商務(wù)遞送領(lǐng)域。雖然利潤微薄，淘寶的業(yè)務(wù)量也只占圓通營業(yè)額的2％至3％，但喻渭蛟非常堅(jiān)定地要守住這塊陣地。讓喻渭蛟下決心的是這樣的數(shù)字：2007年全年淘寶網(wǎng)交易總額突破433.1億元，比2006年同期相比增長156.3％。這讓淘寶成為僅次于百聯(lián)集團(tuán)的中國第二大綜合賣場。

同樣進(jìn)入淘寶快遞推薦名單的還有EMS、e郵寶、申通、宅急送和小紅馬等。背棄淘寶

很多民營快遞在初期投奔淘寶都是為了積累客源，在做到一定的規(guī)模后，就有公司選擇了退出，小紅馬就是其中一家。

小紅馬清楚自身的資金和規(guī)模局限，耗不起價(jià)格戰(zhàn)。此外，淘寶賣家發(fā)貨地點(diǎn)分布零散，快遞人員要分布到各點(diǎn)取貨然后發(fā)貨，對規(guī)模和資金都不強(qiáng)的小紅馬來說，這既消耗資源，也降低業(yè)務(wù)的平均效率。

小紅馬總經(jīng)理馮雨暉決定把精力放在卓越和當(dāng)當(dāng)這樣的“B2C”的電子商務(wù)網(wǎng)站上來。這兩家網(wǎng)站與淘寶網(wǎng)的最大不同在于：集中取貨，分散送貨。而這些正是小紅馬需要的目標(biāo)客戶。

與淘寶的合作讓圓通接觸并認(rèn)識到了電子商務(wù)的潛力。喻渭蛟說：“我們自己招商組織會員，并通過圓通全國1300多個(gè)網(wǎng)絡(luò)實(shí)行門對門的一條龍服務(wù)，這個(gè)新的模式讓我想起來就興奮?！?/p>

2007年5月圓通旗下成立了圓通新龍郵購有限公司，圓通新龍郵購網(wǎng)計(jì)劃于今年6月正式上線。圓通新龍郵購會以農(nóng)村建設(shè)和農(nóng)村土特產(chǎn)為切入點(diǎn)，逐漸向全面商務(wù)平臺進(jìn)行鋪展。目前主攻華東、華南、華北三大區(qū)域，分公司的總經(jīng)理進(jìn)行采購招商，現(xiàn)已組織好600多種產(chǎn)品，通過電視廣告和政府平臺的推動來實(shí)現(xiàn)平臺推廣。

“電子商務(wù)配送是民營快遞發(fā)展的市場機(jī)遇，也是中國快遞業(yè)容量高速增長最重要的因素之一?！敝袊爝f咨詢網(wǎng)首席顧問徐勇說。

在這場競爭中，宅急送的發(fā)展速度相對較慢，這應(yīng)歸因于“求大求全”的夢想的制約。2007年開始，宅急送對業(yè)務(wù)進(jìn)行大調(diào)整，將業(yè)務(wù)分為三塊：國內(nèi)快遞、綜合物流、國際業(yè)務(wù)。而國內(nèi)快遞占宅急送業(yè)務(wù)的90％以上。小紅馬則干脆把主要精力放在了做各大娛樂演出公司的票務(wù)代理上，并最終創(chuàng)辦了中國第一家專門的票務(wù)代理網(wǎng)站中國票務(wù)在線，甚至開發(fā)出自己的印票系統(tǒng)。

與狼共舞

中國物流業(yè)全面開放之后的2006年是外資大舉進(jìn)入中國物流業(yè)的一年。國際四大快遞公司美國聯(lián)邦快遞FedEx、美國UPS、荷蘭TNT以及德國DHL開始選擇以收購的方式進(jìn)入中國市場。TNT以1.35億美元收購華宇物流，聯(lián)邦快遞4億美元收購天津大田。

四大巨頭占據(jù)了中國國際速遞市場80％以上的份額。

2007年3月，聯(lián)邦快遞正式進(jìn)入國內(nèi)快遞市場，至此四巨頭都已介入國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)。中國國際貨運(yùn)代理協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，2007年，中國快遞市場規(guī)模在530億元左右，增長速度在30％左右。這讓他們不得不動心。

除了競爭，國際巨頭帶來的還有經(jīng)驗(yàn)。今年圓通借鑒了UPS及順豐的信息系統(tǒng)模式，對快遞跟蹤系統(tǒng)進(jìn)行了改進(jìn)，為派送員配備手持終端(即掃描儀)。5月底，圓通計(jì)劃全國先推行5000部，并將在一年的時(shí)間內(nèi)推廣到派送員人手一部。小紅馬創(chuàng)始人之一的曹杰則發(fā)現(xiàn)，這個(gè)市場上的從業(yè)人員多數(shù)素質(zhì)較低，發(fā)貨客戶打開門看到一個(gè)外形粗糙、汗流浹背的快遞員，就不可能放心地把重要的甚至是前途攸關(guān)的文件交給他。于是，統(tǒng)一全紅的快遞員制服誕生了，這直接帶動了業(yè)務(wù)量的增長。

這些東西容易學(xué)到，但另外一些東西學(xué)起來可能就不那么容易了。民營快遞公司不具備像中國郵政EMS、國外快遞巨頭的空中優(yōu)勢，他們沒有自己的飛機(jī)，遠(yuǎn)途運(yùn)送只能通過包機(jī)實(shí)現(xiàn)。目前，擁有專機(jī)航班運(yùn)送快遞的民營快遞公司僅有順豐一家。順豐在2003年初啟動了全貨機(jī)航班承運(yùn)業(yè)務(wù)，2008年順豐已經(jīng)包租了6架飛機(jī)，但是順豐需要對以何種方式融資購買飛機(jī)作出抉擇。

喻渭蛟透露，對于遠(yuǎn)途運(yùn)送，今年圓通主要還是采取包艙與跟其它公司合作的形式，明年也有購買飛機(jī)的打算。但在目前中國航空管理規(guī)定尚不明了的情況下，還有點(diǎn)猶豫。宅急送則干脆選擇了揚(yáng)長避短，加強(qiáng)地面優(yōu)勢，建立中轉(zhuǎn)站、操作網(wǎng)點(diǎn)、加大網(wǎng)絡(luò)密度，利用汽車班次的緊密銜接來彌補(bǔ)速度的不足。

現(xiàn)在宅急送總裁陳平最大的愿望就是可以租下兩架飛機(jī)專供宅急送使用，也在商談建立航空公司的事宜。“沒有飛機(jī)，快遞公司不叫快遞公司?！标惼秸f。

編輯 樊 力