中糧集團(tuán)有限公司的前身是成立于1952年的中糧總公司。從當(dāng)初的單一進(jìn)出口業(yè)務(wù)現(xiàn)已轉(zhuǎn)型成長為中國最大的糧油食品進(jìn)出口公司和實力雄厚的食品生產(chǎn)商，享譽國際糧油食品市場，50余年的國際貿(mào)易經(jīng)驗。除擁有農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易、生物質(zhì)能源開發(fā)、食品生產(chǎn)加工、地產(chǎn)、物業(yè)、酒店經(jīng)營等市場化企業(yè)外，在金融服務(wù)領(lǐng)域還擁有“中國食品”、“中糧控股”兩家香港上市公司和“中糧地產(chǎn)”、“中糧屯河”、“吉生化”、“豐原生化”等6家國內(nèi)上市公司。1994年以來，成績卓著，連年入圍《財富》世界500強企業(yè)。截至2006年底，資產(chǎn)總額達(dá)1067.1億元，實現(xiàn)營業(yè)收入794.9億元，利潤總額37億元、上繳稅金24.3億元。

中糧集團(tuán)有限公司成功轉(zhuǎn)型的主要做法

實施集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

在糧食進(jìn)出口的專營時代，集團(tuán)在某種程度上是一家壟斷企業(yè)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善，經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了變化，競爭加劇，壟斷地位不斷被削弱。為此，實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即在體制上從一家老國企逐漸變成相對市場化的企業(yè)；在業(yè)務(wù)上從貿(mào)易型企業(yè)逐步轉(zhuǎn)變成有生產(chǎn)、有實業(yè)、全價值鏈的企業(yè)。

2005年4月，中糧集團(tuán)將發(fā)展戰(zhàn)略確定為有限度、相關(guān)多元、專業(yè)化、行業(yè)協(xié)同。有限度，即堅持集團(tuán)層面不搞過度多元化，第一要務(wù)是發(fā)展好主營業(yè)務(wù)，新進(jìn)任何行業(yè)都要慎之又慎；相關(guān)多元，即多元化的業(yè)務(wù)之間一定要具備相關(guān)協(xié)同性，要有邏輯關(guān)系專業(yè)化，即每一個業(yè)務(wù)單元形成自身發(fā)展目標(biāo)和行業(yè)競爭戰(zhàn)略，找準(zhǔn)行業(yè)標(biāo)桿，明確自身定位，尋求符合自身發(fā)展的商業(yè)模式，形成行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位行業(yè)協(xié)同，即通過不斷調(diào)整業(yè)務(wù)組合，支持業(yè)務(wù)單元專業(yè)化的發(fā)展，增強集團(tuán)整體競爭力。

同時，戰(zhàn)略定位和組織架構(gòu)的設(shè)計也要形成內(nèi)在的商業(yè)邏輯的聯(lián)系。大企業(yè)的每個小單元都是一個強有力的模塊，這個模塊自身在其面對的行業(yè)競爭中是強有力的，不是僅僅在大企業(yè)的扶持下才能生存的。但放在大企業(yè)的整體協(xié)同的支持下，要如虎添翼，更有超越對手的能力和條件。在企業(yè)的評價體系上，應(yīng)把整體的、戰(zhàn)略的、讓客戶真正體驗到的企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和整體目標(biāo)的實現(xiàn)放在第一位，倡導(dǎo)通過推動企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)來達(dá)成單元的經(jīng)營目標(biāo)，倡導(dǎo)創(chuàng)造協(xié)同價值。

構(gòu)建特有的全價值鏈商業(yè)模式

2005年起，依據(jù)中糧集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)一步清晰和完善了糧油食品貿(mào)易、物流、糧油初加工、品牌消費品等行業(yè)之間的商業(yè)邏輯，構(gòu)建了自己特有的全價值鏈商業(yè)模式。其特點體現(xiàn)在；第一，突破糧油食品的代理和自營進(jìn)出口業(yè)務(wù)領(lǐng)域，向國內(nèi)糧食貿(mào)易、物流各個環(huán)節(jié)延伸，打通國際、國內(nèi)兩個市場，對糧食貿(mào)易形成支持和互補，成為真正的國際大糧商。第二，建立國內(nèi)糧食采購與分銷渠道，使糧食貿(mào)易與糧食初加工業(yè)務(wù)和品牌食品加工的原料采購業(yè)務(wù)，共享這個渠道，降低成本，形成協(xié)同。第三，根植于糧食、農(nóng)村、農(nóng)民相近的產(chǎn)業(yè)，逐步產(chǎn)生出新的產(chǎn)業(yè)鏈，如介入生物質(zhì)能源領(lǐng)域。第四，基于業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和經(jīng)營能力建立的商業(yè)模式，是符合市場要求和集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的，是可復(fù)制、可持續(xù)、有生命力的。

兩年來，無論是收購華潤酒精大規(guī)模進(jìn)入新型生物質(zhì)能源領(lǐng)域，還是在國資委的支持下重組中谷集團(tuán)高起點構(gòu)建內(nèi)外貿(mào)一體化的大糧食產(chǎn)業(yè)化體系；無論是花巨資收購新疆屯河化解農(nóng)民兌付危機(jī)和維護(hù)邊疆穩(wěn)定，還是重組、分拆“中糧國際”，推動中糧控股在香港成功上市，并由此大手筆整合國內(nèi)葡萄酒業(yè)，油脂和面粉加工業(yè)以打造強民族產(chǎn)業(yè)，無一不體現(xiàn)了中糧集團(tuán)物商業(yè)模式。

在2006年，集團(tuán)資產(chǎn)達(dá)1000多億元，盈利40億元左右，已轉(zhuǎn)型為可以和國際上大的糧油食品加工和銷售企業(yè)能夠競爭的，并有一定創(chuàng)新、品牌、銷售能力，相對市場化的企業(yè)。

實施6S管理體系

6S管理體系的主旨是以戰(zhàn)略管理理論為基礎(chǔ)，以戰(zhàn)略為主線，推進(jìn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的構(gòu)建、落實、監(jiān)控、執(zhí)行。在戰(zhàn)略管理和與之相配套的績效管理體系中，強調(diào)平衡計分卡的使用，并按照這一思想來建設(shè)自己的企業(yè)管理體系和組織架構(gòu)。中糧集團(tuán)在學(xué)習(xí)、推廣和使用6S時，領(lǐng)導(dǎo)高度重視，廣泛討論，統(tǒng)一認(rèn)識，抓住戰(zhàn)略管理的思路，結(jié)合集團(tuán)的文化和現(xiàn)狀，加以改進(jìn)、創(chuàng)新，分步驟分階段地推進(jìn)，逐步構(gòu)建有集團(tuán)特色的6S管理體系，形成平衡于集權(quán)與分權(quán)之間、多元化控股下專業(yè)化管理的組織架構(gòu)。

建立經(jīng)理人評價系統(tǒng)

中糧集團(tuán)經(jīng)理人的標(biāo)準(zhǔn)是全方位、多維的。中糧集團(tuán)綜合考慮的是知識、能力、態(tài)度、個性和業(yè)績五個方面，從中選取20項指標(biāo)(其中，知識4項，能力7項，態(tài)度3項，個性6項)組成較為系統(tǒng)的集團(tuán)經(jīng)理人評價系統(tǒng)，命名為KAAPP系統(tǒng)。

KAAPP系統(tǒng)中，個性是基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生了知識、能力和態(tài)度，后三項支撐著業(yè)績發(fā)現(xiàn)。也就是說，業(yè)績的產(chǎn)生不是偶然的，是在知識，能力、態(tài)度的三要素下產(chǎn)生的，而這三個要素是性格特征等深層次元素的外在體現(xiàn)。集團(tuán)在對經(jīng)理人進(jìn)行評價時，業(yè)績、能力和態(tài)度，將用來決定經(jīng)理人的獎金分配；五個方面綜合考慮的結(jié)果，將來用決定經(jīng)理人的晉升和任用：業(yè)績、知識、能力，將用來作為對經(jīng)理人進(jìn)行培養(yǎng)開發(fā)的參考，通過業(yè)績的評價尋找差距和不足，對癥下藥、有的放矢地對經(jīng)理人進(jìn)行開發(fā)。

借助資本市場打造產(chǎn)業(yè)鏈

中糧集團(tuán)即將資本市場作為融資的途徑，也將資本市場作為評價監(jiān)督企業(yè)、實現(xiàn)股東價值的重要方式。中糧集團(tuán)對旗下上市公司“中糧國際”重組，分拆其中的農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)務(wù)至“中國糧油”控股，將生物燃料和生化業(yè)務(wù)注入“中國糧油”，探索通過國際資本市場支持生物質(zhì)能源產(chǎn)業(yè)之路。

2000年，中糧集團(tuán)曾把除政策性貿(mào)易、金融業(yè)務(wù)以外的主要業(yè)務(wù)和資產(chǎn)一次性注入到中糧集團(tuán)在香港的全資子公司“中糧香港”。2001年6月和11月，“中糧香港”分別將酒、巧克力、油脂、果菜、水產(chǎn)和糧谷等業(yè)務(wù)注入在香港的上市公司“中國食品”。此后“中國食品”更名為“中糧國際”。2003年，“中糧國際”成為中糧集團(tuán)在香港的唯一上市平臺。2006年初，中糧集團(tuán)提出將“中糧國際”分拆成“中國食品”和“中國糧油”兩家上市公司為集團(tuán)兩大核心業(yè)務(wù)構(gòu)建國際融資平臺的思路，將兩個產(chǎn)業(yè)區(qū)分開業(yè)，形成兩家上市公司，實際上是要求每家上市公司更加專業(yè)化?！爸袊Z油”最終于2007年3月21日完成在香港聯(lián)合交易所分拆上市并增發(fā)新股6.98億股，另有占總發(fā)行比例約15％的新股超額配售1.05億股也于2007年3月26日發(fā)行完成，共籌得資金29.85億港元，其中85％用于生物能源和生物化工業(yè)務(wù)的項目支出。此后，“中糧國際”更名為“中國食品”。重組前，“中糧國際”市值60.4億港元。分拆上市后，“中國食品”市值達(dá)到141.2億港元，“中國糧油”市值達(dá)到231.8億港元。

中糧集團(tuán)有限公司轉(zhuǎn)型的啟示

明確集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略

制定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，需要首先分析企業(yè)的基本特征以及企業(yè)具有的優(yōu)勢、劣勢，面臨的機(jī)會和挑戰(zhàn)。除了了解企業(yè)自身，還需要與同行業(yè)、同類型企業(yè)進(jìn)行比較，以在行業(yè)中定位，確定學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)，除了集團(tuán)戰(zhàn)略外，還包括許多子戰(zhàn)略，例如行業(yè)分布、行業(yè)競爭能力、地域、組織、財務(wù)和人才戰(zhàn)略等等。戰(zhàn)略的準(zhǔn)確、清晰、堅定及執(zhí)行決定企業(yè)的競爭力。

確定合理的商務(wù)模式

根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和優(yōu)勢資源，選取商業(yè)模式。能夠成為企業(yè)核心競爭力的商業(yè)模式往往是不可復(fù)制的，必須根植于企業(yè)自身的特征上。中糧集團(tuán)享有農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易的政策資源并建立國內(nèi)分銷渠道，在此基礎(chǔ)上，確定了自己的主營業(yè)務(wù)，并進(jìn)一步延伸產(chǎn)業(yè)鏈，構(gòu)建自己的商業(yè)模式，擴(kuò)展利潤空間，提高抵御風(fēng)險的能力。

對子公司及投資項目實施有效管控

多元化企業(yè)失敗的案例很多，其中之一是不能對子公司及投資項目實施有效管控。在多元化擴(kuò)張過程中，中糧集團(tuán)的資源分散于諸多不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，管理的難度加大，管理效率下降。如果不能及時有效地制定一套符合本企業(yè)實際的管控體系，多元化將會使企業(yè)陷入危機(jī)。中糧集團(tuán)引人華潤集團(tuán)的管控模式，并通過多種方式促使員工了解、接受和執(zhí)行，使中糧集團(tuán)走上了安全運行的軌道。

造就一支高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人隊伍

投資公司需要大量的職業(yè)經(jīng)理人運作眾多的投資項目，而且，處于多元化擴(kuò)張中的企業(yè)需要穩(wěn)定經(jīng)理人隊伍并不斷補充。投資公司對職業(yè)經(jīng)理人在專業(yè)知識、運作能力、職業(yè)操守等方面都有很高的要求。對于投資項目以及兼并收購企業(yè)，投資公司都需要派駐己方經(jīng)理人，這些經(jīng)理人，使其個人目標(biāo)與公司目標(biāo)相一致，是投資公司人力資源部門的核心任務(wù)。

善于利用上市公司運作平臺

中糧集團(tuán)充分發(fā)揮了資本市場的作用，通過資本市場體現(xiàn)了公司的價值。將上市公司作為運作平臺，可以實現(xiàn)融資，評價、監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營，發(fā)現(xiàn)企業(yè)價值等作用。對于集團(tuán)內(nèi)部的資產(chǎn)重組活動，借助上市公司可以實現(xiàn)市場定價，避免集團(tuán)內(nèi)部劃撥或內(nèi)部定價等做法帶來的不利影響。