摘要：運(yùn)用雙因素理論指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，首先應(yīng)分析項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的保健需求和激勵(lì)需求。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基本工作是保健員工，中心工作是激勵(lì)員工和團(tuán)隊(duì)。在激勵(lì)員工和團(tuán)隊(duì)的過程中應(yīng)注意四個(gè)方面的問題：第一是要把握好保健和激勵(lì)的度；第二是要利用好并把握好對員工的行為期望；第三是不能向團(tuán)隊(duì)成員傳遞混亂信號；第四是對員工和團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)方式應(yīng)隨項(xiàng)目生命期的不同階段采取不同的組合。

關(guān)鍵詞：雙因素理論；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；新農(nóng)村建設(shè)

中圖分類號：F244.3 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673－291X(2008)03－0187－03

一、項(xiàng)目與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

1、項(xiàng)目及其特點(diǎn)

美國專家約翰-賓指出，“項(xiàng)目是要在一定時(shí)間里，在預(yù)定范圍內(nèi)需要達(dá)到預(yù)定質(zhì)量水平的一項(xiàng)一次性任務(wù)?！彼?。項(xiàng)目是指那些作為管理對象，按預(yù)定時(shí)間、預(yù)算和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)完成的一次性任務(wù)。

項(xiàng)目的主要特征有：(1)項(xiàng)目實(shí)施的一次性；(2)項(xiàng)目都具有詳細(xì)而具體的目標(biāo)；(3)項(xiàng)目作為管理對象的整體性；(4)項(xiàng)目有具體的時(shí)間計(jì)劃和有限壽命；(5)項(xiàng)目包含一定的不確定性和若干風(fēng)險(xiǎn)；(6)絕大多數(shù)項(xiàng)目是一個(gè)開放系統(tǒng)。

2、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及其特點(diǎn)

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要成為一個(gè)高績效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該具備以下特征：(1)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要有非常明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、非常清晰的團(tuán)隊(duì)角色和強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)；(2)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員之間實(shí)現(xiàn)高度的相互信任，團(tuán)隊(duì)整體的凝聚力強(qiáng)。團(tuán)隊(duì)成員得到充分的授權(quán)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通順暢。整體的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)氛圍好；(3)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作需要良好的組織支持和外部環(huán)境，而且有效的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)對提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體績效是非常必要的翻。

二、雙因素理論解讀

1、雙因素理論回顧

雙因素理論是由美國心理學(xué)家赫茲伯格于20世紀(jì)50年代后期提出來的。赫茲伯格提出，影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵(lì)因素。保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素。保健因素處理不好，會(huì)引發(fā)對工作不滿情緒的產(chǎn)生，處理得好，可以預(yù)防或消除這種不滿。但這類因素并不能對員工起激勵(lì)的作用，只能起到保持人的積極性、維持工作現(xiàn)狀的作用。激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。與激勵(lì)因素有關(guān)的工作處理得好，能夠使人們產(chǎn)生滿意情緒，如果處理不當(dāng)，其不利效果頂多只是沒有滿意情緒，而不會(huì)導(dǎo)致不滿。赫茲伯格雙因素激勵(lì)理論的重要意義，在于它把傳統(tǒng)的滿意一不滿意(認(rèn)為滿意的對立面是不滿意)的觀點(diǎn)進(jìn)行了拆解，認(rèn)為傳統(tǒng)的觀點(diǎn)中存在雙重的連續(xù)體：滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。

2、雙因素理論與馬斯洛需要層次理論的聯(lián)系

馬斯洛在1943年提出需要層次理論，將人的需要分為五個(gè)層次：(1)生理的需要；(2)安全的需要；(3)社交的需要；(4)尊重的需要；(5)自我實(shí)現(xiàn)的需要。馬斯洛認(rèn)為在低層次需要得到滿足以后，人才能產(chǎn)生更高一級的需要，即人按上述五個(gè)層次由低到高逐步追求需要的滿足，人的行為是由其當(dāng)時(shí)的主導(dǎo)需要決定的。保健因素相當(dāng)于馬斯洛需要層次理論中低層次的需要，激勵(lì)因素相當(dāng)于馬斯洛需要層次理論中高層次的需要。也可以說，保健問題就是人的生存問題，激勵(lì)問題就是人的發(fā)展問題。

三、雙因素理論對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的指導(dǎo)價(jià)值

1、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的保健需求和激勵(lì)需求分析

由表1總結(jié)出項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不同類型員工對保健和激勵(lì)的需求情況，如表2所示：

2、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基本工作是保健員工

在整個(gè)項(xiàng)目生命期內(nèi)，對員工的保健工作都要始終如一地做下去，只能加強(qiáng)，不能減弱。何況項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)豐厚優(yōu)越的保健待遇還可以吸引優(yōu)秀人才的加盟。

3、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的中心工作是激勵(lì)員工和團(tuán)隊(duì)

激勵(lì)是兩個(gè)方面的，一方面是對員工的激勵(lì)，另一方面是對團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)，以團(tuán)隊(duì)激勵(lì)為主。

(1)激勵(lì)員工

對員工進(jìn)行精神激勵(lì)的方式有：預(yù)期激勵(lì)、信息激勵(lì)、參與激勵(lì)、責(zé)任激勵(lì)、自我激勵(lì)、知識激勵(lì)、危機(jī)激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)(或叫愿景激勵(lì))、授權(quán)激勵(lì)、創(chuàng)新激勵(lì)、尊重激勵(lì)、關(guān)愛激勵(lì)等，甚至工作中適當(dāng)?shù)哪信钆湟材芗?lì)員工。

(2)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬正是基于這一簡單的道理而設(shè)計(jì)的。為確保團(tuán)隊(duì)制度的有效實(shí)施，團(tuán)隊(duì)薪酬計(jì)劃實(shí)施按業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)的機(jī)制。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬首先關(guān)注的是團(tuán)隊(duì)整體的工作業(yè)績，其次才是團(tuán)隊(duì)中個(gè)人貢獻(xiàn)的不同。

(3)激勵(lì)員工和團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)注意的四個(gè)問題

第一是要把握好保健和激勵(lì)的度。Herzberg認(rèn)為，單個(gè)保健因子的作用是一條遞減曲線，這說明，一項(xiàng)東西積累越多，達(dá)到一定程度超過拐點(diǎn)，價(jià)值會(huì)開始減小，這是由邊際效益遞減規(guī)律造成的。同樣由于邊際效益遞減的緣故，單個(gè)激勵(lì)因子的激勵(lì)效應(yīng)曲線各個(gè)切點(diǎn)的斜率是逐漸遞減的(見圖1)。圖中A點(diǎn)代表“基準(zhǔn)保健待遇”，在基準(zhǔn)保健待遇激勵(lì)效果以上，無論是增加單個(gè)的物質(zhì)或精神激勵(lì)因子的投入。其效果都不是多多益善。

第二是要利用好并把握好對員工的行為期望。皮格馬利翁效應(yīng)在管理實(shí)踐中運(yùn)用得好，就是一種良好的激勵(lì)手段。它對項(xiàng)目經(jīng)理的啟示是：管理人員對下屬的期望以及對待下屬的方式在很大程度上確定了這些下屬人員的工作績效和職業(yè)進(jìn)步。

當(dāng)然項(xiàng)目經(jīng)理對員工的行為期望值并不是越高越好。哈佛大學(xué)的戴維·C，麥克萊蘭與密歇根大學(xué)的約翰·W·阿特金森的科學(xué)研究證明，激勵(lì)與期望的關(guān)系變化呈現(xiàn)鐘形曲線。所以，在項(xiàng)目管理者的期望能夠被轉(zhuǎn)化為工作績效之前，必須通過現(xiàn)實(shí)的測試。要達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言，期望應(yīng)當(dāng)成為使下屬積極思考或建立自信的力量(可能對其他目的也是有幫助的)。除非下屬認(rèn)為其上司的高期望是合乎實(shí)際而且能夠?qū)崿F(xiàn)的，否則不能激發(fā)他們?nèi)?shí)現(xiàn)高的生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)。

第三是不能向團(tuán)隊(duì)成員傳遞混亂信號。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬作為一種激勵(lì)性薪酬?？梢耘c基本工資、加薪、認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)等其他薪酬模式進(jìn)行有效組合，還可與利潤分享計(jì)劃等可變薪酬等配合使用，共同構(gòu)建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的綜合薪酬計(jì)劃。但這類組合必須遵循服務(wù)于統(tǒng)一激勵(lì)目標(biāo)——有利于團(tuán)隊(duì)業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)這一前提。否則，將向團(tuán)隊(duì)成員傳遞混亂的信號，而失去行為導(dǎo)向作用。

第四是對員工和團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)方式應(yīng)隨項(xiàng)目生命期的不同階段采取不同的組合。一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從開始到中止，是一個(gè)不斷成長和變化的過程，即具有一定的生命期屬性。B.W.塔克曼(B.W.Tuc kman)定義了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)階段：形成階段、震蕩階段、正規(guī)階段和表現(xiàn)階段。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展的不同階段激勵(lì)方式組合應(yīng)有所不同，具體激勵(lì)方式組合如圖2所示。

圖2表明，團(tuán)隊(duì)士氣與工作績效在前期的不對稱性和后期的一致性。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)形成階段。因團(tuán)隊(duì)成員既興奮又焦慮。而且還有一種主人翁感，并試圖確定自己在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的角色與地位，所以在形成階段應(yīng)以預(yù)期激勵(lì)、信息激勵(lì)、參與激勵(lì)來培養(yǎng)成員團(tuán)隊(duì)意識；在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的震蕩階段，因團(tuán)隊(duì)成員之間出現(xiàn)內(nèi)部斗爭、關(guān)系緊張，團(tuán)隊(duì)成員謀求權(quán)利控制且向領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)。團(tuán)隊(duì)凝聚力迅速下降至最低，所以，在震蕩階段應(yīng)以參與激勵(lì)、責(zé)任激勵(lì)、信息激勵(lì)來培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的凝聚力；在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)正規(guī)階段，因團(tuán)隊(duì)成員接受了工作環(huán)境以及角色和職責(zé)分配，項(xiàng)目規(guī)程得以改進(jìn)和規(guī)范化，績效和凝聚力快速增強(qiáng)，所以，在正規(guī)階段應(yīng)以自我激勵(lì)、知識激勵(lì)、參與激勵(lì)來進(jìn)一步培養(yǎng)成員團(tuán)隊(duì)精神并增加團(tuán)隊(duì)工作績效；在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)階段，因團(tuán)隊(duì)成員相互理解、高效溝通、密切配合，團(tuán)隊(duì)績效與凝聚力均達(dá)到最佳狀態(tài)，所以，在表現(xiàn)階段應(yīng)以目標(biāo)激勵(lì)、知識激勵(lì)來維持高團(tuán)隊(duì)績效，還應(yīng)運(yùn)用危機(jī)激勵(lì)引導(dǎo)員工增強(qiáng)防范風(fēng)險(xiǎn)意識，以提高項(xiàng)目的效益。此外，對在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)生命期的不同階段都應(yīng)始終如一地做好團(tuán)隊(duì)成員物質(zhì)上的保健和激勵(lì)工作，這也是項(xiàng)目成功的必要條件。

[責(zé)任編輯 馮勝利]