摘 要：本研究以各類組織中層管理者為對(duì)象，通過(guò)編制工作績(jī)效評(píng)定問(wèn)卷，運(yùn)用探索性和驗(yàn)證性因素分析方法對(duì)組織中層管理者的工作績(jī)效結(jié)構(gòu)進(jìn)行了探討。結(jié)果表明，組織中層管理者的工作績(jī)效結(jié)構(gòu)由五個(gè)維度構(gòu)成：人際溝通、行事風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)作為、任務(wù)執(zhí)行、敬業(yè)盡責(zé)。五維度結(jié)構(gòu)模型與西方關(guān)于工作績(jī)效的“任務(wù)——周邊績(jī)效”模型存在明顯差異。五維度結(jié)構(gòu)能較好地反映中層管理者工作績(jī)效的特殊性。

關(guān)鍵詞：組織中層管理者；績(jī)效結(jié)構(gòu)；探索性因素分析；驗(yàn)證性因素分析

中圖分類號(hào)：C96 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：100-5192(2008)01-0060-07

he Exploring and Confirmatory Factor Analysis on the

Middle Managers’ Job Performance Structure

CEN Liang1，2 ， DUAN Xing-min1

(1. Management School of Xi’an Jiaotong University， Xi’an 710049， China； 2. engshui University， engshui 05000， China)

Abstract:his research takes each kind of the middle managers as an object. hrough the establishment of job performance’ evaluation questionnaire， it carries on the discussion about the middle managers’ job performance structure by using exploring and confirmatory factor analysis methods. he results indicate that the middle managers’ job performance structure constitutes by five dimensions， it includes the interpersonal communication， the conduct style， the leader’s achievement， the execution of the duty and the fulfillment of the professional responsibility. he five-dimension structure model here was significantly different from the estern “task context performance” model， and the findings of the research also reflect that the cultural elements influence the administrative actions in certain degrees.

ey words:the middle managers; job performance structure; exploring factor analysis; confirmatory factor analysis

1 引言

中層管理者是組織人才的中堅(jiān)力量，其作用能否得到充分發(fā)揮，直接影響到組織的永續(xù)發(fā)展。長(zhǎng)期以來(lái)，理論界對(duì)于中層管理者的有效管理問(wèn)題并沒(méi)有給予充分關(guān)注，以往研究大多集中在高層管理者身上。

中層管理者的有效管理，關(guān)鍵取決于是否建立有科學(xué)、完備、有效的績(jī)效評(píng)估體系，而績(jī)效評(píng)估體系建立的前提是對(duì)績(jī)效概念及其結(jié)構(gòu)有清晰、明確的認(rèn)識(shí)，否則，績(jī)效管理就失去了針對(duì)性和客觀性。

20世紀(jì)80年代，特別是進(jìn)入90年代以后，有關(guān)績(jī)效結(jié)構(gòu)問(wèn)題的深入探討成為國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)，并不斷形成如下一些研究?jī)A向：一是將工作績(jī)效看作是“員工自己控制的與組織目標(biāo)相關(guān)的行為”［1］，績(jī)效評(píng)定逐漸由對(duì)結(jié)果的關(guān)注轉(zhuǎn)移到對(duì)工作行為的關(guān)注［2］。二是認(rèn)為績(jī)效并非單維的，而是多維的結(jié)構(gòu)，并依此在實(shí)證分析的基礎(chǔ)上嘗試構(gòu)建了不同的績(jī)效結(jié)構(gòu)模型，如Campbell的8因素結(jié)構(gòu)論，Borman和Motowidlo的任務(wù)績(jī)效（ask Performance）和周邊績(jī)效（Contextual Performance）結(jié)構(gòu)理論［4］，esketh和Neal的適應(yīng)性績(jī)效（Adaptive Performance）理論［5］等。其中“任務(wù)——周邊績(jī)效”模型及在此基礎(chǔ)上新拓展的“任務(wù)——周邊——適應(yīng)性績(jī)效”模型成為西方工業(yè)/組織心理學(xué)中普遍采用的模型。三是有關(guān)文化影響管理行為，進(jìn)而影響到工作績(jī)效的觀點(diǎn)被越來(lái)越多的人認(rèn)同［6］。國(guó)內(nèi)一些學(xué)者基于中國(guó)文化背景下的實(shí)證研究結(jié)果初步表明，中國(guó)組織內(nèi)員工工作績(jī)效，特別是管理者的工作績(jī)效結(jié)構(gòu)與西方關(guān)于工作績(jī)效的“任務(wù)——周邊績(jī)效”模型存在明顯差異。例如，孫健敏和焦長(zhǎng)泉以109名中國(guó)企業(yè)管理者作為調(diào)查樣本，歸納總結(jié)出描述管理者工作績(jī)效的三個(gè)維度：任務(wù)績(jī)效、個(gè)人特質(zhì)績(jī)效和人際關(guān)系績(jī)效［7］。其中，個(gè)人特質(zhì)績(jī)效維度在西方的績(jī)效模型中是沒(méi)有的，任務(wù)績(jī)效雖大致類似于西方的任務(wù)績(jī)效維度，但實(shí)際上也存在著明顯差異。王登峰和崔紅通過(guò)對(duì)94名黨政領(lǐng)導(dǎo)干部的深度訪談，經(jīng)探索性因素和二階因素分析，得出包括任務(wù)指向和個(gè)人品質(zhì)兩個(gè)維度的工作績(jī)效結(jié)構(gòu)，同時(shí)認(rèn)為作為黨政領(lǐng)導(dǎo)干部，要區(qū)分他們的任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效實(shí)際上是不可能的［8］。

基于此，本研究的理論假設(shè)是：在中國(guó)文化背景下，組織中層管理者的工作績(jī)效結(jié)構(gòu)并不適用于西方關(guān)于工作績(jī)效的“任務(wù)——周邊績(jī)效”模型。另外，組織中層管理者位于“金字塔”科層組織的中間層次，其職責(zé)主要是實(shí)施組織決策、落實(shí)組織目標(biāo)、執(zhí)行組織戰(zhàn)略、協(xié)調(diào)/溝通基層管理者與決策層關(guān)系等，在組織中處于特殊地位，其工作績(jī)效結(jié)構(gòu)也不同于一般員工及其他層次的管理者，而表現(xiàn)出自身結(jié)構(gòu)的特殊性。

2 績(jī)效結(jié)構(gòu)的探索性因素分析

2.1 工作績(jī)效評(píng)定問(wèn)卷的編制

2006年上半年，研究者先后在河北省舉辦的5個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干部培訓(xùn)班和隨機(jī)選擇的各類組織（政府及企、事業(yè)單位）范圍內(nèi)以“你認(rèn)為作為一名優(yōu)秀的中層管理者一般都具有什么樣的行為表現(xiàn)？”為題進(jìn)行了開放式問(wèn)卷調(diào)查。調(diào)查對(duì)象既包括組織高層管理者，也包括中層管理者、基層管理者及一般工作人員。調(diào)查中，先后共發(fā)放問(wèn)卷00份，回收262份，回收率87.%。

開放式問(wèn)卷資料的整理和分析采用類屬分析法進(jìn)行。調(diào)查中，受訪者累計(jì)提供了2512個(gè)事件或項(xiàng)目（含重復(fù)）。研究者另邀請(qǐng)5名管理學(xué)教授對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行分析，篩選和歸類。經(jīng)過(guò)多輪反復(fù)推敲，共有460項(xiàng)因意義不明確或不是績(jī)效行為而剔除。余下所有的2052個(gè)可用項(xiàng)目通過(guò)多個(gè)評(píng)判者構(gòu)建的同意指數(shù)（agreement index），經(jīng)多次鑒別、討論，分別被歸入相互獨(dú)立且概括性較強(qiáng)的28個(gè)類別當(dāng)中。從而初步得到組織中層管理者工作績(jī)效的類屬清單(見表1)。

2006年下半年，為能夠進(jìn)一步驗(yàn)證通過(guò)開放式問(wèn)卷調(diào)查所得到的組織中層管理者工作績(jī)效類別，研究者又先后在河北省衡水市1所高校組織和河北省1家國(guó)有銀行進(jìn)行了兩次焦點(diǎn)群體訪談（focus groups），通過(guò)面對(duì)面的訪談和討論，不僅證實(shí)和驗(yàn)證了開放式問(wèn)卷調(diào)查得到的28個(gè)工作績(jī)效類別，而且還新發(fā)現(xiàn)了個(gè)作為組織中層管理者相對(duì)重要的工作績(jī)效類別，即自主/獨(dú)立（工作中有較強(qiáng)的自主性、獨(dú)立性，不一味依賴上級(jí)）、反?。üぷ髦薪?jīng)常開展批評(píng)與自我批評(píng)，善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)，不斷調(diào)整自己的行為，完善自我）和關(guān)注細(xì)節(jié)（工作中重視具體環(huán)節(jié)，善于發(fā)現(xiàn)細(xì)節(jié)缺失和漏洞，引導(dǎo)下屬重視細(xì)節(jié)的完美）。

根據(jù)以上開放式問(wèn)卷調(diào)查和焦點(diǎn)群體訪談獲得的1個(gè)工作績(jī)效類別，研究者編制了較為完整的組織中層管理者工作績(jī)效評(píng)定問(wèn)卷。

2.2 樣本選擇

2007年初，研究者利用各單位組織進(jìn)行年度考核的機(jī)會(huì)，分別在河北省石家莊市、衡水市選擇了家不同類型的組織，分別請(qǐng)組織內(nèi)15名高層管理者、125名中層管理者和100名基層管理者和一般工作人員分別對(duì)他們各自熟悉的組織中層管理者進(jìn)行評(píng)定（除高層管理者為一對(duì)多的評(píng)定外，其余均為一對(duì)一的評(píng)定，另含中層管理者自評(píng)）。要求評(píng)定者按照工作績(jī)效評(píng)定問(wèn)卷所列的項(xiàng)目對(duì)被評(píng)定者的各項(xiàng)行為表現(xiàn)進(jìn)行逐項(xiàng)評(píng)定。為了獲取效標(biāo)數(shù)據(jù)，另增加了1個(gè)用于總體績(jī)效評(píng)定的條目。問(wèn)卷全部采用利克特式5點(diǎn)評(píng)定。共計(jì)發(fā)放問(wèn)卷00份，累計(jì)回收有效評(píng)定結(jié)果251份，回收率為8.7％。

2.3 探索性因素分析

研究者應(yīng)用SPSS1.0統(tǒng)計(jì)軟件進(jìn)行探索性因素分析。結(jié)果顯示：

取樣適當(dāng)性的MO檢驗(yàn)值為0.96l，接近于1，認(rèn)為原數(shù)據(jù)樣本充足。Bartlett球型檢驗(yàn)的近似卡方值為5151.665，自由度為406，檢驗(yàn)的顯著水平為0.000，拒絕H0，適合進(jìn)行因子分析。

利用方差最大法做正交旋轉(zhuǎn)，嘗試提取4個(gè)、5個(gè)、6個(gè)不同數(shù)目的因子作為構(gòu)成組織中層管理者工作績(jī)效1個(gè)項(xiàng)目變量的主因子，刪除因子負(fù)荷小于0.45的項(xiàng)目，經(jīng)多次重新探索，并做反復(fù)比較，最終確認(rèn)：保留其中29個(gè)項(xiàng)目（刪除第1項(xiàng)和第14項(xiàng)），按照特征值大于0.9的標(biāo)準(zhǔn)提取5個(gè)因子作為項(xiàng)目變量的主因子對(duì)于本研究是更為合理的。5個(gè)因子的累計(jì)貢獻(xiàn)率為68.18％，能解釋變量的大部分差異，具有較好的解釋率。主成分分析提取結(jié)果及正交因子負(fù)荷矩陣分別如表2、表3所示。

正交因子負(fù)荷矩陣顯示出5個(gè)主因子各自對(duì)各項(xiàng)目變量的負(fù)荷以及它們描述變量的良好程度（用共同度來(lái)說(shuō)明）。由表可以看到，所有變量的共同度均在57％以上，共同度較高，所提取的公共因子基本可以提供所有變量的信息。

根據(jù)各公因子的負(fù)荷分布情況，每個(gè)變量的公因子方差及各公因子所包含的高負(fù)荷變量的意義，可以對(duì)5個(gè)公因子的含義做出解釋并命名，具體如下：

因素F1由6個(gè)項(xiàng)目構(gòu)成，包含維護(hù)良好人際關(guān)系、團(tuán)結(jié)/協(xié)作、溝通/協(xié)調(diào)、聽取建議/意見、關(guān)心下屬、助人等方面的內(nèi)容。這些項(xiàng)目都涉及到工作中與他人的溝通與交流，我們將之命名為人際溝通績(jī)效因素。

因素F2由7個(gè)項(xiàng)目構(gòu)成，包含靈活/變通、關(guān)注細(xì)節(jié)、自主/獨(dú)立、反省、熱情/奉獻(xiàn)、授權(quán)、言行一致等內(nèi)容。這些項(xiàng)目體現(xiàn)了管理者的個(gè)體特質(zhì)和做事的風(fēng)格，我們將之命名為行事風(fēng)格績(jī)效因素。

因素F由7個(gè)項(xiàng)目構(gòu)成，包含維護(hù)部門利益、監(jiān)督/控制、規(guī)范管理、應(yīng)變、決策、沉穩(wěn)/冷靜處事、承擔(dān)責(zé)任等內(nèi)容。這些項(xiàng)目與管理者在團(tuán)隊(duì)中擔(dān)負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)密切相關(guān)，我們將之命名為領(lǐng)導(dǎo)作為績(jī)效因素。

因素F4由5個(gè)項(xiàng)目構(gòu)成，包含組織/指揮、改進(jìn)/創(chuàng)新、激勵(lì)/指導(dǎo)下屬、計(jì)劃/落實(shí)、解決問(wèn)題等體現(xiàn)工作任務(wù)完成和執(zhí)行力的有關(guān)內(nèi)容，我們將之命名為任務(wù)執(zhí)行績(jī)效因素。

因素F5由4個(gè)項(xiàng)目構(gòu)成，包含工作認(rèn)真/負(fù)責(zé)、服從、自律/帶頭、工作主動(dòng)/進(jìn)取等內(nèi)容。這些項(xiàng)目體現(xiàn)出管理者對(duì)工作的高度負(fù)責(zé)和敬業(yè)精神，我們將之命名為敬業(yè)盡責(zé)績(jī)效因素。

以上探索性因素分析的結(jié)果表明，組織中層管理者的績(jī)效結(jié)構(gòu)可能包括5個(gè)維度：人際溝通、行事風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)作為、任務(wù)執(zhí)行和敬業(yè)盡責(zé)。這一結(jié)論僅僅是初步的，以下還將做進(jìn)一步的驗(yàn)證研究。

2.4 問(wèn)卷的信、效度檢驗(yàn)

由于還需要重新采集數(shù)據(jù)對(duì)工作績(jī)效結(jié)構(gòu)進(jìn)行驗(yàn)證分析，因此我們對(duì)工作績(jī)效評(píng)定問(wèn)卷的信、效度進(jìn)行了檢驗(yàn)。

根據(jù)探索性因素分析的結(jié)果，將問(wèn)卷劃分為5個(gè)分部分，則5個(gè)分部分的內(nèi)部一致性系數(shù)均在0.80以上（人際溝通績(jī)效部分為0.886，行事風(fēng)格績(jī)效部分為0.9092，領(lǐng)導(dǎo)作為績(jī)效部分為0.899，任務(wù)執(zhí)行績(jī)效部分為0.8721，敬業(yè)盡責(zé)績(jī)效部分為0.8410），說(shuō)明在各個(gè)分部分上，工作績(jī)效評(píng)定問(wèn)卷的內(nèi)部一致性信度是可以接受的。另外，問(wèn)卷的總體Alpha信度系數(shù)在0.9以上（0.9677），說(shuō)明問(wèn)卷的整體結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)具有較高的可信度。因此，依據(jù)該問(wèn)卷調(diào)查得到的數(shù)據(jù)是可信的，基于問(wèn)卷進(jìn)行的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果也是比較可靠的。

另根據(jù)相關(guān)分析的結(jié)果，問(wèn)卷?xiàng)l目與所屬分部分之間的相關(guān)在0.75至0.86之間，均高于與非所屬分部分之間的相關(guān)，說(shuō)明問(wèn)卷還具有良好的內(nèi)容效度。

采用全部進(jìn)入法建立各個(gè)分部分與總體工作績(jī)效實(shí)際評(píng)估（問(wèn)卷中的第2項(xiàng)）的多元線性回歸方程，結(jié)果表明，回歸方程達(dá)到了顯著水平（p<0.001），方程的多元相關(guān)系數(shù)R為0.742，多元測(cè)定系數(shù)群為0.550，調(diào)整后的多元測(cè)定系數(shù)群為0.540，即回歸平方和能解釋因變量全部變異中的55％，說(shuō)明回歸方程效果比較理想。

以上分析表明，問(wèn)卷通過(guò)29個(gè)條目、5個(gè)分部分的測(cè)量，可以有效地對(duì)實(shí)際的總體工作績(jī)效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行擬合和估計(jì)，問(wèn)卷的建構(gòu)能夠反映工作績(jī)效評(píng)估中的結(jié)構(gòu)，問(wèn)卷的建構(gòu)合理，具有良好的信度和效度。

3 績(jī)效結(jié)構(gòu)的驗(yàn)證性因素分析

3.1 樣本選擇

根據(jù)協(xié)方差結(jié)構(gòu)模型理論，驗(yàn)證性因素分析必須重新抽取樣本。樣本通過(guò)三種途徑獲得。一是由研究者本人深入到河北省石家莊市和衡水市的5家單位直接發(fā)放和回收問(wèn)卷；二是由研究者本人通過(guò)河北省委黨校舉辦的廳局級(jí)和縣處級(jí)培訓(xùn)班的學(xué)員（主要為河北省直機(jī)關(guān)的高、中層管理者）集中填答問(wèn)卷；三是通過(guò)河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)行政管理專業(yè)的在校研究生在經(jīng)過(guò)研究者本人的集中培訓(xùn)后深入到各地（河北省石家莊市、唐山市、承德市、邢臺(tái)市及河南、山東的部分城市）不同類型的組織發(fā)放和回收問(wèn)卷。三種取樣途徑均使用同一問(wèn)卷，先后共發(fā)放問(wèn)卷500份，涉及大小各類組織20家。問(wèn)卷回收因情況不同，有的采取現(xiàn)場(chǎng)填答現(xiàn)場(chǎng)回收的方式，有的采取郵寄的方式。累計(jì)收回有效問(wèn)卷452份，有效回收率為90.4％。

3.2 方法步驟

研究采用交叉證實(shí)（Cross-Validation）的研究程序，即在探索性因素分析（EFA）的基礎(chǔ)上，以重新抽取的樣本數(shù)據(jù)為依據(jù)，利用LISREL8.5統(tǒng)計(jì)軟件包中的驗(yàn)證性因素分析（CFA）對(duì)模型進(jìn)行檢驗(yàn)。驗(yàn)證包括兩方面內(nèi)容：一是對(duì)探索性研究中提出的五因子模型進(jìn)行檢驗(yàn)。二是按照省儉原則，還要與可能存在的單因子、二因子、三因子、四因子等模型進(jìn)行比較。

可以用于模型檢驗(yàn)的常用指數(shù)有很多，本研究主要選取了χ²、RMSEA、RMR、GFI、AGFI、NFI、CFI、IFI等指標(biāo)。另外，為比較不同模型擬合同一樣本數(shù)據(jù)的優(yōu)劣，同時(shí)選取一個(gè)ECVI指標(biāo)。ECVI指標(biāo)在比較幾個(gè)模型的時(shí)候使用，一般而言，最后確定的模型，ECVI的值要較小。

3.3 模型檢驗(yàn)

根據(jù)探索性因素分析得到的五因子（維度）結(jié)構(gòu)，共有29個(gè)項(xiàng)目代表五因子的基本結(jié)構(gòu)，由這29個(gè)項(xiàng)目構(gòu)成觀測(cè)變量，五個(gè)大因子構(gòu)成潛變量，采用LISREL軟件處理統(tǒng)計(jì)參數(shù)，以考察模型與數(shù)據(jù)的擬合程度。表4給出的是五因子模型的擬合性指標(biāo)。

在眾多的擬合性指標(biāo)中，χ²是最常使用的，它與自由度一起用來(lái)說(shuō)明模型正確性的概率，一般認(rèn)為，χ²/df越接近1.0，表示協(xié)方差矩陣和估計(jì)的協(xié)方差矩陣之間的相似程度越大，模型的擬合性越好。實(shí)際研究中，χ²/df接近2.0，認(rèn)為模型有較好的擬合，在樣本容量大的情況下，χ²/df在5.0左右模型亦可接受。此外，RMSEA的值如小于0.05表示接近擬合，0.05~0.08表示相當(dāng)擬合，0.08~0.10表示一般擬合；RMR的值如果小于0.08表示模型可以接受，小于0.05表示非常好的擬合；GFI、AGFI一般要求大于0.9；NFI、CFI、IFI則越接近1.0，表示擬合程度越好，大于0.9表示有較好的擬合。

從表4中可以看出，χ²/df為2.98，在可接受范圍之內(nèi)；RMR為0.09，是非常好的擬合；RMSEA為0.066，屬相當(dāng)擬合；NFI、CFI、IFI分別為0.97、0.98、0.98，接近1.0，有非常好的擬合。GFI、AGFI分別為0.86、0.8，接近一般認(rèn)定的0.9擬合優(yōu)度指標(biāo)。綜合以上指標(biāo)，可以確定組織中層管理者工作績(jī)效的整體模型擬合優(yōu)度結(jié)果是完全可以接受的。

3.4 多種模型的比較

為更好地分析組織中層管理者的工作績(jī)效結(jié)構(gòu)，我們又提出了其他一些可能的模型：

四因子相關(guān)模型1：在這一模型中，人際溝通與行事風(fēng)格合為一個(gè)維度，四個(gè)因子兩兩都有相關(guān)，這是一個(gè)自由度較小的模型，該模型是比初始模型更嚴(yán)格的一個(gè)模型。

四因子相關(guān)模型2：在這一模型中，人際溝通與領(lǐng)導(dǎo)作為合為一個(gè)維度，四個(gè)因子兩兩都有相關(guān)，這是一個(gè)自由度較小的模型，該模型是比初始模型更嚴(yán)格的一個(gè)模型。

四因子相關(guān)模型：在這一模型中，敬業(yè)盡責(zé)與行事風(fēng)格合為一個(gè)維度，四個(gè)因子兩兩都有相關(guān)，這是一個(gè)自由度較小的模型，該模型是比初始模型更嚴(yán)格的一個(gè)模型。

四因子相關(guān)模型4：在這一模型中，領(lǐng)導(dǎo)作為與任務(wù)執(zhí)行合為一個(gè)維度，四個(gè)因子兩兩都有相關(guān)，這是一個(gè)自由度較小的模型，該模型是比初始模型更嚴(yán)格的一個(gè)模型。

三因子相關(guān)模型1：在這一模型中，人際溝通與行事風(fēng)格合為一個(gè)維度，領(lǐng)導(dǎo)作為與任務(wù)執(zhí)行合為一個(gè)維度，三個(gè)因子兩兩都有相關(guān)。

三因子相關(guān)模型2：在這一模型中，人際溝通與領(lǐng)導(dǎo)作為合為一個(gè)維度，敬業(yè)盡責(zé)與行事風(fēng)格合為一個(gè)維度，三個(gè)因子兩兩都有相關(guān)。

三因子相關(guān)模型：在這一模型中，敬業(yè)盡責(zé)與行事風(fēng)格合為一個(gè)維度，領(lǐng)導(dǎo)作為與任務(wù)執(zhí)行合為一個(gè)維度，三個(gè)因子兩兩都有相關(guān)。

二因子相關(guān)模型1：在這一模型中，人際溝通、敬業(yè)盡責(zé)與行事風(fēng)格合為一個(gè)維度，領(lǐng)導(dǎo)作為與任務(wù)執(zhí)行合為一個(gè)維度，兩個(gè)因子有相關(guān)。

二因子相關(guān)模型2：在這一模型中，敬業(yè)盡責(zé)與行事風(fēng)格合為一個(gè)維度，人際溝通、領(lǐng)導(dǎo)作為與任務(wù)執(zhí)行合為一個(gè)維度，兩個(gè)因子有相關(guān)。

單因子模型：在這一模型中，所有的因子合并為一個(gè)維度，這是一個(gè)單一因子模型。

我們對(duì)以上模型的擬合指數(shù)進(jìn)行了比較，具體情況見表5。

表5顯示出：組織中層管理者工作績(jī)效的五因子模型的GFI、AGFI、NFI、CFI、IFI等擬合指數(shù)均較其他四因子、三因子、二因子和單因子模型要高。RMSEA、RMR、ECVI值則為所有模型中最低。

上述分析結(jié)果支持了探索性因素分析發(fā)現(xiàn)的組織中層管理者工作績(jī)效由人際溝通、行事風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)作為、任務(wù)執(zhí)行和敬業(yè)盡責(zé)五個(gè)因素構(gòu)成的五維結(jié)構(gòu)模型，從而使前面的理論構(gòu)想得到了驗(yàn)證和確認(rèn)。

4 結(jié)論

上述研究表明，組織中層管理者的工作績(jī)效可以由五個(gè)維度來(lái)衡量，即人際溝通績(jī)效、行事風(fēng)格績(jī)效、領(lǐng)導(dǎo)作為績(jī)效、任務(wù)執(zhí)行績(jī)效和敬業(yè)盡責(zé)績(jī)效。

中層管理者是組織管理的中間力量，在組織發(fā)展運(yùn)行過(guò)程中，始終處在“兵頭將尾”的位置。中層管理者不僅承擔(dān)著基層員工與高層決策者之間承上啟下的重要角色，而且還擔(dān)負(fù)著承前啟后、承點(diǎn)啟面的職能［9］。五維度結(jié)構(gòu)的概括與中層管理者在組織中擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)、扮演的組織角色、產(chǎn)生的作用是吻合的。

相比于國(guó)內(nèi)外關(guān)于多維工作績(jī)效結(jié)構(gòu)的研究，本研究得到的組織中層管理者工作績(jī)效的五維結(jié)構(gòu)具有特殊性。

其一，中國(guó)文化背景下組織中層管理者工作績(jī)效的五維結(jié)構(gòu)與西方關(guān)于工作績(jī)效的“任務(wù)——周邊績(jī)效”二維結(jié)構(gòu)乃至“任務(wù)——周邊——適應(yīng)性績(jī)效”三維結(jié)構(gòu)存在明顯不同。具體而言，西方組織管理學(xué)中普遍公認(rèn)的周邊績(jī)效、適應(yīng)性績(jī)效因素盡管在組織中層管理者的績(jī)效行為中也存在，如維護(hù)良好人際關(guān)系、助人、熱情/奉獻(xiàn)、自律/帶頭、應(yīng)變、改進(jìn)/創(chuàng)新等。但因子分析的結(jié)果表明，這些因素并沒(méi)有形成相對(duì)獨(dú)立的維度，而與屬于工作任務(wù)的績(jī)效因素及管理行為混雜在一起。只所以出現(xiàn)這樣的結(jié)果，究其原因，一是因?yàn)樽鳛楣芾碚叩墓ぷ魅蝿?wù)很大程度上是領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)，而領(lǐng)導(dǎo)行為本身并不同于一般性的業(yè)務(wù)操作，領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程更多的是一個(gè)激勵(lì)、引導(dǎo)他人工作，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)完成過(guò)程中存在大量的人際情境因素，因此很難將管理者的任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效孑然分開。二是因?yàn)樵谥袊?guó)現(xiàn)實(shí)管理實(shí)踐中，黨政機(jī)關(guān)干部（包括企、事業(yè)單位）一般都沒(méi)有明確的職務(wù)說(shuō)明，即使有了這樣的說(shuō)明，人們?nèi)匀粫?huì)把他們所有的行為（包括“八小時(shí)以外的表現(xiàn)”）都作為其工作績(jī)效的考核內(nèi)容。因此要區(qū)分他們的任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效也是很困難甚至是不可能的。這一結(jié)論使“文化影響管理行為，進(jìn)而影響到工作績(jī)效”的觀點(diǎn)得到了進(jìn)一步的驗(yàn)證。

其二，組織中層管理者工作績(jī)效結(jié)構(gòu)也不同于一般員工及其他層次管理者的工作績(jī)效結(jié)構(gòu)，其中人際溝通、行事風(fēng)格、任務(wù)執(zhí)行等維度與中層管理者在組織中所處的地位、承擔(dān)的工作職責(zé)及扮演的角色相貼切和吻合，較鮮明地突顯了中層管理者在組織中的承啟性（承上啟下、承前啟后、承點(diǎn)啟面）和執(zhí)行性。該結(jié)論同時(shí)表明，在開展管理者核心的、本質(zhì)的工作績(jī)效研究的同時(shí)，也應(yīng)體現(xiàn)出分層的觀點(diǎn)，即強(qiáng)調(diào)不同層級(jí)管理者工作績(jī)效的差異性，以便于逐步構(gòu)建全面的、直接針對(duì)不同層級(jí)管理者的層次績(jī)效模型。

參 考 文 獻(xiàn)：

［1］Campbell J P， McCloy R A， Oppler S ， et al.. A theory of performance［A］. In Schmitt N， BormanC， eds. Personnel Selection in Organizations［C］. San Francisco: Jossey-Bass， l99. 5-70.

［2］Campbell J P， Ford P， et a1.. Development of multiple job performance measures in a representative sample of jobs［J］. Personnel Psychology， 1990， 4(2): 278-00.

［3］Campbell J P. Modeling the performance prediction problem in industria1 and organizational psychology［A］. In Dunnette M D， ough L M， eds. andbook of Industrial and Organizational Psychology［C］. 2nd ed. Palo Alto， CA: Consulting Psychologists Press，

1990. 687-72.

［4］BormanC， Motowidlo S J.Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance［A］. In Schmitt N， BormanC， eds. Personnel Selection in Organizations［C］. San Francisco: Jossey-Bass Pub1ishers， 199. 71-98.

［5］esketh B， Neal A. echnology and performance［A］. In llgen D R， Pulakos E D， eds. he Changing Mature of Performance: Implications for Staffing， Motivation， and Development［C］. San Francosco: Jossey-Bass， 1999. 21-55.

［6］Dorfman P ， et a1.. Leadership in western and asian countries: commonalities and differences in effective leadership processes across cultures［J］. Leadership Quarterly， 1997， 8(): 2-274.

［7］孫健敏，焦長(zhǎng)泉.對(duì)管理者工作績(jī)效結(jié)構(gòu)的探索性研究［J］.人類工效學(xué)，2002，8(3)：1-l0.

［8］王登峰，崔紅.中國(guó)基層黨政領(lǐng)導(dǎo)干部的工作績(jī)效結(jié)構(gòu)［J］.西南師范大學(xué)學(xué)報(bào)（人文社會(huì)科學(xué)版），2006，2(1)：1-8.

［9］方永飛.贏在中層——如何打造中國(guó)企業(yè)新中層［M］.北京：北京大學(xué)出版社，2006．1-2.