格力電器作為國內(nèi)空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)頭羊，其經(jīng)營理念與發(fā)展模式一直為業(yè)界所稱道，其“格力模式”被奉為圭臬，那么，“格力模式”的本質(zhì)是什么?它是如何運作的?站在企業(yè)設(shè)計的高度，我們從金融產(chǎn)品與財務(wù)分析角度，來揭開“格力模式”神秘的面紗，進一步探尋這種模式的內(nèi)在運行規(guī)律。

空調(diào)是一種類金融產(chǎn)品

空調(diào)運作是家電類產(chǎn)品中最特殊的，操作難度也是最大的，其主要原因是空調(diào)產(chǎn)品的高價格與不確定性?？照{(diào)產(chǎn)品相對單價較高，空調(diào)消費所占家電類比重最大，因此，操作空調(diào)產(chǎn)品必須具有較大的資金規(guī)模；另外，由于空調(diào)受季節(jié)性影響大，導致經(jīng)營空調(diào)的風險相對較高，這對經(jīng)營者的綜合能力提出了更高的要求。這都促使空調(diào)產(chǎn)品必須具有相對較大的利潤空間，才會進行流通。因此空調(diào)是一種“高資金、高風險、高利潤、高難度”的產(chǎn)品。

看一個簡單的例子，2006年8月，客戶A付出1000元購進空調(diào)一臺，3個月后，以1200元的價格將這臺機器銷售，同時，客戶A得到制造商100元獎勵。也就是說，客戶A在8月份實際付出900元的貨幣，3個月后，得到1200元貨幣。在這個過程中，空調(diào)隨著物權(quán)的轉(zhuǎn)移實現(xiàn)了價值的創(chuàng)造。因此，可以把空調(diào)看做一種類金融產(chǎn)品，它具有了貨幣的流動手段與貯藏手段兩大職能，并且深刻體現(xiàn)了貨幣的時間價值。

行業(yè)發(fā)展初期，市場不夠飽和，競爭不激烈，空調(diào)曾是一種暴利產(chǎn)品，扮演了一種投機與投資的角色，雖然今天行業(yè)進入競爭階段，空調(diào)產(chǎn)品的這種特性還是保留了下來，只不過利潤有所降低。從這個角度看，空調(diào)產(chǎn)品具有金融產(chǎn)品“高額收益”的特點。

空調(diào)產(chǎn)品的銷售協(xié)議，實際上是對遠期銷售實行的一種遠期合約，是對未來與即期價格、政策的一種約定，這種約定具有風險性、不確定性。例如，當期購買100萬元的空調(diào)，實際上隱含了“遠期收益”，如果在遠期全部銷售，則會產(chǎn)生20萬元的盈余收入；如果產(chǎn)生滯銷、殘次或其他不確定性損益，則起初價值100萬元的貨，期末可能不值100萬元。這就是風險性的存在。

再看一個空調(diào)產(chǎn)品的運作模式例子，某企業(yè)計劃在8～12月、1～3月、4～7月三個時間段分別實現(xiàn)銷售規(guī)模24億元、12億元、24億元。按照行業(yè)節(jié)奏，有兩次銷售高峰，第一次在8～9月，第二次在3～4月。第一次的目的就是把經(jīng)銷商的資金全部占用，排擠其他品牌，第二次再次集中收集經(jīng)銷商資金，大量壓貨，保證旺季銷售需要。也就是說，淡季為做大規(guī)模，吸收渠道資金，就必須提前透支后期資源，然后，通過后期盈利資源來彌補前期的虧損。如果經(jīng)銷商流動資金不充裕，也可以利用一些金融工具，如第三方信貸——制造商為經(jīng)銷商做擔保，銀行先把資金轉(zhuǎn)給制造商，經(jīng)銷商從制造商提貨，后期銷售變現(xiàn)后歸還銀行。

在空調(diào)產(chǎn)品的政策中，還有一個特別政策——淡季貼息，這個政策設(shè)計目的是為吸引經(jīng)銷商資金而付出的資金使用成本，這個政策設(shè)計則足夠體現(xiàn)出空調(diào)是一種類金融產(chǎn)品的符號。通常情況下，貼息力度維持在5％以內(nèi)，但隨著銀行存款利率的逐漸上揚，貼息政策會受到更大的挑戰(zhàn)，這自然需要制造商方面付出更高的代價，這是典型吸收渠道資金的手法。

政策設(shè)計是空調(diào)產(chǎn)品運作的核心內(nèi)容，但僅憑借政策拉動遠遠不夠，還需要從網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、加強分銷、強化培訓、促銷活動、客情關(guān)系等方面，幫助渠道上的資金加快流通速度，其核心目的是加快資金周轉(zhuǎn)速度。一般都經(jīng)過“吸款壓貨分銷一回籠”的循環(huán)，資金循環(huán)周期越短，越有利于利潤的創(chuàng)造。

從整個行業(yè)分析，空調(diào)行業(yè)的關(guān)鍵是規(guī)模與利潤的平衡，體現(xiàn)在市場競爭中則是系統(tǒng)價值鏈的競爭?？偟目磥?，空調(diào)產(chǎn)品具有類金融產(chǎn)品的屬性，不管從產(chǎn)品本質(zhì)上，還是從其操作手法甚至操作規(guī)則上，都可以認定空調(diào)是一種類金融產(chǎn)品。空調(diào)業(yè)的這種特性與格力模式存在必然的內(nèi)在聯(lián)系嗎?

格力渠道模式

格力模式在1997年開始起步，初創(chuàng)的目的是為解決不同經(jīng)銷商之間的利益分配問題，平衡經(jīng)銷商關(guān)系，隨著模式不斷完善與創(chuàng)新，格力模式逐漸成長為成熟、規(guī)范、持續(xù)發(fā)展的模式。這種模式比較正規(guī)的名稱為“區(qū)域股份制聯(lián)營公司”。格力總部輸出品牌與管理，只占少許股份，而銷售公司作為獨立的法人實現(xiàn)獨立盈虧經(jīng)營。

格力對渠道成員的定位與其他公司有所差別，銷售公司直接控制分銷商，分銷商將款直接打到銷售公司，這樣，格力公司加強了對分銷商的控制力度，從而將批發(fā)商完全定義為一個資金、物流、服務(wù)的運作平臺，大大改變了批發(fā)商的職能，這是格力模式的創(chuàng)新之處。

格力搭建了一個以品牌為基礎(chǔ)，系統(tǒng)成員內(nèi)利益均衡分配、資金高速流動的經(jīng)營體系，維系這套體系運作的支撐因素包括高質(zhì)量產(chǎn)品、良好的品牌信譽、均衡的內(nèi)部機制、獨創(chuàng)的專賣店模式。這套體系核心就在于格力營銷政策中“高價格、高政策、高回報”的核心思想；格力通過這套經(jīng)營體系源源不斷實現(xiàn)了商流與資金流的快速轉(zhuǎn)移，為格力總部提供了巨大的資金支持。

那么，這種表現(xiàn)在格力年報中是如何體現(xiàn)的呢?

格力財報分析

下面，我們運用杜邦分析法對格力電器2002～2006年財報進行財務(wù)分析。償債能力分析

短期償債能力：從表1短期償債的兩個參數(shù)中，可以看出，短期償債能力在逐年降低，特別是當流動資產(chǎn)中去除存貨、待攤費用、預付費用后；速動比率從原來的97.01％逐漸下降到52.10％，這說明可以即刻變現(xiàn)部分的比重越來越小。

長期償債能力：表1數(shù)據(jù)顯示，連續(xù)5年資產(chǎn)負債率都在高位徘徊，長期負債壓力巨大，這說明格力的總資產(chǎn)中絕大部分是由負債來構(gòu)成的，從產(chǎn)權(quán)比率也可以看出這一點，負債最高達到了股東權(quán)益的4.2倍，股東權(quán)益比率也可表示這一點，但其長期負債率較低，通過查閱其資產(chǎn)負債表，我們發(fā)現(xiàn)，流動負債中的應(yīng)付賬款與預收賬款占的份額最大，這說明格力占用上游供應(yīng)商與下游經(jīng)銷商資金現(xiàn)象比較嚴重。

盈利能力分析

從表2可以看到，格力的盈利能力一直保持相對的穩(wěn)定狀態(tài)，且保持著較高的盈利水平，這也是眾多基金公司看好格力的重要原因所在。

債務(wù)結(jié)構(gòu)分析

從表3可以看到，格力的存貨一直保持在較高的水平，在2006年達到了32，24％；格力電器的總資產(chǎn)逐年提高，但其資產(chǎn)負債率一直在高位徘徊，股東權(quán)益比率逐年減少，庫存周轉(zhuǎn)率逐年降低，同時預收賬款也占有較高的比重，以及應(yīng)付賬款出奇的高，這些數(shù)字都說明格力的銷售公司運作模式的特點：充分占用上游供應(yīng)商與下游經(jīng)銷商資金，為股東創(chuàng)造更大的利潤。股權(quán)捆綁經(jīng)銷商

2007年4月28日，格力電器發(fā)布公告稱，其大股東格力集團將8054.1萬股，占總發(fā)行股份的10％，作價10.2億元轉(zhuǎn)讓給河北京海擔保投資有限公司。河北京海成為格力集團(控股40.84％)之后的第二大股東，格力地產(chǎn)為其第三股東，占5.8％。這樣由原來格力集團與格力地產(chǎn)對格力電器的絕對控股稀釋為格力集團、河北京海、格力地產(chǎn)三者絕對控股的轉(zhuǎn)變，格力電器的治理結(jié)構(gòu)得到較好的改善，徹底結(jié)束了一股獨大的局面。

河北京海由格力空調(diào)的10家銷售公司投資組成，這10家銷售公司因此間接成為格力電器的第二股東；河北京海也成為格力電器與經(jīng)銷商之間的資金運作平臺，格力銷售公司最終通過這個投資公司與格力電器建立起產(chǎn)權(quán)關(guān)系上的聯(lián)系。

格力電器轉(zhuǎn)讓經(jīng)銷商股份事件，成為空調(diào)企業(yè)融資模式探索道路上的標志性坐標，同時，這也為空調(diào)企業(yè)的資金運作增加了更加實際的借鑒。

產(chǎn)融結(jié)合

在格力業(yè)務(wù)板塊中，有一個非常關(guān)鍵的獨立公司，那就是格力集團財務(wù)有限公司，那么，它是一個什么性質(zhì)的公司呢?它又在格力業(yè)務(wù)中發(fā)揮什么樣的作用呢?

2004年中國銀監(jiān)會頒布的《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》將財務(wù)公司的市場定位界定為“以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)”。其實，財務(wù)公司是一種非金融類銀行機構(gòu)，以加強企業(yè)集團資金集中管理、提高資金使用效率為目的，是金融體系的重要組成部分，其核心職能是控制資金風險與降低資金成本，通過財務(wù)公司對集團內(nèi)不同成員進行跨區(qū)域、跨時間、跨行業(yè)的資金調(diào)配。

“產(chǎn)融模式”是得到國際運作驗證的成熟的模式，也是跨國公司降低運營風險與成本的需求，典型的例子就是GE金融公司，其財務(wù)公司的盈利能力僅次于花旗銀行。目前，在國內(nèi)家電業(yè)，海爾、TCL等少數(shù)企業(yè)擁有財務(wù)公司。實際上，財務(wù)公司是產(chǎn)業(yè)資本與金融資本融合的產(chǎn)物，是制造企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的必然發(fā)展導向，未來的財務(wù)公司將會逐漸發(fā)展為股權(quán)多元化的金融投資控股公司，以資本與業(yè)務(wù)為紐帶走出企業(yè)實現(xiàn)市場化發(fā)展。

2007年7月，格力電器競買格力集團財務(wù)有限公司16％股權(quán)(其中包括格力置業(yè)10％、格力羅西尼6％)。交易完成后，格力電器將直接持有財務(wù)公司49.92％股權(quán)，加上格力電器兩全資子公司(珠海格力電工有限公司、珠海格力新元電子有限公司)分別持有財務(wù)公司2％股權(quán)，合計持有財務(wù)公司53.92％股權(quán)。2008年1月11日，格力電器公告顯示，12.19億巨資增資珠海格力集團財務(wù)有限公司，增資后格力電器持股比例增加至88.31％，處于絕對控股地位。

通過分析格力集團與格力電器業(yè)務(wù)板塊，可以斷定這個財務(wù)公司在格力整個大經(jīng)營體系中發(fā)揮著極其關(guān)鍵的作用，隨著國家金融政策的放開與國際資本的逐漸滲透，這個財務(wù)公司的重要性將繼續(xù)進一步體現(xiàn)。

格力模式的成功在于創(chuàng)造了巨大的現(xiàn)金流以及以集團財務(wù)公司為核心形成的一個類金融經(jīng)營體系，通過這個體系的前端——銷售公司——大量吸收渠道資金，體系的后端——集團財務(wù)公司——調(diào)整資金風險。格力從1997年發(fā)展銷售公司模式，2002年收購集團財務(wù)公司，而格力模式大發(fā)展則是在2003～2005年間。這樣看來，格力模式并非一種偶然的創(chuàng)新，實際上是一種建立在類金融經(jīng)營體系上的企業(yè)設(shè)計。

隨著格力地產(chǎn)的借殼上市，以及格力電器逐步將財務(wù)公司納入上市公司，格力的產(chǎn)融模式輪廓將進一步清晰。而隨著海爾、TCL等企業(yè)類金融企業(yè)設(shè)計的出現(xiàn)，我們相信，中國大地上將會崛起更多的“中國式GE”，這預示著中國家電業(yè)走向真正的成熟。