近年來，超市之間的并購、擴張潮風(fēng)起云涌，很多超市在2008年進入了整合及大規(guī)模擴張的階段。此次“風(fēng)暴”逐漸展現(xiàn)出國內(nèi)很多供應(yīng)商在軟硬件方面及經(jīng)營理念上的不足與落后，一場超市之間的并購與擴張不自覺地演變?yōu)楣?yīng)商隊伍的“大浪淘沙”。身處“風(fēng)暴”中心的供應(yīng)商將面臨怎樣的考驗?又將如何應(yīng)對?

在零售商的整合中，成本對比首先受到重視

超市之所以合并，主要原因就是需要擴張網(wǎng)點、擴大銷售額、降低采購成本、提升利潤。因此，在零售商的整合中，成本對比成了首當其沖的問題。一般來說，超市在和供應(yīng)商簽訂購銷合同時會規(guī)定，供應(yīng)商供給超市的商品成本不能高于供給其他超市的成本。不過，由于供應(yīng)成本在不同的超市系統(tǒng)中都是保密的，因此，供應(yīng)商無論在A超市還是B超市所說的話都是一樣的“我供給你的成本是最低的”或者“我們公司對于大賣場的供價都是統(tǒng)一的”。雖然超市知道供應(yīng)商的話有較大水分，但由于沒有證據(jù)往往一笑了之。

現(xiàn)如今，兩個超市之間的并購，讓供應(yīng)商給到彼此的成本全部攤到了桌面上，超市一般都會成立專門的整合小組以條碼為單位進行成本比對。目前，以沃爾瑪為代表的超市走的是天天平價的路線，這就意味著此類超市費用較低但要求供應(yīng)商給予更低的成本供貨價；而以家樂福為代表的超市走的是高低價的路線，因此這類超市以通過收取各種各樣的費用來達到贏利的目的。所以，如果涉及到的是兩種不同類型的超市并購，在成本對比時就會實行“凈成本比較”，也就是說超市雙方的整合小組會把某類商品的供應(yīng)價、無條件返利、有條件返利、費用支持等若干因素進行加權(quán)平均后綜合對比，然后根據(jù)凈成本比對的結(jié)果要求供應(yīng)商支付差異部分。

站在超市的角度，由于合同中有相關(guān)的明文規(guī)定，所以超市認為供應(yīng)商支付差異部分的費用是天經(jīng)地義的事情。要知道，不僅在超市中會發(fā)生這樣的事情，這兩年發(fā)生的電器零售連鎖并購也有進行成本對比后要求供應(yīng)商補差價的情況；站在供應(yīng)商的角度來看，會認為每個超市有每個超市的操作方式，商品進場都是經(jīng)過事先談判的，無論談成了什么價格都是你情我愿的，而且供應(yīng)商本身不可能把一碗水端平，所以很多供應(yīng)商認為超市在事后來收取這種費用的行為就是一種“強盜”行為。

在一些超市的整合中發(fā)生了成本比對的事情以后，有些供應(yīng)商為了避免在新的一年中繼續(xù)產(chǎn)生這樣的差異補償，于是極端地采取了對整合中的兩家超市都不進行投入的做法。其實，這是一種殺雞取卵的做法，并且不符合供應(yīng)商的利益。在競爭市場中，不投入就意味著喪失市場份額；在超市擴張中，喪失市場份額的供應(yīng)商不可能成為終端青睞的對象。

有一家供應(yīng)商就是這樣，在2007年的某超市凈成本比對中被要求支付差價。該供應(yīng)商為了避免以后再產(chǎn)生成本差異，就對整合中的這兩家超市進行“零”費用投放，其結(jié)果是銷售直線下降，且超市采購也越來越對這個供應(yīng)商不感冒，其陳列從堆頭上縮回到正常貨架上，從貨架上中間的位置變到最差的位置，最后由于銷售靠后很多單品被末位淘汰掉。眼看著即將被清場，供應(yīng)商開始著急，要求新品重新進場。但由于超市采購早已有其他品牌的同類商品進行了補充，貨架上已經(jīng)沒有增加新品的空間了，至今快半年了，雖經(jīng)多次談判，但新品進場仍然未果。

事實上，包括世界頂尖的廠家、品牌在內(nèi)，沒有哪個供應(yīng)商能做到對于兩個超市的投入完全一樣、天衣無縫，但是應(yīng)該在生意管理方面更加有計劃性、對財務(wù)指標的控制更加科學(xué)、對費用的投入加強效果評估，做到事先有計劃、事中有控制、事后有評估。這需要供應(yīng)商明確在與某超市系統(tǒng)合作時的固定費用、基于對此超市的了解確定供貨折扣、計算所有合同費率、預(yù)估全年對于超市費用投入(應(yīng)包括陳列費用、特價投入、彩頁費用、促銷人員費用等)。如果制定一套有效的財務(wù)控制系統(tǒng)，不管是天天平價型的超市還是高低價型的超市，供應(yīng)商都可以科學(xué)地掌握整個費用的投入。這樣既可以避免超市整合中的凈成本比較問題，又可以做到事先規(guī)劃全年的生意走向、平衡毛利、明確投入產(chǎn)出比。

配送和跨區(qū)域服務(wù)能力面臨考驗

說到物流，很多零售管理的書中提到的都是沃爾瑪超一流的配送能力，什么“無縫物流”、什么“24個足球場那么大的配送中心”、什么“48小時內(nèi)可送貨到分店”、什么“平均一周補貨兩次以上”等。這些說法針對美國沃爾瑪來說也許是正確的，但在中國卻謬以千里了。

拋開中國的公路、鐵路條件等因素不說，盡管中國的超市業(yè)態(tài)處于高速發(fā)展期，但某一超市在全國的分店數(shù)量還十分有限，現(xiàn)在門店數(shù)最多的大型超市應(yīng)該是收購了好又多的沃爾瑪中國，連上好又多的門店，沃爾瑪中國的門店數(shù)量已經(jīng)超過了200家，但這與美國沃爾瑪?shù)臄?shù)千家依然沒有可比性。加上中國的經(jīng)濟發(fā)展不平衡、各省市對于外來超市的接受度也不一樣。因此，包括沃爾瑪在內(nèi)的任何外資零售商在中國的擴張都不可能以配送中心為中心向四周輻射，其配送中心的發(fā)展將遠遠落后于其門店的發(fā)展速度。換句話說，超市在中國的發(fā)展，至少在食品方面還必須依賴于廣大的本地供應(yīng)商。

兩年前，很多本地供應(yīng)商與大型國際商超的合作雖然有苦有淚、疲于奔命，但好壞還能有錢賺。但隨著很多超市擴張步伐的加快，特別是在二、三級市場進行布點，超市要求其一級市場的供應(yīng)商必須能夠無條件覆蓋其開店的二、三級城市。這樣一來，很多本地供應(yīng)商的不足就暴露了出來，因為經(jīng)營贏利無法滿足遠距離的配送；因為人員費用投入的限制無法對遠距離市場進行管理；因為粗線條的管理無法準確地對其駐外服務(wù)體系進行有效的監(jiān)控。這一切造成了其供應(yīng)的商品在超市所在二、三級城市分店的到貨率很低，長期不能解決這一問題，作為超市來說，在不能自行設(shè)立配送服務(wù)中心的情況下唯一的選擇就是要求廠家更換代理商，甚至將該品牌商品在超市中徹底清場讓位于有能力服務(wù)超市所有門店的供應(yīng)商(不局限于服務(wù)一級城市的門店)。因此，隨著現(xiàn)代超市的快速擴張，至少以省為單位供應(yīng)商必須能夠做到，超市開到哪里，貨源及服務(wù)就跟到哪里，否則供應(yīng)商將難逃殘酷的“新陳代謝”。

被拋棄的代理商

最近，有消息說，家樂福在成都將拋開其原有的鮮食供應(yīng)商，直接對農(nóng)產(chǎn)品市場進行采購，號稱將可以降低采購成本及終端零售價。這正是中國目前很多供應(yīng)商將要面臨的第三個問題——很有可能最終被大型連鎖、生產(chǎn)制造廠家拋棄。

美國沃爾瑪只有一個采購部，在美國阿肯色州本頓維爾，當?shù)赜薪?萬人，其中7000多人在沃爾瑪工作，還有7000多人是供應(yīng)商代表，他們在本頓維爾設(shè)立了辦事處，專門為沃爾瑪服務(wù)。而在中國，沃爾瑪在每一個有分店的省份都設(shè)有一個一級采購辦公室，有些地區(qū)甚至在二級城市還會設(shè)立一個以負責(zé)鮮食為主的小型采購辦公室，據(jù)說這樣的設(shè)置還曾經(jīng)被美國總部批評，認為浪費了太多的人力、物力，不利于節(jié)約成本。不過，這就是目前中國的特色——同樣的商品在不同的地區(qū)由不同的當?shù)卮砩倘珯?quán)代理；無論沃爾瑪還是家樂福，至今在多數(shù)食品制造商的分銷戰(zhàn)略里都還沒有重要到成為一個獨立的系統(tǒng)；絕大多數(shù)食品供應(yīng)商銷量最大的仍然是TC(傳統(tǒng)渠道)而不是KA(重點零售單位)，從利潤貢獻來說，絕大多數(shù)食品供應(yīng)商的損益表里，像家樂福、沃爾瑪這樣的連鎖商排名都是倒數(shù)。沃爾瑪和家樂福對廠家而言，更重要的意義在于樹立形象和品牌推廣。

然而，隨著大型連鎖的快速擴張以及國家對于食品安全等問題的日益重視，大型連鎖的銷量也在不斷攀升，在廠家銷售版圖上的占比也呈節(jié)節(jié)上升之勢。這時，為了進一步降低成本、提高競爭力，也為了平衡連鎖賣場自身銷售區(qū)域的強弱之別，大型連鎖最終會向生產(chǎn)制造廠家提出直接采購的要求。一旦生產(chǎn)廠家屈服于大型零售連鎖，其當?shù)氐漠a(chǎn)品代理企業(yè)就成了最大的犧牲品。隨著大型連鎖的迅速擴張，由廠家直供代替區(qū)域代理商供貨的情況時刻都在發(fā)生，很多原本在大型連鎖系統(tǒng)中一年銷售上千萬的供應(yīng)商，由于喪失了當?shù)毓┴浀臋?quán)利，一下子淪落為一年銷售額僅幾十萬的供應(yīng)商，瞬間喪失了與大型連鎖賣場談判的砝碼。

目前，國內(nèi)的區(qū)域代理商在面對這個問題時一般有以下五種應(yīng)對措施：

一、改行。不再做區(qū)域代理。中國的第三產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展，只要有資金就有項目。這樣做的企業(yè)規(guī)避了在一棵樹上吊死的風(fēng)險，純粹以贏利為導(dǎo)向是優(yōu)點。但缺點是進入另外一個行業(yè)，由于不熟悉行業(yè)的內(nèi)在特點，會面臨更大的風(fēng)險。

二、經(jīng)營重心下移。重點開拓二、三級市場。盡管大型連鎖已經(jīng)有了向二、三級城市擴張的勢頭，但由于中國二、三級市場的消費發(fā)展不如一級市場成熟，加上二、三級市場太多，因此任何一家大型零售連鎖目前都不可能把在二、三級市場的布點作為開發(fā)重點。在短時間內(nèi)，區(qū)域代理商把二、三級市場作為主攻的重點是有錢可賺的，但相應(yīng)地，這種戰(zhàn)略不是一種主動的戰(zhàn)略，短期賺錢可取，但難以長期發(fā)展。

三、既做大型連鎖的本地供應(yīng)商，又經(jīng)營小型便利店。在很多中小城市，連鎖便利店還不像上海、深圳等大城市那么發(fā)達，不過項目本身很有發(fā)展?jié)摿?。問題是，做零售連鎖店需要大量的資金和較高的管理水平，這不是區(qū)域代理一拍腦袋就可以搞成功的。

四、轉(zhuǎn)型為第三方服務(wù)商。如果越來越多的生產(chǎn)制造企業(yè)和大型零售連鎖形成直供合作關(guān)系，終端維護就會是一個大問題。作為生產(chǎn)制造企業(yè)，如果設(shè)立專門的終端維護隊伍固然好，但是費用高，而且由于大型連鎖與生產(chǎn)制造企業(yè)是直供關(guān)系，所以不論在終端產(chǎn)生了多少銷售都與企業(yè)駐當?shù)貥I(yè)務(wù)員的業(yè)績沒有關(guān)系，這會造成當?shù)氐臉I(yè)務(wù)員積極性不高。在這種矛盾下，生產(chǎn)制造型企業(yè)往往需要一個專業(yè)的第三方機構(gòu)來實現(xiàn)大型零售終端的維護、終端信息的反饋、促銷活動的有效執(zhí)行等。傳統(tǒng)的地區(qū)代理企業(yè)長期與當?shù)氐牧闶燮髽I(yè)打交道，熟悉每一個過程，很容易實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，成為專業(yè)的服務(wù)公司。隨著越來越多的企業(yè)與大型零售終端簽訂形成直供關(guān)系，對這類第三方服務(wù)公司的需求就會越多。

五、自行建廠，創(chuàng)立品牌。走這條路的供應(yīng)商多有豐富的市場經(jīng)驗并善于與國際連鎖賣場進行合作。一般這類供應(yīng)商會選個小食品廠進行OEM合作生產(chǎn)，即由這個小食品廠進行產(chǎn)品的生產(chǎn)，由供應(yīng)商進行產(chǎn)品設(shè)計、包裝設(shè)計和營銷推廣，待條件成熟后供應(yīng)商再自行設(shè)廠生產(chǎn)。這樣的模式有利于供應(yīng)商的轉(zhuǎn)型，并且在利潤的控制上也更有操作空間。但生產(chǎn)制造是勞動和資金密集型的行業(yè)，且供應(yīng)商缺乏技術(shù)和人才方面的積累，在產(chǎn)品生產(chǎn)上難有創(chuàng)新，即使設(shè)了廠生產(chǎn)出來的產(chǎn)品也不容易在市場上形成差異化、形成競爭力，企業(yè)很難獲得可持續(xù)發(fā)展。

超市的合并與擴張無法阻擋，供應(yīng)商應(yīng)該明白自己在這股潮流中如何定位。順勢加油還是逆水行舟?這是一個現(xiàn)在就不得不考慮的問題。