企業(yè)老板最頭痛的問題是，“研、產(chǎn)、銷”三大部門不能按照爭(zhēng)奪市場(chǎng)的要求統(tǒng)一起來，摩擦、扯皮成為家常便飯：生產(chǎn)部門強(qiáng)調(diào)“均衡生產(chǎn)”，銷售部門強(qiáng)調(diào)“以銷定產(chǎn)”；研發(fā)部門強(qiáng)調(diào)“以技術(shù)為核心”，銷售部門強(qiáng)調(diào)“以市場(chǎng)為龍頭”?？梢钥隙?，這不是“觀念之爭(zhēng)”，而是背后存在“結(jié)構(gòu)性”障礙。

清晰部門結(jié)構(gòu)的要點(diǎn)

一般而言，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，主要指部門結(jié)構(gòu)以及部門層面上關(guān)鍵職能的銜接關(guān)系。構(gòu)建營銷組織的基本任務(wù)，就是打通內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，至少在關(guān)鍵職能上實(shí)現(xiàn)跨部門銜接，使企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程或業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一于爭(zhēng)奪市場(chǎng)，統(tǒng)一于經(jīng)營模式。

明確部門的價(jià)值排序

要想把各部門統(tǒng)一起來融合為一個(gè)整體，就必須要有“統(tǒng)一的價(jià)值立場(chǎng)”，并且不能停留在“理念”的層面，必須落實(shí)到行動(dòng)上，明確“各部門之間的價(jià)值排序”，明確各部門在價(jià)值創(chuàng)造流程中的“決定與被決定”關(guān)系。豐田神谷正太郎提出“市場(chǎng)第一，銷售第二，生產(chǎn)第三”，意思就是：市場(chǎng)決定銷售，銷售決定生產(chǎn)，生產(chǎn)部門必須承認(rèn)銷售部門的龍頭地位，履行銷售部門傳遞過來的市場(chǎng)責(zé)任。銷售部門不是生產(chǎn)部門的“推銷者”，而是市場(chǎng)的“采購者”，代表客戶向生產(chǎn)部門訂貨。企業(yè)的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈必須倒置過來，對(duì)接于市場(chǎng)需求。

后來，豐田生產(chǎn)部門內(nèi)部也做出了進(jìn)一步的價(jià)值排序，把生產(chǎn)作業(yè)過程倒置過來，這就是著名的“下道工序就是用戶”的價(jià)值理念，以及“準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式(JIT)”。這種做法被日本企業(yè)普遍采納，甚至在研發(fā)部門也規(guī)定，研發(fā)人員在開發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)候，必須征詢銷售人員的意見或建議，使新產(chǎn)品成為銷售人員手中強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)武器。

深圳華為也進(jìn)行了這樣的實(shí)踐，通過部門的價(jià)值排序，“把無依賴的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力傳遞到各個(gè)環(huán)節(jié)”，把市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)作為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，約束和激勵(lì)各個(gè)部門的行為，使之直面市場(chǎng)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，使企業(yè)成為一個(gè)以市場(chǎng)營銷為龍頭的組織。

這恰如德魯克在《管理實(shí)踐》中所說，“任何企業(yè)必須成為一個(gè)真正的整體，并且將個(gè)人的努力融會(huì)成一種共同的努力。每個(gè)成員的貢獻(xiàn)是不同的，但每個(gè)成員的貢獻(xiàn)必須融成一個(gè)整體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績(jī)”。

明確部門的責(zé)任邊界

企業(yè)“研、產(chǎn)、銷”三個(gè)部門處在內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的不同位置上，需要明確定位，明確責(zé)任邊界。人們習(xí)慣上把生產(chǎn)部門作為“成本中心”來定位，這是正確的，由此確定生產(chǎn)部門的責(zé)任邊界就是：通過控制產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)投入和時(shí)間進(jìn)度，降低總成本，滿足銷售部門爭(zhēng)奪市場(chǎng)的需要。隨著市場(chǎng)不確定性的增加，生產(chǎn)部門的責(zé)任重心將逐漸轉(zhuǎn)向“交貨期量”，提高響應(yīng)市場(chǎng)的速度，減少供貨偏差和存貨風(fēng)險(xiǎn)。

研發(fā)部門則以“費(fèi)用中心”來定位，強(qiáng)調(diào)“費(fèi)效比”，以有限的資源投入獲取令人滿意的結(jié)果；或以恰當(dāng)?shù)耐度氩粩啻龠M(jìn)技術(shù)基礎(chǔ)的進(jìn)步，持續(xù)開發(fā)適銷對(duì)路的產(chǎn)品。隨著市場(chǎng)供求關(guān)系的逆轉(zhuǎn)，以及需求的多樣化和個(gè)性化，研發(fā)部門的責(zé)任重心將逐漸轉(zhuǎn)向提高產(chǎn)品的交換性，縮短產(chǎn)品研發(fā)的周期或提高產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度。

照此邏輯，銷售部門似乎應(yīng)該以“銷售收入中心”來定位，但是，這是不正確的。銷售部門只能以“銷售利潤(rùn)中心”來定位，代表整個(gè)企業(yè)，承擔(dān)完全的市場(chǎng)責(zé)任，包括掌握市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)，采取恰當(dāng)?shù)恼吆筒呗?，最終控制銷售費(fèi)用，提高銷售收入，實(shí)現(xiàn)銷售利潤(rùn)，并不斷強(qiáng)化市場(chǎng)基礎(chǔ)，持續(xù)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值的轉(zhuǎn)化，有效維持盈利增長(zhǎng)的勢(shì)頭。只有把完全的市場(chǎng)責(zé)任落實(shí)到銷售部門，老板才能擺脫日常經(jīng)營管理的羈絆，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)層面的分離。

其實(shí)，老板們都希望用“銷售利潤(rùn)”指標(biāo)對(duì)銷售部門進(jìn)行考核，也希望銷售部門承擔(dān)起完全的市場(chǎng)責(zé)任，并在市場(chǎng)挑戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)壓力下不斷強(qiáng)化市場(chǎng)營銷職能，發(fā)揮能動(dòng)性和創(chuàng)造力，成為真正意義上的“營銷中心”。但是難點(diǎn)在于，要使銷售部門承擔(dān)“銷售利潤(rùn)”的責(zé)任，必須授予其兩項(xiàng)權(quán)力：價(jià)格決定權(quán)和銷量決定權(quán)。諸多企業(yè)老板在這個(gè)難題面前退縮了，不敢或不愿授權(quán)，致使銷售部門的職責(zé)和職能不斷退化，無法支撐企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。

在豐田汽車的發(fā)展史上，通過銷售公司的獨(dú)立，解決了這個(gè)難題，獲得了自主經(jīng)營的權(quán)力和完全的市場(chǎng)責(zé)任，而正是解決了這個(gè)難題，才使豐田銷售公司順利走上了市場(chǎng)營銷的道路。當(dāng)時(shí)，神谷正太郎面對(duì)的問題是：銷售公司如何定位，如何確立自身的存在價(jià)值?一方面是無依賴的競(jìng)爭(zhēng)壓力和無限的市場(chǎng)機(jī)會(huì)或挑戰(zhàn)，另一方面是龐大的生產(chǎn)、研發(fā)資源和能力，要使兩者構(gòu)成良性循環(huán)，只能在銷售公司中發(fā)育“新的職能”，打通內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，把背后的生力軍組織起來去爭(zhēng)奪市場(chǎng)。具體而言，就是發(fā)育三項(xiàng)新的職能，即分解訂單的周計(jì)劃職能、新產(chǎn)品概念開發(fā)的職能和分銷網(wǎng)絡(luò)的管理職能。依靠“周計(jì)劃”或稱“周訂貨計(jì)劃”完成和豐田生產(chǎn)線的對(duì)接；依靠“新產(chǎn)品概念”，系統(tǒng)傳遞市場(chǎng)需求的信息和爭(zhēng)奪市場(chǎng)的要求，完成和研發(fā)部門的對(duì)接；最后，依靠分銷網(wǎng)絡(luò)的管理能力實(shí)現(xiàn)廠商結(jié)盟，在市場(chǎng)扎根。

銷售部門的錯(cuò)誤定位

從邏輯上說，如果銷售部門沒有權(quán)力決定價(jià)格、品種和銷量的話，就沒有理由也沒有能力承擔(dān)“銷售收入”進(jìn)而“銷售利潤(rùn)”的責(zé)任，更不要說市場(chǎng)責(zé)任了。實(shí)際情況也是如此，銷售部門的經(jīng)理們失去了“銷售利潤(rùn)”的約束和激勵(lì)，獎(jiǎng)金或績(jī)效工資和銷售收入掛鉤，自然的傾向就是“降價(jià)促銷”，通過擴(kuò)大銷量來提高銷售收入或回款，銷售部門實(shí)際變成了“銷量和回款中心”。

因此，銷售部門很少有人會(huì)考慮稍微長(zhǎng)遠(yuǎn)或本質(zhì)一點(diǎn)的事情，如市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)能力，而往往滿足于“產(chǎn)品銷售”，津津樂道于銷售了多少產(chǎn)品、實(shí)現(xiàn)了多少銷售收入。在這種狀態(tài)下，銷售部門實(shí)際上充當(dāng)?shù)氖恰氨Ｗo(hù)落后”的角色，阻隔了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力向組織內(nèi)部傳遞，導(dǎo)致企業(yè)能力和市場(chǎng)地位一起衰退，表現(xiàn)為銷售數(shù)量和銷售費(fèi)用持續(xù)提高，而銷售利潤(rùn)率卻不斷下降。

結(jié)果，事情就變得更復(fù)雜了。老板不得不親自承擔(dān)市場(chǎng)和利潤(rùn)責(zé)任，包括控制價(jià)格和費(fèi)用的責(zé)任。老板希望盡可能減少價(jià)格損失、降低費(fèi)用開支、維持利潤(rùn)空間，以更少的銷量獲取更大的銷售收入，實(shí)現(xiàn)“銷售收入最大化”，但這卻與全體銷售經(jīng)理人的價(jià)值取向不同，形成了博弈關(guān)系。除老板外，沒有人會(huì)說“價(jià)格低了”或“應(yīng)該提價(jià)”，相反都會(huì)把市場(chǎng)障礙歸結(jié)為“價(jià)格高了”；老板控制價(jià)格及費(fèi)用的結(jié)果，一定是“價(jià)格一路下滑，費(fèi)用不斷高攀”；并且，經(jīng)理人員的眼睛不再關(guān)注市場(chǎng)，而是盯住老板手中的權(quán)力和企業(yè)內(nèi)可分配價(jià)值，“老板營銷”變成了“營銷老板”，引發(fā)企業(yè)內(nèi)部復(fù)雜的“政治過程”。

還有一些老板，錯(cuò)把“價(jià)格”或“內(nèi)部結(jié)算價(jià)”當(dāng)做利益調(diào)節(jié)或激勵(lì)的杠桿。殊不知，價(jià)格是爭(zhēng)奪市場(chǎng)的策略手段，是銷售經(jīng)理人手中的武器。剝奪銷售經(jīng)理人的價(jià)格決定權(quán)，等于剝奪了他們的市場(chǎng)責(zé)任。

促進(jìn)部門協(xié)同的關(guān)鍵

部門的結(jié)構(gòu)性安排只是組織內(nèi)協(xié)同的一個(gè)基礎(chǔ)條件，各部門不會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)向協(xié)同，以權(quán)力為中心的中國企業(yè)更是這樣。企業(yè)需要在“協(xié)同”的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，做出進(jìn)一步的引導(dǎo)和安排，促進(jìn)各部門協(xié)同起來，轉(zhuǎn)向有組織的市場(chǎng)營銷。

促進(jìn)生產(chǎn)流程的轉(zhuǎn)變

在“市場(chǎng)決定生產(chǎn)”的前提下，企業(yè)必須做出進(jìn)一步的組織安排，促進(jìn)生產(chǎn)流程的轉(zhuǎn)變，促進(jìn)生產(chǎn)部門不斷提高生產(chǎn)的柔性，并在這個(gè)過程中逐漸把生產(chǎn)部門的流程倒置過來，去響應(yīng)市場(chǎng)或銷售部門的要求。

首先是產(chǎn)品層面的柔性化。比如，瑞士鮑威爾公司通過提高汽輪機(jī)零部件的通用化水平，減少制造成本，增加產(chǎn)品種類，滿足用戶從10萬到170萬千瓦的各種需求。

其次是生產(chǎn)系統(tǒng)層面的柔性化。比如，日本三菱扶桑公司在發(fā)動(dòng)機(jī)零部件通用化程度達(dá)到85％的基礎(chǔ)上，開發(fā)出混合流水生產(chǎn)線，同時(shí)能夠生產(chǎn)10多種產(chǎn)品，在維持生產(chǎn)效率的基礎(chǔ)上盡可能滿足市場(chǎng)多樣化的需求。

最終如豐田的生產(chǎn)方式，通過縮短品種轉(zhuǎn)換的時(shí)間縮短生產(chǎn)周期，所謂“一件產(chǎn)品一個(gè)批次”，使原來的“備貨式”轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝唵问健?，或者說從“推式生產(chǎn)”轉(zhuǎn)向“拉式生產(chǎn)”，依靠短周期生產(chǎn)使整個(gè)生產(chǎn)流程倒置過來，按消費(fèi)者的訂單要求提供產(chǎn)品。后來，ZARA遵循豐田生產(chǎn)方式，構(gòu)建了從“布料投放”、“生產(chǎn)出成衣”到“送到消費(fèi)者手中”的快速通道，提高了產(chǎn)銷銜接的效率。

提高產(chǎn)品或生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性并不難，并不需要高精尖的生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)，只需要按顧客的需求作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，或增加一些新的組織功能。戴爾公司的做法是，應(yīng)用信息技術(shù)處理訂單，大幅度縮短生產(chǎn)周期，減少電子組配件在“時(shí)間和數(shù)量”上的偏差，降低了各環(huán)節(jié)存貨成本和積壓的風(fēng)險(xiǎn)。剩下的事情就更簡(jiǎn)單了，改變一下生產(chǎn)的組織方式，即把訂單分解為組配件，明確組配件的品種、規(guī)格、數(shù)量和交貨期，形成生產(chǎn)加工指令和采購指令，分別下達(dá)到各工廠和采購部門執(zhí)行，并按指令把組配件送到指定的銷區(qū)，由各銷區(qū)組裝成電腦交付給顧客。戴爾創(chuàng)新的手段，包括信息化訂單處理技術(shù)和電子組配件的通用化技術(shù)，絕大部分都是現(xiàn)存的，但效果卻是顯著的，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能更好地滿足顧客個(gè)性化的需要。

相比之下，中國很多企業(yè)還不知道促進(jìn)“生產(chǎn)系統(tǒng)轉(zhuǎn)變”的重要性，產(chǎn)銷部門依然脫節(jié)，銷售部門依然是“備貨式生產(chǎn)方式”的外延部門，依靠降價(jià)促銷獲取現(xiàn)金流量，維持企業(yè)的存續(xù)?？梢钥隙ǎ灰a(chǎn)流程不轉(zhuǎn)變，市場(chǎng)營銷永遠(yuǎn)是一句空話。

培育研發(fā)部門的功能

現(xiàn)實(shí)中，那些抓住機(jī)會(huì)和資源迅速崛起的企業(yè)，往往只有“產(chǎn)品生產(chǎn)性”價(jià)值流程，而沒有“產(chǎn)品交換性”價(jià)值流程。按德魯克的說法，組織功能不全，無法成為市場(chǎng)的責(zé)任主體長(zhǎng)期自立于市場(chǎng)。市場(chǎng)一旦逆轉(zhuǎn)，企業(yè)就會(huì)轟然倒塌。

生產(chǎn)系統(tǒng)就像一臺(tái)機(jī)器一樣，本質(zhì)上是缺乏柔性的；產(chǎn)品作為生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)物，本質(zhì)上也是缺乏柔性的。市場(chǎng)一旦逆轉(zhuǎn)，消費(fèi)者就會(huì)按“產(chǎn)品的效用”支付價(jià)格，競(jìng)爭(zhēng)者就有機(jī)會(huì)在“產(chǎn)品的使用價(jià)值”層面上發(fā)力。因此，企業(yè)必須強(qiáng)化研發(fā)部門的功能，強(qiáng)化研發(fā)部門和銷售部門的銜接，提高產(chǎn)品的應(yīng)用功能和外觀造型以及客戶的心理體驗(yàn)，提高“產(chǎn)品的交換性”。反過來，促進(jìn)銷售部門向“市場(chǎng)營銷”轉(zhuǎn)化。

當(dāng)年華鶴家具發(fā)現(xiàn)了現(xiàn)代家居市場(chǎng)的興起，在齊齊哈爾進(jìn)行了大規(guī)模生產(chǎn)性投資，利用當(dāng)?shù)氐哪静馁Y源，用機(jī)器來加工家具，效率高、表面效果好，一夜之間替代上海的手工家具，火爆東北、華北和西北市場(chǎng)?？墒呛镁安婚L(zhǎng)，由于居住條件、生活方式和生活觀念的改變，消費(fèi)者從原來看重材質(zhì)和功能轉(zhuǎn)向更在乎外觀和心理體驗(yàn)，希望獲得的是“家居”，希望家具合乎自己的審美情趣，隨著市場(chǎng)逆轉(zhuǎn)，競(jìng)爭(zhēng)加劇，面對(duì)款式新穎的廣東“高仿”家具，華鶴價(jià)值鏈功能的不足顯現(xiàn)出來，企業(yè)立即陷入困境。

研銷部門協(xié)同的基礎(chǔ)

研發(fā)部門與銷售部門的協(xié)同是個(gè)難題。銷售部門的工作性質(zhì)是“創(chuàng)新和創(chuàng)造”，拓展市場(chǎng)交易范圍；研發(fā)部門的工作性質(zhì)是“發(fā)現(xiàn)和發(fā)明”，推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)品更新。前者是一種外在的“拉力”，源自市場(chǎng)的機(jī)會(huì)；后者是一種內(nèi)驅(qū)的“推力”，源自自然的法則。這兩種力量的整合是困難的。

這個(gè)難題，曾經(jīng)也是華為公司內(nèi)部最頭疼的事。后來，華為借鑒IBM的經(jīng)驗(yàn)，確立了“產(chǎn)品概念開發(fā)”的功能，以此解決銷售部門和研發(fā)部門協(xié)同的基礎(chǔ)。概言之，研發(fā)部門任何一個(gè)“新產(chǎn)品立項(xiàng)”，都必須經(jīng)過嚴(yán)格的市場(chǎng)研究，經(jīng)過“新產(chǎn)品概念開發(fā)”，這包括目標(biāo)客戶的選擇，客戶所需要的應(yīng)用功效、外觀特征或規(guī)格，客戶可能接受的價(jià)格，客戶開拓的方式、推廣周期和方案，預(yù)期的銷售規(guī)模、速度及收益等。這項(xiàng)工作由銷售部門總體負(fù)責(zé)，相關(guān)部門按照制度和計(jì)劃承擔(dān)子項(xiàng)目研究的責(zé)任，與此相對(duì)應(yīng)，研發(fā)部門負(fù)責(zé)“產(chǎn)品技術(shù)的預(yù)研”。兩個(gè)部門共同圍繞“新產(chǎn)品立項(xiàng)”進(jìn)行協(xié)同，老板則按事先約定的計(jì)劃進(jìn)度，在“控制點(diǎn)”上親自督陣，直至產(chǎn)品進(jìn)入實(shí)際開發(fā)階段。同時(shí)在這個(gè)協(xié)同過程中，要形成新產(chǎn)品“推廣和銷售”的計(jì)劃方案，提高新產(chǎn)品面市后的成功概率和速率。

IBM的這條經(jīng)驗(yàn)，即強(qiáng)化新產(chǎn)品的市場(chǎng)研究，設(shè)立“產(chǎn)品概念開發(fā)”功能并前置于銷售部門，具有普遍的適用性。比如，寶潔就非常注重“新產(chǎn)品概念開發(fā)”，把這個(gè)功能前置于“營銷策劃體系”中，與“市場(chǎng)調(diào)查”、“市場(chǎng)研究”、“市場(chǎng)策劃”等職能并列。另外，宜家家居、沃爾瑪、瑪莎作為流通企業(yè)，能貼近消費(fèi)者，建立產(chǎn)品開發(fā)和ODM的功能，從而有效地整合“產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈”上游企業(yè)的技術(shù)資源和力量。

相比之下，中國諸多企業(yè)及其銷售部門，尚不具備“新產(chǎn)品概念開發(fā)”的能力，銷售部門和研發(fā)部門脫節(jié)，難以提高“產(chǎn)品的交換性”以適應(yīng)消費(fèi)者多樣化和個(gè)性化需求的趨勢(shì)，擴(kuò)大企業(yè)的盈利空間，加之生產(chǎn)部門和銷售部門脫節(jié)，“產(chǎn)品的生產(chǎn)性”也不足，只能依靠庫存和降價(jià)促銷來維持供求之間的平衡。

促進(jìn)部門結(jié)構(gòu)的流程化

企業(yè)“部門化”的過程往往是遵循“專業(yè)化”的原則進(jìn)行的：把工作性質(zhì)相同的人放在同一個(gè)部門，所謂“部門專業(yè)化”，由此形成了“專業(yè)化的部門結(jié)構(gòu)”，形成了部門之間的“專業(yè)化協(xié)作關(guān)系”。

這種“部門的專業(yè)化”，本質(zhì)上排斥“流程一體化”。隨著企業(yè)經(jīng)營模式的發(fā)展，業(yè)務(wù)流程及協(xié)同關(guān)系自然會(huì)變得復(fù)雜，而“專業(yè)化的部門結(jié)構(gòu)”不能完全覆蓋價(jià)值創(chuàng)造流程，就會(huì)產(chǎn)生空白地帶。這就需要在制度層面上采取措施，促進(jìn)“部門結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造流程，形成“流程化的部門結(jié)構(gòu)”。

寶潔的做法是，在營銷系統(tǒng)設(shè)立專門的“品類經(jīng)理”職位。品類經(jīng)理是一個(gè)專家，不擁有資源和權(quán)力，而是依靠自己的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，站在整體的立場(chǎng)上研究和制定具體的市場(chǎng)營銷方案，使“研、產(chǎn)、銷”各部門都能看到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)，理解爭(zhēng)奪市場(chǎng)的要害，結(jié)合部門所處的價(jià)值鏈位置，按照整體目標(biāo)和結(jié)果要求采取正確的行動(dòng)。

部門結(jié)構(gòu)“流程化”的要害，是把三大部門當(dāng)做內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈中的一個(gè)個(gè)“實(shí)體”，賦予共同的市場(chǎng)責(zé)任，就像一個(gè)個(gè)“準(zhǔn)企業(yè)”，擁有完整的價(jià)值創(chuàng)造功能，圍繞一項(xiàng)項(xiàng)完整的任務(wù)，承擔(dān)一項(xiàng)項(xiàng)完全的責(zé)任，為企業(yè)爭(zhēng)奪市場(chǎng)提供可衡量的成果。換言之，要打破“專業(yè)化”的部門邊界，按做成一件事情的要求，給三大部門留出職能延伸的空間，即所謂“部門的職能化”以及“部門職能的模塊化”。

與此類似，IBM在郭士納的領(lǐng)導(dǎo)下，為了保全藍(lán)色巨人的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成立了14個(gè)咨詢部門，對(duì)應(yīng)14個(gè)行業(yè)客戶，直接與客戶對(duì)接，站在客戶的立場(chǎng)上形成系統(tǒng)解決方案，幫助客戶取得更大成功。同時(shí)，系統(tǒng)解決方案就像一張作戰(zhàn)地圖，指引各部門或?qū)嶓w跨越時(shí)間和空間上的障礙，承接任務(wù)、提供成果。

營銷組織的部門結(jié)構(gòu)，不是機(jī)械化的傳動(dòng)裝置或嚴(yán)密的邏輯系統(tǒng)，因此必須要有這樣的部門和職務(wù)，代表整個(gè)組織按照具體的某項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)制定完整的實(shí)施方案，引導(dǎo)各部門突破專業(yè)眼光和部門立場(chǎng)，采取自覺的行動(dòng)并產(chǎn)生積極的成果，這就是“客戶導(dǎo)向、成果導(dǎo)向和責(zé)任導(dǎo)向”。否則，各部門不能直接聽到客戶的聲音，“鐵路警察各管一段”，勢(shì)必影響協(xié)同的效率和效果。

日本企業(yè)把生產(chǎn)部門稱作“生產(chǎn)性本部”，對(duì)“產(chǎn)品的生產(chǎn)性”承擔(dān)完全的責(zé)任，其功能延伸到“供應(yīng)鏈管理”。一些西方企業(yè)則把生產(chǎn)部門改變?yōu)椤肮?yīng)鏈管理中心”，把研發(fā)部門改變?yōu)椤爱a(chǎn)品壽命周期管理中心”，對(duì)“產(chǎn)品的交換性”承擔(dān)完全的責(zé)任；另外，把銷售職能納入到“供應(yīng)鏈管理中心”，重建“營銷管理中心”或“客戶管理中心”，把市場(chǎng)的觸角延伸到客戶端，把爭(zhēng)奪市場(chǎng)的命題提升到戰(zhàn)略層，對(duì)“市場(chǎng)基礎(chǔ)”承擔(dān)完全的責(zé)任。

中國企業(yè)是典型的“權(quán)力組織”而不是“責(zé)任組織”，在部門結(jié)構(gòu)中，不僅存在著“專業(yè)化”的障礙，即各部門滿足于在“專業(yè)領(lǐng)域”中從事專業(yè)性的活動(dòng)，而且還存在著“權(quán)力關(guān)系”上的障礙，各部門只服從“個(gè)性權(quán)威”或更高職位的指揮，在平起平坐的部門之間很難自覺地按“理性要求”作出響應(yīng)。為此，華為公司在價(jià)值創(chuàng)造流程的重要環(huán)節(jié)上，要求各部門指定專人，專門負(fù)責(zé)跨部門的對(duì)接工作，以及檢查流程的通過速度。按華為老板的說法是，先把流程銜接起來，推倒“部門墻”，然后再優(yōu)化，把流程拉直。

按照“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的思想，未來的部門結(jié)構(gòu)不應(yīng)該以“專業(yè)化”的方式存在，必須轉(zhuǎn)向企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的流程，這是“營銷組織”的本質(zhì)特征；也不應(yīng)該再沿用“研、產(chǎn)、銷”的稱謂和專業(yè)化的原則，各部門應(yīng)該以“價(jià)值創(chuàng)造的實(shí)體或職能”的方式存在。同時(shí)，允許各部門沿著“價(jià)值鏈”縱向延伸，而不僅僅固守“專業(yè)化”領(lǐng)域或橫向深化。