一、公司治理的概念

公司治理不僅是中國轉(zhuǎn)型時(shí)期的重要課題，也是一個(gè)全球性的課題。盡管公司治理（Corporate Governance）這一術(shù)語已被廣泛使用，但迄今尚未形成一個(gè)統(tǒng)一的定義。

公司治理的典型觀點(diǎn)有如下四種。第一種觀點(diǎn)：公司治理是一種組織安排，即公司治理結(jié)構(gòu)。所謂公司治理結(jié)構(gòu)，是指由所有者、董事會(huì)（監(jiān)事會(huì)）和經(jīng)營班子三者組成的一種組織結(jié)構(gòu)。治理結(jié)構(gòu)中的各種機(jī)構(gòu)相互之間既分工協(xié)作又相互制衡，而不是簡單的上下級(jí)或者領(lǐng)導(dǎo)被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。公司出資人通過股東大會(huì)行使所有者權(quán)益，形成獨(dú)立于每個(gè)出資者個(gè)人的集體意志；董事會(huì)是公司的最高決策機(jī)構(gòu)，擁有對(duì)經(jīng)營班子的聘免、獎(jiǎng)懲權(quán)；經(jīng)營班子受聘于董事會(huì)，在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營；監(jiān)事會(huì)則根據(jù)章程規(guī)定，監(jiān)督檢查董事會(huì)和經(jīng)營班子是否正確貫徹執(zhí)行了股東大會(huì)的意志，維護(hù)股東權(quán)益不受侵害。第二種觀點(diǎn)：公司治理主要是一種治理機(jī)制。在一定的結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，重點(diǎn)確立兩個(gè)機(jī)制，即經(jīng)營者選擇機(jī)制、激勵(lì)與約束機(jī)制。第三種觀點(diǎn)：公司治理的重點(diǎn)是外部治理。公司的有效運(yùn)行和科學(xué)決策不僅需要通過股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)發(fā)揮作用的內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制，而且更需要一系列通過完善的法律環(huán)境、金融市場、產(chǎn)品市場和經(jīng)理市場等來發(fā)揮作用的外部治理機(jī)制。第四種觀點(diǎn)：公司治理是共同治理。不僅要重視股東的權(quán)益，而且要重視其他利益相關(guān)者的利益及其對(duì)經(jīng)營者的監(jiān)控，不僅強(qiáng)調(diào)經(jīng)營者的權(quán)威，而且要關(guān)注其他利益相關(guān)者的實(shí)際參與。

將這四種觀點(diǎn)綜合起來，公司治理就是治理結(jié)構(gòu)與機(jī)制、內(nèi)部治理與外部治理、以股東為主導(dǎo)的治理與輔以其他利益相關(guān)者的治理相統(tǒng)一的體系。公司治理結(jié)構(gòu)是“硬件”，公司治理機(jī)制和外部環(huán)境是“軟件”，只有軟硬件完美結(jié)合，公司治理才有可能取得預(yù)期的效果。

二、公司治理的典型模式

1．股權(quán)主導(dǎo)型模式（美英模式）。以美國、英國、法國、意大利為代表。特點(diǎn)是：公司治理結(jié)構(gòu)由股東會(huì)、董事會(huì)、首席執(zhí)行官（CEO）三者組成，不設(shè)監(jiān)事會(huì)；股權(quán)結(jié)構(gòu)中機(jī)構(gòu)持股者占主體，股權(quán)高度分散化；以股票市場為主導(dǎo)的股東監(jiān)控機(jī)制；以股東價(jià)值最大化為治理目標(biāo)；對(duì)經(jīng)營者激勵(lì)方式多元化并采取股票期權(quán)激勵(lì)。該模式的優(yōu)點(diǎn)：股東通過市場機(jī)制來監(jiān)督公司的經(jīng)營和實(shí)現(xiàn)利益最大化，資本流動(dòng)性比較強(qiáng)，可以有效實(shí)現(xiàn)資本的優(yōu)化配置，并保障小股東的利益；缺點(diǎn)：公司股權(quán)分散使股東沒有動(dòng)力去直接監(jiān)管經(jīng)營者，其結(jié)果是股東對(duì)經(jīng)營者監(jiān)督失控，導(dǎo)致“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象的產(chǎn)生。

2．債權(quán)主導(dǎo)型模式（德日模式）。以德國、日本、瑞典、比利時(shí)、挪威為代表。特點(diǎn)是：德國股份公司的治理結(jié)構(gòu)由股東會(huì)、監(jiān)督董事會(huì)（相當(dāng)于美國的董事會(huì)）、管理董事會(huì)（相當(dāng)于美國的CEO）組成，日本的公司治理結(jié)構(gòu)由股東會(huì)、董事會(huì)、獨(dú)立監(jiān)察人、經(jīng)理層組成；股權(quán)結(jié)構(gòu)中法人和商業(yè)銀行是主要股東；以內(nèi)部控制為主，外部治理機(jī)制較弱；以債權(quán)人和利益相關(guān)者為公司治理目標(biāo)；激勵(lì)注重相對(duì)長期穩(wěn)定的效果。該模式的優(yōu)點(diǎn)：股東持股比例高，有動(dòng)力和能力直接介入公司的日常管理決策，防止了經(jīng)營者利用“內(nèi)部人控制”做出損害股東利益的行為；持股穩(wěn)定性高，使股東利益與公司利益有著緊密的聯(lián)系，促使股東關(guān)注公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。缺點(diǎn)是：股權(quán)的高度集中，使小股東總的持股比例小，小股東的利益缺乏有效的保障；持股的高穩(wěn)定性影響了股票的流動(dòng)性，股票流動(dòng)性差使股票市場無法進(jìn)行資源的配置。

3．家族治理主導(dǎo)型模式。以韓國和東南亞國家為代表。特點(diǎn)是：企業(yè)所有權(quán)或者股權(quán)主要由家族成員控制；所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)統(tǒng)一于企業(yè)并掌握在家族成員手中；企業(yè)決策家長化；經(jīng)營者激勵(lì)約束雙重化；企業(yè)員工管理家庭化。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國《財(cái)富》前500家企業(yè)中，有175家為家族企業(yè)，其中美國上市公司中由家族控制公司的超過40%，在英國則有75%，在印度、拉美、中東地區(qū)甚至超過95%的企業(yè)由家族擁有。家族治理主導(dǎo)型模式仍有很強(qiáng)的生命力。

三、對(duì)我國公司治理的幾點(diǎn)思考

我國國有企業(yè)的改革方向是實(shí)行公司制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，國有大型企業(yè)改制面達(dá)51.0%（其中，13.5%改為股份有限公司，28.6%改為有限責(zé)任公司，8.9%改為國有獨(dú)資公司），還有20.7%的企業(yè)正在進(jìn)行改制。

1．積極發(fā)展機(jī)構(gòu)投資者以優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。國有企業(yè)近年來公司化改造的實(shí)踐表明：一般來說，國有股比重越高的公司，效益越差；法人股比例越高的公司，效益越好；個(gè)人股比例與公司的效益基本無關(guān)。這是一個(gè)值得仔細(xì)分析的現(xiàn)象。個(gè)人股因力量太小，沒有能力影響公司治理，通常選擇“用腳投票”；國有股因所有者虛位，極易導(dǎo)致“內(nèi)部人控制”；只有法人股才有能力和動(dòng)力參與公司的內(nèi)部治理?！皣泄瑟?dú)大”與“一股獨(dú)大”是有區(qū)別的?！耙还瑟?dú)大”造成獨(dú)大股對(duì)公司的超強(qiáng)控制，使公司治理的制衡機(jī)制全部失靈。國有股獨(dú)大未必等于一股獨(dú)大，如果將國有股分解為若干個(gè)勢(shì)均力敵的法人股，也許就可以破解“一股獨(dú)大”的難題。在我國國有經(jīng)濟(jì)占很大比重的背景下，通過積極發(fā)展機(jī)構(gòu)投資者來優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，應(yīng)是一條可行之路。機(jī)構(gòu)投資者對(duì)一個(gè)企業(yè)的投資應(yīng)有最高份額的限制。

2．樹立董事會(huì)的權(quán)威。在公司治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展過程中，股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層以及監(jiān)事會(huì)在不同時(shí)期所發(fā)揮的作用不盡相同，出現(xiàn)了“股東會(huì)中心主義”、“董事會(huì)中心主義”、“經(jīng)理中心主義”，我國實(shí)際上采用“董事會(huì)中心主義”。我國《公司法》為董事會(huì)設(shè)了十項(xiàng)職權(quán)，歸結(jié)為兩類：管事（公司重大決策）、管人（對(duì)經(jīng)理層的聘免和獎(jiǎng)懲）。長期以來，我國董事會(huì)難以樹立權(quán)威，主要原因有：一是大股東的超強(qiáng)控制；二是董事會(huì)與經(jīng)理層互相兼職；三是董事會(huì)的管人權(quán)事實(shí)上被剝奪；四是董事長與總經(jīng)理的權(quán)責(zé)不清。樹立董事會(huì)權(quán)威的具體措施有：一是優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，破解控股股東的超強(qiáng)控制；二是除總經(jīng)理擔(dān)任執(zhí)行董事外，董事會(huì)與經(jīng)理層分設(shè)；三是將任免、獎(jiǎng)懲經(jīng)理層的權(quán)利還給董事會(huì)；四是不能將經(jīng)理層的權(quán)力法定化，經(jīng)理層的權(quán)限可由各個(gè)公司的章程來規(guī)定。

3．取消無效的獨(dú)立董事制度。從理論上說，獨(dú)立董事的存在價(jià)值就是獨(dú)立性，他們代表中小股東的利益，行使他們的部分權(quán)利，加強(qiáng)對(duì)控股股東和公司高層的監(jiān)督，將委托代理成本降到最低。然而在實(shí)際的操作中，卻發(fā)現(xiàn)獨(dú)立董事制度對(duì)于完善公司的治理結(jié)構(gòu)收效甚微，甚至與我們引進(jìn)該制度的初衷背道而馳。突出表現(xiàn)在，獨(dú)立董事既不獨(dú)立也不“懂事”。不獨(dú)立具體表現(xiàn)為：人情提名，報(bào)酬依附，信息匱乏。目前獨(dú)立董事均由大股東和實(shí)際控制人提名和聘用，這樣產(chǎn)生的人選是不大可能“獨(dú)立”于大股東而為中小股東謀利益的；給獨(dú)立董事報(bào)酬多少最終還是由執(zhí)行董事和大股東決定，其結(jié)果必然是經(jīng)濟(jì)上的依附關(guān)系同樣也導(dǎo)致了獨(dú)立董事難以獨(dú)立；按規(guī)定，獨(dú)立董事每年在公司的時(shí)間只要不少于15個(gè)工作日即可，在如此短的時(shí)間內(nèi)能指望獨(dú)立董事做出什么獨(dú)立判斷嗎？擔(dān)任獨(dú)立董事的人員多為學(xué)者，就專業(yè)素質(zhì)而言，往往只具備豐富的理論知識(shí)但缺少企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的敏感度也不夠，未必能很好地履行職責(zé)。

獨(dú)立董事制度的失效還源于以下一些原因：一是機(jī)構(gòu)重疊設(shè)置。獨(dú)立董事產(chǎn)生并盛行于“美英模式”，該模式不設(shè)監(jiān)事會(huì)，董事會(huì)既是決策機(jī)構(gòu)又是監(jiān)督機(jī)構(gòu)，引入獨(dú)立董事是為了幫助董事會(huì)履行監(jiān)督職能。而我國基本上是采用“德日模式”，已設(shè)有專職的監(jiān)事會(huì)。再引入獨(dú)立董事制度，屬于監(jiān)督機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置。監(jiān)事會(huì)已經(jīng)形同虛設(shè)，獨(dú)立董事不過是重蹈覆轍而已。二是缺乏獨(dú)立董事人才。獨(dú)立董事不僅要有較高的專業(yè)水準(zhǔn)和良好的敬業(yè)精神，還必須要對(duì)公司的法人治理、資本運(yùn)作、企業(yè)管理等具備較深入的理解。由于我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起步較晚，專業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍尚不夠壯大，真正符合條件的獨(dú)立董事人才極少。純粹的學(xué)者一般不具備獨(dú)立董事的知識(shí)結(jié)構(gòu)。既然已經(jīng)試行十年的獨(dú)立董事制度沒有任何明顯的成效，移植不能成活，干脆取消獨(dú)立董事制度。

4．建立對(duì)公司治理的評(píng)價(jià)制度。公司治理的有效性一方面取決于一個(gè)分工協(xié)作、相互制衡的組織體系，另一方面取決于一個(gè)各盡其職、各負(fù)其責(zé)的運(yùn)行機(jī)制。實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)方面的保障，必須對(duì)各層次主體的運(yùn)行績效作出客觀、公正、及時(shí)的評(píng)價(jià)，以診斷存在的不足。

德國金融分析師協(xié)會(huì)于2000年6月專門開發(fā)了“德國公司治理計(jì)分卡”，主要用來評(píng)價(jià)德國上市公司的公司治理是否符合《德國公司治理準(zhǔn)則》的要求，存在哪些缺陷。該計(jì)分卡已被超過1/3的德國企業(yè)所使用，包括西門子、拜耳、博世、SAP、漢高等著名公司。國際上許多著名的咨詢機(jī)構(gòu)都建立起自己的公司治理評(píng)價(jià)體系。比較有影響力的有標(biāo)準(zhǔn)普爾的公司治理評(píng)分、穆迪公司的公司治理評(píng)估、戴米諾公司的公司治理評(píng)級(jí)。國內(nèi)有海通證券研究所、南開大學(xué)公司治理評(píng)價(jià)研究中心建立了針對(duì)我國上市公司治理的全面評(píng)價(jià)體系。哈爾濱工業(yè)大學(xué)的何華慶設(shè)計(jì)了一套針對(duì)國有企業(yè)的公司治理評(píng)價(jià)體系，從股權(quán)結(jié)構(gòu)、股東權(quán)利、治理機(jī)構(gòu)和信息披露四個(gè)維度設(shè)置了20個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)。我國應(yīng)加強(qiáng)對(duì)公司治理評(píng)價(jià)體系的研究，并開展對(duì)公司治理的評(píng)價(jià)工作。評(píng)價(jià)主體可以是公司自己、咨詢中介機(jī)構(gòu)、國資主管部門等。為了達(dá)到以評(píng)促改的效果，國資主管部門主持的評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)對(duì)外公布。

（作者單位：福建農(nóng)林大學(xué)國有資產(chǎn)管理處）