陸新之

作者為財(cái)經(jīng)作家，新之堂咨詢傳播首席顧問，長(zhǎng)期致力于研究中國(guó)的營(yíng)商環(huán)境和公司案例

在2008年來臨的時(shí)候，企業(yè)家們，別光顧著想錢，先得想想怎么樣先站穩(wěn)、再活好的策略

又到年底，最多聽到企業(yè)家和管理人提到的，是錢的問題?，F(xiàn)金不足、周轉(zhuǎn)乏力，發(fā)展需要加大投入，這些都要錢來解決。而且，熟人之中已經(jīng)買房的，買股票的，都說缺錢。有人統(tǒng)計(jì)，VC和PE們?cè)谑路?，?duì)內(nèi)地互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的投資，只有一單。那些大呼特呼自己是中國(guó)的Youtube和FACEBOOK的互聯(lián)網(wǎng)精英們，相當(dāng)需要錢哦。

這邊廂，突然有做得不錯(cuò)的地產(chǎn)經(jīng)理人老友，遞過來一張名片，哦，原來是跳槽去了某外資基金做項(xiàng)目經(jīng)理。手上資金數(shù)以億元計(jì)算。他還說，如果不夠錢，只要項(xiàng)目好，隨時(shí)海外能夠增發(fā)擴(kuò)募，陸續(xù)有來。在香港中環(huán)，郎咸平教授有一群來自全國(guó)各地的中年商人學(xué)生，連一個(gè)開攝影器材店的老板，則也按捺不住，揭竿而起，自己搞了一個(gè)私募基金叫做東方摩爾。它成立的時(shí)候，首批規(guī)模就是十位數(shù)字的規(guī)模。一年后，集資目標(biāo)還會(huì)增加到十一位。細(xì)問之下，原來這家公司自成一格，全部是內(nèi)地的民營(yíng)企業(yè)家自己掏腰包出現(xiàn)金組建而成。東方摩爾這群商人聯(lián)盟的商業(yè)邏輯出發(fā)點(diǎn)是，中國(guó)市場(chǎng)有很多機(jī)會(huì)，也有很多好公司，現(xiàn)在是投資在潛力公司的最好機(jī)會(huì)，不能光讓外資順勢(shì)抄底。而他們的出手也比較務(wù)實(shí)，不來虛的，上來就是一家礦業(yè)公司，一家養(yǎng)豬公司?？瓷先ビ悬c(diǎn)土吧？但是盈利樂觀。

事實(shí)上，錢缺不缺只是個(gè)表象。

中國(guó)的企業(yè)們，面臨的絕不僅僅是資金問題。當(dāng)然，你會(huì)說，要做大企業(yè)，肯定還得人才，也有人說得搞自主創(chuàng)新。事實(shí)上，希望基業(yè)長(zhǎng)青持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，都需要經(jīng)歷一個(gè)整合資金、技術(shù)和人才的階段。錢很重要、人才很重要，科技含量、技術(shù)升級(jí)，統(tǒng)統(tǒng)都重要。然而，換一個(gè)角度來說，它們也可以說是不重要，因?yàn)?，它們不是未來最重要的決勝因素。

股價(jià)越漲、樓價(jià)越漲，這不是說明經(jīng)濟(jì)環(huán)境比較好，有成長(zhǎng)空間，而是說明賴以成長(zhǎng)的模式急速被淘汰，新的游戲規(guī)則還在激烈動(dòng)蕩之中搖擺。

今天中國(guó)的經(jīng)濟(jì)既是過熱，同時(shí)也是過冷。資金和物資在中國(guó)完全不同比率的增長(zhǎng)速度導(dǎo)致了奇妙的宏觀經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，這其中最奇妙的一點(diǎn)就是消費(fèi)性物價(jià)沒有上升，而投資性物價(jià)急劇上升中國(guó)的經(jīng)濟(jì)之所以經(jīng)常出現(xiàn)種種稀奇古怪乃至自相矛盾的現(xiàn)象，每每令觀察者看不明白把握不住脈絡(luò)，也是因?yàn)檫^熱和過冷同時(shí)存在的原因。

所以，2007年12月5日，中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議在部署明年經(jīng)濟(jì)工作時(shí)明確提出，2008年要實(shí)施穩(wěn)健的財(cái)政政策和從緊的貨幣政策。貨幣政策從“穩(wěn)健”轉(zhuǎn)為“從緊”，發(fā)出強(qiáng)烈的政策信號(hào)。相比前幾年，當(dāng)前中國(guó)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)已有較大不同。

因此，在面臨著宏觀經(jīng)濟(jì)頻頻“點(diǎn)剎車”的時(shí)候，在特定的階段。許多內(nèi)地的民營(yíng)企業(yè)家反而有著自己的優(yōu)勢(shì)。典型的例子就是資本市場(chǎng)2007年的三個(gè)寵兒:馬云、史玉柱和潘石屹。他們?cè)谥袊?guó)經(jīng)濟(jì)最為難以看清的紛亂時(shí)間，分別到達(dá)了事業(yè)的一個(gè)巔峰。有著足夠的本土化經(jīng)驗(yàn)的這一群草莽英雄，未必有著合乎普世價(jià)值的商業(yè)體系，但是，他們長(zhǎng)期在最前沿打拼，對(duì)于第一線的市場(chǎng)需求和資源配置都有著豐富的經(jīng)驗(yàn)和極強(qiáng)的綜合駕馭能力。這種能力，將遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是海外VC、PE及其他對(duì)于中國(guó)一知半解的投資者能夠在短期內(nèi)能夠獲得的。當(dāng)然，這種能力帶來的優(yōu)勢(shì)是否能夠一直延續(xù)下去，那確實(shí)也是不容太樂觀的。

在2008這個(gè)特殊年份，在高通貨膨脹陰影和外資虎視眈眈的背景下，優(yōu)秀的管理者，如果還僅僅將思維停留在資金、人才和技術(shù)這種生產(chǎn)要素的層面上，那是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。對(duì)于制造業(yè)來說，管理者必須具有產(chǎn)業(yè)鏈整合的國(guó)際視野。他不能再寄望靠廉價(jià)勞動(dòng)力取得利潤(rùn)，而應(yīng)該花更多的資源和時(shí)間在完善自身之上，例如實(shí)現(xiàn)進(jìn)貨到物流、到生產(chǎn)、到銷售，整個(gè)環(huán)境的高效整合，保守制勝。對(duì)于服務(wù)產(chǎn)業(yè)來說，就更不應(yīng)該路徑依賴，靠克隆以往的經(jīng)驗(yàn)來獲得成功。

往日因，今日果。今日因，明日果。在2008年來臨的時(shí)候，企業(yè)家們，別光顧著想錢，先得想想怎么樣先站穩(wěn)、再活好的策略。