由最初的鎳鉻電池，到鎳氫電池、鋰離子電池，再擴展到手機零部件，“袋鼠式有效復(fù)制” 造就了比亞迪在IT制造業(yè)的成功?，F(xiàn)在，比亞迪已發(fā)展成為擁有IT零部件制造和汽車制造兩大產(chǎn)業(yè)的大型上市公司，從IT到汽車，比亞迪在挑戰(zhàn)“相關(guān)性”極限

2007年12月12日，被譽為“全國高科技領(lǐng)域知識產(chǎn)權(quán)第一案”的富士康訴比亞迪盜取商業(yè)秘密侵權(quán)案獲得突破性進(jìn)展，北京高等法院“九州世初知識產(chǎn)權(quán)鑒定中心”官方鑒定書已出爐。對富士康利好的鑒定結(jié)果，可能會導(dǎo)致比亞迪原本打算在12月20日實現(xiàn)分拆上市的計劃擱淺。

冤家路窄

2007年6月11日富士康國際控股以盜取商業(yè)機密為由，在香港將比亞迪公司告上了法庭。而早在一年前，富士康就以多名高管攜機密文件轉(zhuǎn)投比亞迪并建立與其相似的生產(chǎn)流程為由提出超過50億港元的索償。

富士康是全球最大的手機代工企業(yè)，其年收入達(dá)上百億美元;相比之下，年收入不過129億元人民幣的比亞迪與之只不過是個小娃娃，但是這個小娃娃卻令富士康很頭疼。

在比亞迪手機代工業(yè)務(wù)崛起之前，富士康穩(wěn)居手機代工之首。2002年，比亞迪成為諾基亞手機電池供應(yīng)商之后，富士康的壟斷地位漸漸受到挑戰(zhàn)。隨后，在比亞迪由手機電池業(yè)務(wù)向手機、汽車業(yè)務(wù)擴展的同時，富士康也向汽車領(lǐng)域挺進(jìn)，兩家公司的業(yè)務(wù)多處重疊。這一系列動作使兩家的矛盾逐步加劇。

市場人士認(rèn)為，“比亞迪在手機零件和手機代工領(lǐng)域迅速崛起給富士康造成壓力，業(yè)務(wù)上的重合競爭是雙方積怨的根本原因。”野村證券近日的報告認(rèn)為富士康手機業(yè)務(wù)今年前景難料，利潤較市場普遍預(yù)期調(diào)低9%。

2007年11月22日，比亞迪手機業(yè)務(wù)進(jìn)入了香港聯(lián)交所的上市聆訊環(huán)節(jié)，若分拆上市成功，比亞迪將融資59億-78億港元，這將同時增強比亞迪在IT和汽車兩個行業(yè)的競爭力。富士康的訴訟，顯然意在阻撓比亞迪的分拆上市計劃。

試車碰壁

20世紀(jì)90年代中期，正是國際電池生產(chǎn)基地大轉(zhuǎn)移的浪潮，初創(chuàng)的比亞迪利用國內(nèi)低廉的勞動力和自身的產(chǎn)品優(yōu)勢迅速成長。到2002年，比亞迪已經(jīng)發(fā)展成為全球第二大電池生產(chǎn)商。那一年，比亞迪在香港主板上市，融資近兩億美元。

然而，日漸擁擠的電池領(lǐng)域利潤壓力已經(jīng)開始呈現(xiàn)，公司若要繼續(xù)保持強有力的增長態(tài)勢，必然要開拓一個新的盈利利點。

掌門人王傳福認(rèn)為比亞迪擁有鋰電池的核心技術(shù)，有足夠的實力開發(fā)電動汽車。而電動汽車將是汽車領(lǐng)域發(fā)展的重點和趨勢。2003年初，比亞迪以3億元收購秦川汽車，正式挺進(jìn)汽車制造業(yè)。

這個消息公布后，遭遇了資本市場的強烈反對。基金經(jīng)理們不相信比亞迪能在汽車制造領(lǐng)域取得成功，比亞迪遭遇了基金的聯(lián)手洗倉，2天之內(nèi)，比亞迪的市值蒸發(fā)了30%。

2004年4月，全國各地的100多家汽車經(jīng)銷商齊聚在比亞迪上海研發(fā)中心，對新車進(jìn)行試駕和評審，大家對比亞迪開發(fā)出的第一款車寄予厚望。

可是結(jié)果卻令人沮喪。多數(shù)經(jīng)銷商認(rèn)為這款車外觀造型落伍，實在不令人滿意，即使上市也不會暢銷。

在當(dāng)天的比亞迪高層會議上，大家一致認(rèn)為第一款車的表現(xiàn)很重要，做不好就回爐再造，直到做到好為止。就這樣，投資上億元的首款新車還沒上市就夭折了。

三年磨一劍

設(shè)計是生產(chǎn)的基礎(chǔ)，前期的設(shè)計水平不好，制造環(huán)節(jié)再好也會出問題。大型國際汽車廠商推出一款新車型，一般需要3到5年的時間。半路出家的比亞迪自己做新車型的設(shè)計和研發(fā)，既缺乏深厚的技術(shù)積累，耗費的時間也太長。鑒于此，比亞迪從國內(nèi)外著名汽車廠商請來了大批退休工程師和其他資歷深厚的技術(shù)專家，與技術(shù)新人一起開發(fā)，大大縮短了新車型的開發(fā)時間，并且培養(yǎng)了自己的技術(shù)隊伍。

多年IT制造經(jīng)驗為比亞迪的汽車制造提供了大量借鑒，比亞迪在代工摩托羅拉、諾基亞等世界頂級客戶產(chǎn)品的過程中，對方總是派出大批工程師進(jìn)駐比亞迪的工廠現(xiàn)場指導(dǎo)，手把手地教比亞迪人如何控制品質(zhì)、如何嚴(yán)格流程管理，這讓比亞迪形成了良好的品質(zhì)控制體系。比亞迪將這種品質(zhì)控制體系復(fù)制到了汽車生產(chǎn)中，派駐大量人員到供應(yīng)商的工廠，努力將品質(zhì)控制和檢驗標(biāo)準(zhǔn)落實到最好。

2005年9月起，凝聚了比亞迪人智慧和汗水的F3在國內(nèi)陸續(xù)上市。比亞迪汽車銷售總經(jīng)理夏治向媒體表示，“F3的設(shè)計開發(fā)全部是由比亞迪自己的研發(fā)隊伍獨立完成的，沒有花一分錢去買別人現(xiàn)成的圖紙，擁有完全的自主知識產(chǎn)權(quán)?！?。

F3一上市就獲得了業(yè)界專家和市場人士的好評，成為當(dāng)時國產(chǎn)車市場上的一顆新星。到2007年6月，F(xiàn)3總銷量突破10萬輛，成為最快突破10萬輛的自主品牌車型。真可謂“三年不鳴，一鳴驚人”。

2007年11月19日，比亞迪F3、F3R、F1、F6、F6DR、F8等六款車型亮相廣州車展，除了F3R是F3的兩廂款，其余的都是即將推向市場的新車。夏冶冰表示，“我?guī)淼膹V州車展6款車型，每一款全新的車型都是獨立的，而且是非常好的?！闭劦?008年他說，“預(yù)計2008年汽車銷售可達(dá)20萬輛。”

國內(nèi)汽車銷售節(jié)節(jié)攀升的同時，比亞迪沒有忽略對海外市場的開發(fā)。2007年， 比亞迪汽車出口突破1萬輛，并計劃在2008年或2009年把業(yè)務(wù)拓展到北美和歐洲市場。

雙面梟雄

如今的比亞迪已發(fā)展成為擁有IT零部件制造和汽車制造兩大產(chǎn)業(yè)的大型上市公司。從IT到汽車，比亞迪又一次成功地實現(xiàn)了“袋鼠式有效復(fù)制”。（所謂“袋鼠式有效復(fù)制”是指是指每一項新的業(yè)務(wù)都是在前面的“育袋”中哺育出來。此前，由最初的鎳鉻電池，到鎳氫電池、鋰離子電池，再擴展到手機零部件，比亞迪對此屢試不爽。）

目前IT仍然是比亞迪的主營業(yè)務(wù)，同時，從現(xiàn)在汽車業(yè)務(wù)良好的發(fā)展趨勢來看，未來幾年內(nèi)極有可能達(dá)到和IT平起平坐的地位。能在競爭激烈的市場中搶得一席之地，比亞迪有其獨特的優(yōu)勢和生存之道。

在IT領(lǐng)域，比亞迪選擇進(jìn)入門檻低、生產(chǎn)模式簡單的二次充電電池行業(yè)作為其創(chuàng)業(yè)的第一步，利用國內(nèi)大量廉價的勞動力手工組裝產(chǎn)品，這樣既不會造成進(jìn)口生產(chǎn)線的資金浪費，又具備靈活性。同時，注重自身的研究開發(fā)，通過在流程和材料上的改進(jìn)來大幅節(jié)約企業(yè)成本。從電池產(chǎn)業(yè)輻射到手機零部件領(lǐng)域，這種“袋鼠式有效復(fù)制”能使比亞迪既不會淪為國外品牌的下游組裝線，又避免在知識產(chǎn)權(quán)問題上受制于人。

在汽車領(lǐng)域，比亞迪以相對低廉價格銷售中級轎車，是其殺出重圍的法寶。相比其他汽車生產(chǎn)商，比亞迪有其成本優(yōu)勢。比亞迪在北京有自己的模具廠，這有效地降低了制造成本、縮短了生產(chǎn)周期，而且比亞迪模具除了供自己使用之外，還向日產(chǎn)、路虎、通用等國際品牌代工;比亞迪走自主研發(fā)的道路，不需要支付技術(shù)轉(zhuǎn)讓費;沒有引進(jìn)大量的外國專家，不必負(fù)擔(dān)高額的工資和福利開支，人力資源成本相對較低。

然而，要把IT和汽車兩個產(chǎn)業(yè)都做強做大，比亞迪面前仍舊只有一條艱辛而漫長的路。

國內(nèi)外競爭對手日益強大、電子產(chǎn)品價格不斷下跌、與富士康的官司懸而未決，無一不是集團(tuán)IT業(yè)務(wù)繼續(xù)擴大的隱患。

作為汽車制造行業(yè)的新兵，品牌知名度不高和銷售渠道不足是制約其發(fā)展的最大因素。傳統(tǒng)的IT業(yè)務(wù)的服務(wù)對象是大企業(yè)客戶，往往一個企業(yè)的訂單就足以讓比亞迪做上好幾個月，而汽車業(yè)務(wù)的服務(wù)對象是個人客戶，以往的營銷模式無法生搬硬套。競爭對手對營銷資源的控制，使得比亞迪無論在人才還是經(jīng)驗上都只能靠自己摸索。

比亞迪挑戰(zhàn)“相關(guān)性”極限結(jié)果如何？能否成為在IT、汽車領(lǐng)域兩面開工的梟雄？我們拭目以待。