當一個企業(yè)家的野心與其駕馭企業(yè)的能力不成正比時，悲劇就開始上演。

07年12月，五谷道場邁入最難熬的一個冬天。位于房山區(qū)的工廠遭封、總部撤出北京，其東三環(huán)南路富頓中心的總部辦公室內(nèi)，只有20多人留守，顯得有些冷清。而此前這里曾多達三四百人，掐指算來，此次的大舉撤離距五谷道場總部駐京才僅一年有余。

五谷道場，2005年11月面市，2006年在全國銷售額迅速做到5億多元，榮登年底“第五屆中國成長企業(yè)100強”的榜首，但可惜的是，其成長性如漲潮一樣，來得快去得也快，2007年下半年就不斷有資金鏈斷裂、拖欠員工工資和各地斷貨的消息傳出，到2008年春節(jié)后，法院查封商標之類重磅級消息更讓人切身感受到其“隕落”的驚人速度。

“快品牌”如何走出“短公司”的困境？要知道危機是積累出來的，而往往不是突如其來的，因此顯然很有必要回顧一下五谷道場的發(fā)展軌跡，從歷史中回味細節(jié)。

萌芽期

在1999年-2001年，河北邢臺人王中旺在家鄉(xiāng)隆堯縣創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)建了河北中旺食品有限公司，就是中旺集團前身。當年，隆堯縣政府大力扶持方便面產(chǎn)業(yè)，因為華龍方便面對該地區(qū)早期工業(yè)化進程發(fā)揮了重要作用。

不過，王中旺對華龍的老總范現(xiàn)國很是不服氣，把做得最早的產(chǎn)品命名“三太子”方便面，寓意“哪吒”能擒住“龍”。

可是，王中旺的主要產(chǎn)品主打中低端，而且缺乏資金。

2003年12月26日，王中旺獲得“康師傅”天津頂益國際食品有限公司3億元人民幣注資。

2004年年底，為了擒住“華龍”，王中旺打算建立一個新的品牌，以實現(xiàn)產(chǎn)品從中低端向高端的擴張，但中旺的合資伙伴康師傅卻不愿培養(yǎng)一個跟自己競爭的對手，中旺只有另起爐灶。

2004年10月，另起爐灶的五谷道場成立。

高潮期

2005年下半年，似乎一夜之間，陳寶國在《大宅門》中白七爺扮相的五谷道場“非油炸”廣告充斥了各類媒體。

僅上市前3個月，五谷道場在各城市選擇高檔社區(qū)、寫字樓、學校、車站碼頭、交通要道進行大規(guī)模派樣，派樣量近千萬包。

憑借高密度的廣告“轟炸”，五谷道場的銷量開始大增，上市當月即獲得600萬元的銷售額，之后一路增長。五谷道場在全國12個中心城市集中上市。

這一年，集團總部由河北省隆堯縣遷至北京富頓中心。

同年，五谷道場進駐北京房山區(qū)。房山區(qū)視王中旺為明星企業(yè)家，為其搭建“綠色通道”，讓五谷道場在房山區(qū)琉璃河鎮(zhèn)落戶。房山廠區(qū)是其最早非油炸方便面生產(chǎn)基地之一，一期工程中的8條非油炸方便面生產(chǎn)線投資額為1.6億元。

對于五谷道場快速發(fā)展，許多人評價很高，認為王中旺用一個簡簡單單的“非”字將座次分明的方便面市場硬劈成了兩半。這被業(yè)內(nèi)評價為“以弱搏強”的經(jīng)典案例。

營銷專家胡世明認為，五谷道場的市場開拓期，在產(chǎn)品定位、品牌區(qū)隔、傳播方面，做得無可挑剔，可以稱得上是策劃史的經(jīng)典案例。五谷道場充分抓住當時國家衛(wèi)生部發(fā)文，質(zhì)疑薯條等油炸食品中含有致癌物質(zhì)這一關(guān)鍵時機，適時推出“非油炸方便面”，從產(chǎn)品定位到媒體傳播一氣呵成，順利地搶占了經(jīng)銷商和廣大消費者的心智資源，為新品上市招商和解決消費者認知鋪平了道路。

危機顯露期

但這時的五谷道場已經(jīng)埋著隱患。

早在2005年7月，時任五谷道場總裁的任立想委托營銷策劃人秦全躍以事件營銷的方式炒作五谷道場非油炸方便面。秦全躍說，他的建議是炒作只能一時，“非油炸不過是個突破點，是藥引子”，最后取勝的決定性因素“不是健康不健康，而是好吃不好吃和產(chǎn)品賣得貴不貴?！?/p>

五谷道場不僅需要“突破點”，還需要“落地”，這個問題至今沒有解決，尤其在給市場撕開口子之后正是“落地”的好時機。

另外，五谷道場的財務控制也過于粗放，嚴重透支了企業(yè)資源。

給市場撕開口子之后，公司也有了些奢華的習氣。在產(chǎn)品促銷上非常大方；至于進店費也不吝嗇，同時還配備了相當多的促銷員……至于辦公場所，也開始講究了，上海市中心的繁華地區(qū)竟然設(shè)了3個辦公場所，月租金達上萬美金。

轉(zhuǎn)折期

2006年，對于五谷道場可謂喜憂參半。

上半年，銷售額超過了3億元（2006年度全國銷售額達5億多元），中旺集團因此榮登“第五屆中國成長企業(yè)100強”榜首。

面對大好形勢，王中旺開始一再提高五谷道場銷售目標，這需要不斷擴大銷售隊伍，增加產(chǎn)能、加大廣告投入。

五谷道場幾乎是同時在30多個城市設(shè)立辦事處，半年內(nèi)員工數(shù)量一度擴展到2000多人。在北京，原本僅有幾十個人的北京本部，居然在短時間內(nèi)建立起一支近千人的銷售團隊。

王中旺誓言增加到48條生產(chǎn)線，拿下方便面市場份額60%。而直到2006年6月，中旺集團在五谷道場項目上總共投資4.7億元，可真正形成現(xiàn)金流的只有3億元，這使得五谷道場的現(xiàn)金流開始吃緊。

這一年，五谷道場在宣傳推廣上花費了5000萬元以上，這對資金緊張的中旺集團來說已是很高的了，但對五谷道場全國鋪貨的推廣力度來說，卻是杯水車薪。

在這個情況下，王中旺本來可以收縮戰(zhàn)線，集中優(yōu)勢。但王中旺卻反其道而行之，繼續(xù)擴張，在全國各個大中城市的主流賣場全面鋪貨，甚至在推廣方便面的同時開始上馬乳飲料生產(chǎn)線。

對于這些問題，職業(yè)經(jīng)理人任立曾對王中旺建議，“非油炸”不能成為五谷道場的品牌，不能再繼續(xù)盲目增大產(chǎn)能了。對此，王中旺很不滿，在上半年將其免職。

下滑期

根據(jù)公開的資料，從2005年年底到2007年年初，中旺投資集團幾乎將全部精力放在擴大規(guī)模上，據(jù)原中旺集團的員工回憶，那時是“套用客戶的錢，套用銀行的錢，最后實在沒錢了”，“2007年8月，大部分職工就不再上班。”

此時，其在全國36個辦事處隨即陷入這種狀態(tài):“無貨可供、無工資可發(fā)。” 從2007年中期開始，五谷道場在全國各地超市相繼出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象。

這里曾經(jīng)有一個機會。在2007年上半年，統(tǒng)一集團高層曾經(jīng)親自考察過北京五谷道場。據(jù)傳，統(tǒng)一有意與王中旺進行合作，但最后雙方并沒有談攏。

值得注意的是，當公司處于困境之時，中國人民大學的70周年校慶，公司竟然慷慨捐助了100萬元。

年底，五谷道場和其母公司中旺集團總部從位于東南三環(huán)富頓中心搬回河北隆堯，原本有幾百人辦公變?yōu)橹挥?0多人留守。

如今，五谷道場不得不面對其沉淪的現(xiàn)實，從剛剛躋身的第一陣營出局從而退居二三線已成定局，其融資崛起之路也將注定坎坷。

五谷道場的三大硬傷

導致五谷道場最后崩盤是三大硬傷，而硬傷的關(guān)鍵之處則是五谷道場嚴重匱乏的財務戰(zhàn)略和財務控制力。

1、冒進擴張。冒進擴張是導致其資金鏈斷裂的主要原因。2006年，五谷道場幾乎是同時在30多個城市設(shè)立辦事處，半年內(nèi)員工數(shù)量一度擴展到2000多人，這對一個新成立的公司來說，運營成本與管理難度都是空前的。

伴隨著在全國的擴張，五谷道場在北京、河北、山東、河南、江西、吉林、江西、四川、廣東等地自己投資建立生產(chǎn)基地，計劃到2007年年底建成20條生產(chǎn)線，每月產(chǎn)能要達2億元。且不分析這樣大的產(chǎn)能預計是不是符合市場規(guī)律，因此而產(chǎn)生的資金壓力也是絕對空前的，而且生產(chǎn)基地的投資回報都是幾年后才能見到的，是需要占壓大量資金的重大行為，需要企業(yè)有雄厚的資金實力和通暢的融資渠道才能做成。實踐證明，五谷道場崩盤的直接原因就是因為投資產(chǎn)能多方占壓資金造成的：對員工工資的占壓導致大量員工流失，對經(jīng)銷商資金的占壓導致渠道崩盤，對流動資金的占壓導致生產(chǎn)無法開展屢屢斷貨，最終導致運營無法為繼。

2、融資不當。其實在大方向確定的情況下，企業(yè)老板最主要的工作就是提供足夠的資金，融資是當家人王中旺的戰(zhàn)略任務，然而在五谷道場出現(xiàn)資金困難到最后崩盤歷經(jīng)一年，融資都沒有成功，雖然期間接觸了多家方便面企業(yè)的投資公司，但是最終無一談成，這很大程度上與王中旺的個人風格有關(guān)。王中旺的發(fā)家史可以說是典型的“穿別人的鞋走自己的路”的例子，很會借助別的力量壯大自己，這導致了這次幾家方便面企業(yè)欲投資五谷道場，他都擔心為別人做嫁衣而作罷。其實作為成長如此迅速的企業(yè)，能夠出讓部分股份，適時引入具有國際背景的戰(zhàn)略投資者是一個不錯的做法。行業(yè)黑馬，是摩根等國際投資大鱷們很感興趣的，蒙牛的快速發(fā)發(fā)展就是在適時引入摩根投資，獲得豐裕資金后實現(xiàn)的。

3、戰(zhàn)略不當。王中旺在資金如此緊張的情況下，卻一再瘋狂地戰(zhàn)略擴張。作為方便面行業(yè)的進攻者，并沒有別人和他搶非油炸方便面的市場，在不需要超常速度去搶占的時候，王中旺卻置市場資金嚴重短缺于不顧，實在令人難以理解。

由此不難看出，財務控制在企業(yè)擴張期的重要作用。財務控制是確保單位經(jīng)營的效率性和效果性、資產(chǎn)的安全性、經(jīng)濟信息和財務報告的可靠性目的。財務控制的作用主要有以下三方面，一是有助于實現(xiàn)公司經(jīng)營方針和目標，它既是工作中的實時監(jiān)控手段，也是評價標準；二是保護單位各項資產(chǎn)的安全和完整，防止資產(chǎn)流失；三是保證業(yè)務經(jīng)營信息和財務會計資料的真實性和完整性。

其中，最不容忽視的便是預算控制、實物資產(chǎn)控制、成本控制與風險控制。

預算控制是財務控制的一個重要方面。包括籌資、融資、采購、生產(chǎn)、銷售、投資、管理等經(jīng)營活動的全過程。其基本要求是：第一，所編制預算必須體現(xiàn)單位的經(jīng)營管理目標，并明確責任。第二，預算在執(zhí)行中，應當允許經(jīng)過授權(quán)批準對預算進行調(diào)整，以便預算更加切合實際。第三，應當及時或定期反饋預算的執(zhí)行情況

實物資產(chǎn)控制主要包括限制接近控制和定期清查控制兩種。限制接近控制是控制對實物資產(chǎn)及與實物資產(chǎn)有關(guān)的文件的接觸，如現(xiàn)金、銀行存款、有價證券和存貨等，除出納人員和倉庫保管人員外，其他人員則限制接觸，以保證資產(chǎn)的安全；定期清查控制是指定期進行實物資產(chǎn)清查，保證實物資產(chǎn)實有數(shù)量與賬面記載相符，如帳實不符，應查明原因，及時處理。

成本控制分粗放型成本控制和集約型成本控制。粗放型成本控制是從原材料采購到產(chǎn)品的最終售出進行控制的方法。具體包括原材料采購成本控制、材料使用成本控制和產(chǎn)品銷售成本控制三個方面；集約型成本控制一是通過改善生產(chǎn)技術(shù)來降低成本，二是通過產(chǎn)品工藝的改善來降低成本。

風險控制就是盡可能地防止和避免出現(xiàn)不利于企業(yè)經(jīng)營目標實現(xiàn)的各種風險。在這些風險中經(jīng)營風險和財務風險顯得極為重要。經(jīng)營風險是指因生產(chǎn)經(jīng)營方面的原因給企業(yè)盈利帶來的不確定，而財務風險又稱籌資風險，是指由于舉債而給企業(yè)財務帶來的不確定性。由于經(jīng)營風險和財務風險對企業(yè)的發(fā)展具有很大的影響，所以企業(yè)在進行各種決策時，必須盡力規(guī)避這兩種風險。如企業(yè)舉債經(jīng)營，盡管可以緩解企業(yè)運轉(zhuǎn)資金短缺的困難，但由于借入的資金需還本付息，到期一旦企業(yè)無力償還債務，必然使企業(yè)陷入財務困境。