一家藉藉無(wú)名的財(cái)稅服務(wù)公司，如何將自己變成“總統(tǒng)俱樂(lè)部”，并進(jìn)一步升級(jí)為全球頂級(jí)PE的代表力量?創(chuàng)始人、美國(guó)金融界最神秘的大亨之一魯賓斯坦對(duì)本刊講述凱雷的進(jìn)化邏輯。

如果私人股權(quán)投資業(yè)(pnvate equity)的傳奇人物大衛(wèi)·魯賓斯坦(David Rubenstein)對(duì)自己的行業(yè)有何論斷，那當(dāng)下只有一個(gè)，就是這個(gè)行業(yè)的日子正變得不太好過(guò)。

在今年11月15日香港的亞洲PE與創(chuàng)業(yè)投資論壇上，魯賓斯坦一口氣列舉了PE行業(yè)所面臨的十種挑戰(zhàn)，比如，整個(gè)行業(yè)過(guò)去所享受的高回報(bào)將難以為繼。演講中他開(kāi)了一個(gè)玩笑：“在亞洲唯一沒(méi)有挑戰(zhàn)的PE業(yè)務(wù)，就是召開(kāi)PE產(chǎn)業(yè)的論壇了?！倍?1月28日華盛頓的一次演講上，他更為干脆的說(shuō)：“我想，私人股權(quán)投資的黃金時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了，我們?cè)谝粋€(gè)新的時(shí)代，并需要去適應(yīng)它?！?/p>

為什么一個(gè)行業(yè)的標(biāo)桿人物——魯賓斯坦20年前聯(lián)合創(chuàng)辦的凱雷投資集團(tuán)管理著近800億美元資金，并擁有著33％的年度回報(bào)率——樂(lè)于反復(fù)宣告自己的產(chǎn)業(yè)不復(fù)美好?

可被羅列的原因有很多，但核心是，隨著私人股權(quán)投資這個(gè)當(dāng)代金融史上最富爭(zhēng)議和戲劇性的新興產(chǎn)業(yè)日漸主流化，對(duì)于它的存在價(jià)值和存在方式正在形成新的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。投資者接受它的理由是其高回報(bào)率，但更多人厭惡它：PE似乎成為了“貪婪”的同義詞，甚至美國(guó)政府也在認(rèn)真考慮提高對(duì)其征稅標(biāo)準(zhǔn)。

似乎沒(méi)有誰(shuí)比魯賓斯坦更希望這個(gè)從“門外的野蠻人”到“華爾街的新國(guó)王”的過(guò)渡平滑而可控。2001年之前在美國(guó)商界頗為低調(diào)的他，已經(jīng)成為從達(dá)沃斯經(jīng)濟(jì)論壇到世界 各地的演說(shuō)家。他在撰寫一本關(guān)于私人股權(quán)投資的著作。而在11月中旬在北京飯店接受《環(huán)球企業(yè)家》

采訪時(shí)，他這樣總結(jié)自己和黑石的施瓦茨曼、KKR的克拉維斯等業(yè)界傳奇人物：“每個(gè)人都獲得了巨大成功，我想現(xiàn)在每個(gè)人都在思考能為慈善做些什么?！笨偠灾贿z余力了地以個(gè)人影響力塑造著一個(gè)產(chǎn)業(yè)的品牌。

什么是好的品牌?答案是整個(gè)產(chǎn)業(yè)的“常規(guī)化”(normalize)：就像商業(yè)銀行和投資銀行一樣，不被視為另類的存在。

事實(shí)上，如果魯賓斯坦的愿望能夠達(dá)成，至少凱雷就可創(chuàng)造一個(gè)現(xiàn)代金融史上罕見(jiàn)的成長(zhǎng)故事：一家提供財(cái)稅金融工具的公司，僅有20年歷史的公司，最終成為業(yè)務(wù)廣泛、備受尊敬的頂級(jí)金融機(jī)構(gòu)。換句話說(shuō)，成為另一家高盛。

凱雷的“進(jìn)化”

在兌現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)大計(jì)之前，凱雷和它的同行們需要在眾目睽睽之下渡過(guò)一輪經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期。

夏天以來(lái)，隨著美國(guó)金融業(yè)不斷爆出次級(jí)債領(lǐng)域的壞消息，借貸進(jìn)行杠桿收購(gòu)已變得艱難。何況還有隨后的一系列連鎖反應(yīng)：房地產(chǎn)市場(chǎng)衰退、針對(duì)中產(chǎn)階級(jí)的超額貸款(Jumbo loan)和信用卡市場(chǎng)遭受連帶沖擊?！拔覔?dān)心美元走弱會(huì)對(duì)私人股權(quán)行業(yè)有影響?！濒斮e斯坦對(duì)本刊說(shuō)。

唯一讓人們略感溫暖的是：中國(guó)和中東有大量的資本伺機(jī)投資全球。但這些熱錢還沒(méi)不知什么時(shí)候正式流入市場(chǎng)，而且，它們的大規(guī)模進(jìn)人又可能催生出一些新的泡沫。

魯賓斯坦將當(dāng)下稱為“暫停模式”(pause mode)。

這并非指整個(gè)行業(yè)已經(jīng)停滯發(fā)展，恰好相反，他相信，正在醞釀的是這個(gè)行業(yè)的格局變遷。在過(guò)去的20年里，類似的時(shí)期至少已經(jīng)有兩個(gè)：第一次暫停出現(xiàn)在1990年至1991年，杠桿收購(gòu)和垃圾股狂飆突進(jìn)之后；第二次是在2000年至2001年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的時(shí)日里。稍微熟悉PE產(chǎn)業(yè)的歷史就可知，多數(shù)優(yōu)勝劣汰都發(fā)生于這種寧?kù)o時(shí)刻：1980年代杠桿收購(gòu)最初的發(fā)明者之一福斯特曼利特爾(Forstmann Little)，因?yàn)闆](méi)有及時(shí)拓展公司業(yè)務(wù)，已經(jīng)成為此一行業(yè)的小玩家；即使不停壯大自己的行業(yè)領(lǐng)袖KKR，也因?yàn)樵?000年之后沒(méi)有將業(yè)務(wù)擴(kuò)張到對(duì)沖基金、地產(chǎn)投資等領(lǐng)域，而被晚自己10年創(chuàng)立的黑白超越。

而凱雷正是一家極為善于利用這種行業(yè)洗牌階段，在動(dòng)態(tài)中不停實(shí)現(xiàn)自我進(jìn)化的公司。

與KKR或黑石由金融業(yè)的冒險(xiǎn)家組建頗有不同，凱雷最初是4個(gè)金融領(lǐng)域以外的人組建的幫助其他公司一家提供財(cái)稅金融工具的公司。合乎邏輯的，在凱雷最初進(jìn)入杠桿收購(gòu)領(lǐng)域，它步履蹣跚。但它生命力十足的找到了自己的立身之本：通過(guò)團(tuán)結(jié)一系列政要，它在競(jìng)爭(zhēng)并不激烈的軍務(wù)領(lǐng)域獲得了良好回報(bào)。但它并未將自己就此定位為一家軍務(wù)公司，而是利用良好的人際網(wǎng)絡(luò)及回報(bào)記錄，展開(kāi)從不停息的國(guó)際化和融資擴(kuò)張。

在任何一個(gè)時(shí)刻以靜態(tài)的方式判斷凱雷，都很可能是錯(cuò)誤的。它最初為外界所熟知，是在2001年“9—11”事件之后，當(dāng)時(shí)它被美國(guó)民眾視為政治陰謀的產(chǎn)物，但凱雷只用了不到六年時(shí)間就重塑了自己的品牌，成為了一家比多數(shù)同行更加透明的投資公司。

事實(shí)上，在2001年之后，它做的很多舉動(dòng)是其同行也難以理解的。有同行曾將凱雷比喻為麥當(dāng)勞。僅從自我延展的力度和速度上，這個(gè)比喻并不為過(guò)。到2007年底，它已擁有遍布全球的60個(gè)基金，這個(gè)數(shù)字幾乎是另外三家頂級(jí)選手黑石、KKR和TPG的基金數(shù)量總和的兩倍。而它管理的800億美元資金，已經(jīng)是2001年時(shí)的近6倍。其業(yè)務(wù)涉及收購(gòu)基金、創(chuàng)投增長(zhǎng)資金、房地產(chǎn)投資和對(duì)沖基金，它也是最早進(jìn)入亞洲的PE。當(dāng)在黑石在中國(guó)投下第一單時(shí)，凱雷亞洲收購(gòu)基金已經(jīng)有了四個(gè)大型投資項(xiàng)目，單在2007年，凱雷三個(gè)基金已經(jīng)在中國(guó)完成近20個(gè)項(xiàng)目，其中對(duì)太平洋保險(xiǎn)的投資已經(jīng)被業(yè)界視為成功范例。

關(guān)于這個(gè)行業(yè)罕見(jiàn)的規(guī)模與范圍，魯賓斯坦非常坦然：“富達(dá)集團(tuán)有著400個(gè)基金。它們?yōu)槭裁茨茏龅?我們做的，就是讓一流的人才管理基金?！?/p>

這個(gè)回答足以說(shuō)明很多問(wèn)題。就是說(shuō)，凱雷從沒(méi)有將自己拘束為一家只能從事某一專業(yè)的投資公司，就像它從未滿足于作一家提供財(cái)稅金融工具的公司或一家隱藏于華盛頓的美國(guó)軍務(wù)公司，它一直抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)，將自己變?yōu)橐患医鹑诰奕恕６湫Ч?，首先，凱雷比自己的同行更早的擁有了全球網(wǎng)絡(luò)，無(wú)論從人才的召集、項(xiàng)目的尋找還是對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)拓展，這都是極大的便利。其次，因?yàn)槠溆绖?dòng)機(jī)般的融資努力，凱雷足以渡過(guò)任何一個(gè)不太漫長(zhǎng)的“暫停期”。

從這個(gè)角度回過(guò)頭去看凱雷的歷史，它幾乎就是朝高盛的方向不停地塑造自己。

“外行”

自20世紀(jì)80年代興起以來(lái)，杠桿收購(gòu)(leverage buyout)就因?yàn)槠涞统杀尽⒍唐谕度?、高回?bào)，而被投資人看作能和19世紀(jì)約翰·薩特在舊金山發(fā)現(xiàn)金礦相媲美。

就像形形色色的人加入淘金熱一樣，凱雷的創(chuàng)始人們?cè)谧畛跏莻€(gè)相當(dāng)怪異的團(tuán)隊(duì)。在所有的私人股權(quán)投資公司都把總部設(shè)在紐約或芝加哥時(shí)，它把總部設(shè)在了華盛頓距白宮5分鐘路程之處，這很輕易地被同行視作“外行”。

某種程度上，他們也的確是外行。

直到今天，魯賓斯坦仍不是人們常規(guī)意義上的“金融大師”。他的歷程從政界開(kāi)始，從芝加哥法學(xué)院畢業(yè)之后，他很快就憑借勤奮和聰明，在27歲時(shí)就成為了卡特總統(tǒng)的副國(guó)內(nèi)政策助理。在卡特政府，魯賓斯坦很擅長(zhǎng)說(shuō)服總統(tǒng)支持他所主張的政策。而其中的秘訣也很簡(jiǎn)單：魯賓斯坦早晨第一個(gè)來(lái)到辦公室，晚上最后一個(gè)離開(kāi)一由于晚上離開(kāi)得晚，有人認(rèn)為他就住在白宮。無(wú)論如何，每天離開(kāi)時(shí)，他都會(huì)把自己做好的備忘錄放在總統(tǒng)桌上文件堆的最上方，如此一來(lái)，卡特第二天一上班時(shí)就能第一眼看到這份備忘錄。

“在白宮的時(shí)候，在我的下屬中，他是我所知道的工作時(shí)間最長(zhǎng)的一個(gè)人，”卡特在2003年的時(shí)候告訴《華盛頓郵報(bào)》，而且，“他很謙虛，不會(huì)把成功往自己身上攬?！?/p>

離開(kāi)白宮后，他曾經(jīng)從事收入豐厚的政治游說(shuō)工作，但他視此為“合法化的行賄”，主動(dòng)離開(kāi)。

1983年，KKR宣布投資者每年的收益率是62.7％，這種巨大收益引起了不少人的注意。之后，美國(guó)前財(cái)政部長(zhǎng)比爾·西蒙領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)投資集團(tuán)以8000萬(wàn)美元購(gòu)買了辛辛那提州的一家公司吉布森·格爾廷思。18個(gè)月后，該公司上市，以2.9億美元賣出，他自己的33萬(wàn)美元的投資變成了6600萬(wàn)美元的現(xiàn)金和股票——魯賓斯坦正是在看過(guò)比爾·西蒙的故事后興奮的對(duì)自己說(shuō)：“嗨，我喜歡這個(gè)生意?！鼻『?，當(dāng)時(shí)萬(wàn)豪集團(tuán)購(gòu)并部門負(fù)責(zé)人史蒂芬·諾里斯(Stephen Norris)找到他，希望借助其人際網(wǎng)絡(luò)，抓住美國(guó)政府在阿拉斯加州的一個(gè)稅制漏洞，向其他企業(yè)提供財(cái)稅金融工具。在迅速賺到近1000萬(wàn)美元之后，兩人組建了公司，并找來(lái)了當(dāng)時(shí)萬(wàn)豪集團(tuán)負(fù)責(zé)金融和發(fā)展方向的副總裁丹尼爾·達(dá)尼埃洛(Daniel D'Aniello)和通信巨頭MCI的前CFO威廉·康威(William Conway)。

如果說(shuō)這四個(gè)人有什么共同特點(diǎn)，那就是他們都從未在華爾街的投資銀行工作過(guò)。

因此，當(dāng)他們從避稅咨詢轉(zhuǎn)向私人股權(quán)投資業(yè)務(wù)時(shí)，他們幾乎毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)。他們看中了一些有潛力的項(xiàng)目，比如餐飲連鎖店Chichi，但被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手排擠出局；而他們?cè)缙谒龅淖钪匾灰祝?989年以6.5億美元、從諾里斯和達(dá)尼埃洛此前供職的萬(wàn)豪集團(tuán)買下名為凱特空(Caterair)的航空餐飲公司。

凱特空的收購(gòu)足以證明，在當(dāng)時(shí)凱雷是多么的“稚嫩”。它對(duì)美國(guó)的經(jīng)濟(jì)局勢(shì)將發(fā)生怎樣的變化，以及一個(gè)特殊行業(yè)將會(huì)受宏觀經(jīng)濟(jì)的何種影響，都缺乏預(yù)判。

收購(gòu)之后不久，海灣戰(zhàn)爭(zhēng)就開(kāi)始了，油價(jià)上升、全國(guó)性經(jīng)濟(jì)衰退，航空業(yè)收入迅速下降。各大航空公司開(kāi)始猛烈削減成本，首當(dāng)其沖的自然是航空餐飲業(yè)。到了1993年，9家主要的航空公司已經(jīng)將餐飲成本壓縮了8％。西南航空這樣幾乎不提供餐飲的廉價(jià)航空公司，正逐步獲得歡迎。

“我們犯的錯(cuò)誤是，我們之前一直以為航空公司一定要為乘客提供食物，因此這家為飛機(jī)配餐的公司會(huì)有前景，但后來(lái)我們才知道，航空公司并沒(méi)有義務(wù)一定要為乘客提供食物，而且很多航空公司不提供食品，照樣生存得很好。”魯賓斯坦對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》回憶說(shuō)。

盡管在1995年9月，凱雷終于將凱特空公司售出，但是交易的總虧損約1.5億美元。

這樣一家在早年顛簸行進(jìn)的公司能夠存活，并最終成為行業(yè)內(nèi)最具實(shí)力的選手之一，至少在當(dāng)時(shí)看來(lái)是令人難以想象的。

轉(zhuǎn)折

如果說(shuō)凱雷在早年證明了什么，那就是它有著極為強(qiáng)韌的生命力。

這可以被解釋為，為了公司的生存，這個(gè)團(tuán)隊(duì)愿意做出任何艱難的決定。比如，當(dāng)公司最初的發(fā)起人諾里斯顯得不適合凱雷，他被勸退了。

諾里斯被他人比喻成一門“不受控制的大炮”，他喜歡遵循自己的直覺(jué)，喜歡尋找并擅于把握——“世紀(jì)型大交易”，同時(shí)，他說(shuō)話反復(fù)無(wú)常，揮霍無(wú)度——可以想象，凱雷早年的項(xiàng)目，帶有著諾里斯較強(qiáng)的個(gè)人印記。

但團(tuán)隊(duì)里的另外三個(gè)人顯然傾向于另一種文化。威廉·康威曾被人譽(yù)為美國(guó)屈指可數(shù)的頂級(jí)財(cái)務(wù)官之一，他風(fēng)格保守，抱怨任何不必要的開(kāi)支。而魯賓斯坦承認(rèn)： “開(kāi)始的時(shí)候我們沒(méi)有太多錢，那些都是我們自己以及我們親戚的錢，我們必須謹(jǐn)小慎微，不喪失一分錢”。

最終，在1990年代中期，當(dāng)諾里斯在巴黎建立分站，積累起無(wú)數(shù)成本之后，他不得不離開(kāi)凱雷。

由此，凱雷進(jìn)入了一個(gè)分工明晰到三駕馬車時(shí)代：穩(wěn)健的康威負(fù)責(zé)投資交易，善于人際的魯賓斯坦負(fù)責(zé)募集資金，而達(dá)尼埃洛負(fù)責(zé)公司的具體運(yùn)營(yíng)和房地產(chǎn)方面的投資。

這在私人股權(quán)投資領(lǐng)域是極為少見(jiàn)的。但它的好處也不言而喻：明確的分工讓凱雷更有可能不依賴某一個(gè)人的力量，去勾勒一個(gè)更大格局的戰(zhàn)略。

直到今天，作為凱雷募集資金和維護(hù)投資者關(guān)系的負(fù)責(zé)人，魯賓斯坦仍每年有大約300天的時(shí)間都在世界各國(guó)穿梭飛行，他把這種毫無(wú)間斷的旅行戲稱為“巴丹死亡行軍”——二戰(zhàn)時(shí)一群戰(zhàn)俘被迫在菲律賓的叢林中步行近70英里多的路程到達(dá)一個(gè)戰(zhàn)俘營(yíng)。

但對(duì)早期的凱雷而言，沒(méi)有什么變化的影響大于它不合理地開(kāi)始聘請(qǐng)前美國(guó)政要。比如，剛剛辭任的國(guó)防部長(zhǎng)弗蘭克·卡盧奇(Frank Carlucci)。冷戰(zhàn)結(jié)束后，美國(guó)政府把軍費(fèi)減少，很多軍務(wù)企業(yè)遇到了經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。非常了解此一情況的卡盧奇認(rèn)為這是個(gè)難得的投資機(jī)會(huì)，推動(dòng)凱雷進(jìn)入了多數(shù)同行所忽視的國(guó)防領(lǐng)域。

這給提供了凱雷一系列別人難以企及的投資機(jī)會(huì)：1990年代初期，凱雷在軍務(wù)投資領(lǐng)域的比重占到了20％。即使此后這一數(shù)字逐年遞減，到2001年底，它仍是美國(guó)國(guó)防領(lǐng)域的重要投資者，而其集中于軍務(wù)的并購(gòu)基金的年回報(bào)率是36％。

同時(shí)，雇用前政府官員的模式像大網(wǎng)一樣鋪開(kāi)。美國(guó)前國(guó)務(wù)卿詹姆斯·貝克爾(James Baker)、美國(guó)前總統(tǒng)老布什、英國(guó)前首相約翰·梅杰先后加入公司。

身為一家缺乏知名度的新的投資公司，凱雷需要這些政治大佬們?yōu)槠溆握f(shuō)，增加機(jī)構(gòu)投資者和家族基金的信任感。比如，每年魯賓斯坦都會(huì)在世界各地設(shè)下宴席，邀請(qǐng)各投資機(jī)構(gòu)和家族基金的負(fù)責(zé)人參加，而布什、貝克爾、梅杰則會(huì)作為宴會(huì)的特別嘉賓出席，發(fā)表演講。而在凱雷每年的投資人年會(huì)上，等著和布什合影留念的人排成長(zhǎng)龍。

走出陰影

可以肯定的是，如果凱雷能夠從容的按照自己的思路發(fā)展，它將逐漸走出軍務(wù)領(lǐng)域，變成一家像黑石、KKR等同行一樣的涉獵廣泛的投資公司。事實(shí)上，它也開(kāi)始了一系列嘗試，比如在2000年時(shí)收購(gòu)了韓國(guó)第七大國(guó)有商業(yè)銀行韓美銀行，而它的風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)務(wù)也在1999年時(shí)就投資了中國(guó)的攜程網(wǎng)。

但“9－11”事件的發(fā)生，讓它瞬間被卷入了一場(chǎng)空前的公關(guān)危機(jī)，無(wú)法按照既定方向行進(jìn)。

在當(dāng)時(shí)，對(duì)于凱雷品牌最具破壞性的新聞是：在本·拉登的飛機(jī)撞向美國(guó)世貿(mào)雙子座大樓而備受關(guān)注時(shí)，其家族中的一個(gè)遠(yuǎn)房兄弟是華爾街的重要投資者，并投資了凱雷。由此，各種各樣的報(bào)道都圍繞著以及凱雷在美國(guó)和其他國(guó)家軍事關(guān)系之間扮演的“隱形角色”，甚至有示威者成群出現(xiàn)在凱雷的辦公室外。

除了品牌上的傷害，更重要的是其連帶影響：注重聲譽(yù)的養(yǎng)老金和退休金等重要融資對(duì)象會(huì)退出凱雷。2002年，貸款利率降低、經(jīng)濟(jì)在慢慢復(fù)蘇，養(yǎng)老金和退休金等都把目光投向了私人股權(quán)投資公司，這正是其開(kāi)始蓬勃發(fā)展的大好時(shí)期，如若錯(cuò)過(guò)了這個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)，凱雷將遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其他私人股權(quán)投資公司。

就像魯賓斯坦們一向所展示出現(xiàn)——這是一個(gè)生存能力極為頑強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)——他們迅速展開(kāi)了一次徹底的變革。

這項(xiàng)改革的第一步，是將本·拉登家族在公司的投資徹底清除，并勸服政治色彩的人物一一退出公司?！安际矊⒔?0歲了，貝克爾75歲，我覺(jué)得該到他們退休的合適年齡了，他們?cè)谀菚r(shí)候退休對(duì)公司也是最好的選擇?！濒斮e斯坦表示。

而此前一向低調(diào)的魯賓斯坦，也正式躍上了公眾面前。在洛杉磯退休員工協(xié)會(huì)所作的一次演講中，他甚至不無(wú)自嘲的講起了凱雷和美國(guó)總統(tǒng)小布什之間的軼事：當(dāng)時(shí)有人建議“給這個(gè)運(yùn)氣不太好，需要一份工作”的人一個(gè)董事會(huì)席位，并表示“他會(huì)嚴(yán)格按照我們的意思投票”，凱雷才答應(yīng)的。同時(shí)，魯賓斯坦玩笑說(shuō)道：“他在董事會(huì)呆了三年，所有的會(huì)議都來(lái)，講一些笑話。三年之后，我有一次對(duì)他說(shuō)，我并不認(rèn)為這兒對(duì)你合適，我覺(jué)得你沒(méi)有給董事會(huì)帶來(lái)任何價(jià)值。那時(shí)，我并沒(méi)有想到我還會(huì)再見(jiàn)到他，他的名字就是喬治·W·布什。他后來(lái)成為了美國(guó)總統(tǒng)。所以真是無(wú)法想象。無(wú)論如何，我也從來(lái)沒(méi)有被他邀請(qǐng)到白宮中去?！?/p>

同時(shí)，卡盧奇從董事長(zhǎng)的位置上退休，取而代之的是一個(gè)與政治幾乎毫無(wú)關(guān)系的商業(yè)人士，IBM前董事長(zhǎng)郭士納(Lou Gerstner)。“我們覺(jué)得需要一些信息來(lái)強(qiáng)調(diào)我們是一個(gè)嚴(yán)肅的商業(yè)公司，請(qǐng)來(lái)一位世界上最受尊重的商業(yè)人士來(lái)做董事會(huì)主席是一個(gè)非常好的選擇?！濒斮e斯坦回憶道。

當(dāng)時(shí)，剛從IBM退休的郭士納并不想去。

私人股權(quán)投資公司，上世紀(jì)90年初幫助KKR打理納貝斯克煙草公司的痛苦經(jīng)歷還讓他難以遺忘。雖然本打算好以后幫助公立學(xué)校解決難題、推動(dòng)癌癥研究，但是他還是先后接到了7家私人股權(quán)投資公司的電話，并最終選擇凱雷。三位創(chuàng)始人“一心一意要把凱雷塑造成一家長(zhǎng)期發(fā)展的機(jī)構(gòu)”，郭士納表示，這也是這家公司打動(dòng)他的關(guān)鍵所在。

在凱雷，郭士納參與到主要收購(gòu)基金的投資委員會(huì)中，并用其重整IBM的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)幫助凱雷改善運(yùn)營(yíng)，同時(shí)為凱雷所收購(gòu)的公司管理提供管理建議。

而它也不失時(shí)機(jī)地對(duì)外宣告，到2002年的時(shí)候，國(guó)防業(yè)在公司的投資中所占的比重已從早期最多的五分之一迅速降到5到10％。

雖然短期內(nèi)，這些變化似乎都不足以說(shuō)明凱雷發(fā)生了質(zhì)變，但不可否認(rèn)的是，這一系列變化的信號(hào)，讓外界必須重新審視凱雷——當(dāng)人們的目光從所謂的政治陰謀轉(zhuǎn)向投資業(yè)務(wù)本身，凱雷的形象就逐漸被正面化了。

“一個(gè)凱雷”

讓魯賓斯坦們敢于勸退諸多政治大佬的，是凱雷在眾人目光之外所打下的堅(jiān)固基石。

自從凱特空項(xiàng)目失利后，凱雷三位領(lǐng)導(dǎo)者就以極為謹(jǐn)慎的態(tài)度，專注于中小型項(xiàng)目。在魯賓斯坦看來(lái)，大型交易雖然能吸引眼球，但是往往不能獲得良好的回報(bào)，“我們并不在意交易的規(guī)模，而只是看能不能獲得好的回報(bào)?！?/p>

于是，凱雷幾乎不參與那種只由價(jià)格來(lái)決定的交易， “如果一個(gè)公司的業(yè)務(wù)非常簡(jiǎn)單很容易懂，那么你大概都能從eBay上去拍賣它了。”康威諷刺到。創(chuàng)始人們更希望讓公司管理者看到凱雷能給他們帶來(lái)獨(dú)特價(jià)值而并非只是高額的金錢。

于是，在這20年間，凱雷在并購(gòu)領(lǐng)域投資350億美元，只損失了4％，“這是非常小的比例?！濒斮e斯坦告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

而以郭士納的進(jìn)入為里程碑，凱雷開(kāi)始進(jìn)一步貫徹魯賓斯坦所樂(lè)于強(qiáng)調(diào)的一個(gè)概念：價(jià)值投資。

早在1990年代中期，為了使所收購(gòu)的公司能獲得更好的發(fā)展，凱雷就展開(kāi)了“胡蘿卜”的激勵(lì)方式。從收購(gòu)為噴氣式發(fā)動(dòng)機(jī)和燃?xì)鉁u輪制造葉片的豪梅特公司開(kāi)始，他們?yōu)槠錁?gòu)建了一套全面的激勵(lì)制度：為上層管理員工直接配股，為普通員工派發(fā)紅利。并教授1萬(wàn)名員工中的每一個(gè)人如何控制現(xiàn)金流出量。

這種激勵(lì)效果顯而易見(jiàn)：在收購(gòu)這家公司的頭兩年，銷售額增長(zhǎng)了25％，而且成本在持續(xù)下降。

然而，到了21世紀(jì)，隨著私人股權(quán)投資環(huán)境的持續(xù)好轉(zhuǎn)，私人股權(quán)投資公司之間的競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈，購(gòu)買一個(gè)公司在短期內(nèi)裁員、重組的方式難以為繼，私人股權(quán)投資公司必須在所購(gòu)買企業(yè)的管理上精耕細(xì)作。

郭士納正是這一價(jià)值觀的強(qiáng)烈認(rèn)同者，在他看來(lái)，私人股權(quán)投資公司必須有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，需要“和管理層直接合作，共同治理公司，為公司增加價(jià)值，耐心應(yīng)對(duì)各種變化?！?/p>

從其上任起，凱雷開(kāi)始在全球招募像郭士納一樣有著傳統(tǒng)行業(yè)背景的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入公司，負(fù)責(zé)行業(yè)的考察以及受資公司的咨詢和管理。如今，這個(gè)團(tuán)隊(duì)已多達(dá)幾十人，在亞洲在，也有前德?tīng)柛喼迏^(qū)主管張淑國(guó)、前可口可樂(lè)亞太區(qū)總裁施維德以高級(jí)董事的身份加入。

而更為具有探索意義的是，達(dá)尼埃洛開(kāi)始在凱雷內(nèi)部推行“一個(gè)凱雷”的計(jì)劃，促進(jìn)各基金內(nèi)部之間的合作：當(dāng)凱雷在各大洲擁有不同業(yè)務(wù)范疇的60個(gè)基金，怎么讓它們產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，就是個(gè)問(wèn)題——在私人股權(quán)投資業(yè)，這無(wú)疑是個(gè)全新話題。

這種努力已經(jīng)取得一系列不錯(cuò)的效果。最基本的收效是，基金之間就項(xiàng)目的互通有無(wú)。比如，2002年，當(dāng)寬帶通信和數(shù)字家庭半導(dǎo)體解決方案供應(yīng)商科勝訊公司(Conexant Systems)的負(fù)責(zé)人來(lái)到凱雷在舊金山的辦公室，為他們的芯片鑄造廠尋求注資時(shí)，凱雷風(fēng)險(xiǎn)投資方面的負(fù)責(zé)人覺(jué)得這個(gè)交易更適合用收購(gòu)的方式來(lái)運(yùn)作，于是他把科勝訊公司的人引薦給了收購(gòu)基金的負(fù)責(zé)人。最終，凱雷和科特訊達(dá)成協(xié)議，把這個(gè)芯片鑄造廠從科特訊旗下獨(dú)立出來(lái)，凱雷出資5000萬(wàn)美元買下其55％的股份。而在這項(xiàng)美國(guó)發(fā)生的交易中，凱雷在亞洲的半導(dǎo)體專家同樣發(fā)揮了重要的作用(這個(gè)工廠將用創(chuàng)新的生產(chǎn)流程為下一代手機(jī)和無(wú)限網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)芯片Jazz公司是獨(dú)立的晶圓代工廠，關(guān)注特殊的工藝技術(shù)，包括SiGe工藝)。

其次是，研究成果的共享。在對(duì)中國(guó)的投資項(xiàng)目太平洋保險(xiǎn)的投資部門進(jìn)行幫助時(shí)，凱雷房地產(chǎn)基金在投資方面的研究成果也成為了可被分享的價(jià)值之一。

而這種跨界合作被足夠靈活的應(yīng)用之后，凱雷就獲得了更大的改善企業(yè)的能力。

比如，凱雷在2006年收購(gòu)了Dunkin'Brands，這個(gè)旗下包括美國(guó)31種冰激凌、Dunkin甜甜圈和Togo三明治的食品公司并不想傳統(tǒng)杠桿收購(gòu)對(duì)象一樣，擁有可以輕易剝離和賣出的資產(chǎn)。

Dunkin'Brands的CEO姜·盧瑟(Jon Luther)是達(dá)尼埃洛的同事，1980年代，他們都曾是萬(wàn)豪集團(tuán)的新星。在達(dá)尼埃洛致力于凱雷的新事業(yè)之后，1990年代，盧瑟成功帶領(lǐng)大力水手炸雞連鎖店實(shí)現(xiàn)扭虧。但當(dāng)Dunkin'Brands被法國(guó)的保樂(lè)力加集團(tuán)(Pernod Ricard)收購(gòu)，盧瑟就經(jīng)常感覺(jué)到明顯的無(wú)力感：他必須時(shí)常飛往歐洲請(qǐng)求新東家的支持，但往往無(wú)功而返。

而當(dāng)保樂(lè)力加集團(tuán)為了聚焦于主營(yíng)業(yè)務(wù)而將Dunkin'Brands剝離，凱雷迅速聯(lián)合貝恩資本以及Thomas H.Lee Partners以24.25億美元買下這家公司。

入主之后，它首先為Dunkin'Brands引進(jìn)了一家有合作愿望的臺(tái)灣公司Mercuries Associates。2006年一月，它在臺(tái)灣開(kāi)了第一家店，后三個(gè)月，店的數(shù)目便達(dá)到100家。同時(shí)，凱雷的亞洲房地產(chǎn)基金的團(tuán)隊(duì)也在為Dunkin'Brands找到更好的開(kāi)店位置?！八麄?yōu)槲覀兲峁┝宋覀兯辉械木薮罂臻g?！北R瑟承認(rèn)。