東芝復(fù)印機(jī)營(yíng)業(yè)本部董事總經(jīng)理須毛原熟大學(xué)畢業(yè)之后的第一件事，是一個(gè)人游歷美國(guó)。他帶上自己全部的積蓄，住汽車旅店，坐“灰狗巴士”，嘗試和日本文化完全不同的異域生活。這段經(jīng)歷使他更堅(jiān)定了自己今后的職業(yè)方向——海外銷售。

從畢業(yè)后加入東芝公司開始，須毛原熟先后在30多個(gè)國(guó)家從事信息通信機(jī)器的海外銷售。他走遍了亞洲的每一個(gè)國(guó)家。2004年來到上海以后，他又成為東芝集團(tuán)內(nèi)唯一一個(gè)足跡遍布整個(gè)中國(guó)大陸的日籍CEO。

須毛原勲熱衷“親臨現(xiàn)場(chǎng)”的溝通主義，這也是為何他會(huì)親自遍訪所有的地區(qū)以及當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商。而他從中收獲的，是東芝復(fù)印機(jī)連續(xù)七年蟬聯(lián)中國(guó)市場(chǎng)占有率第一名。

在須毛原勲的辦公室里有一個(gè)有趣的充氣靠墊，上書六個(gè)大字：“沒壓力，沒意思”。他享受壓力的想法趣味地體現(xiàn)在這個(gè)小道具的設(shè)計(jì)上——當(dāng)人靠上枕墊，承受了壓力的靠墊就會(huì)接通電源開始顫動(dòng)，成為一個(gè)自動(dòng)按摩器：而一旦壓力停止了，享受也就停止了。

在多年海外市場(chǎng)的工作經(jīng)歷中，你跨越文化差異的方法是什么?

到一個(gè)新的國(guó)家，我必須很快地明白這些差異。我相信，就本性而言，人與人是相似的，而做人的道理也是相通的。己所不欲，勿施于人。我希望別人怎么對(duì)待我，我就會(huì)怎么去對(duì)待他人。我的原則是信任和尊重。我在印度的時(shí)候，有人告訴我說不應(yīng)該相信印度人，印度有很多欺騙的故事。但我知道，信任和裝作信任是兩碼事，對(duì)方是會(huì)察覺的。我更傾向于先相信對(duì)方。

我來到中國(guó)后，也首先選擇充分信任中國(guó)員工。而且，還要建立本地化的管理團(tuán)隊(duì)，中國(guó)員工在日本企業(yè)里很容易碰到所謂的“玻璃天花板”，但在東芝復(fù)印機(jī)，我們300名員工中只有5名日本籍，包括我在內(nèi)。

怎樣理解你所身體力行的“現(xiàn)場(chǎng)主義”?

“現(xiàn)場(chǎng)主義”，首先是要傾聽，然后才有發(fā)言權(quán)。通過親臨現(xiàn)場(chǎng)可以獲得海量的信息。我知道中醫(yī)講究“望聞問切”，我會(huì)去了解經(jīng)銷商到底需要什么樣的支持，我們努力創(chuàng)造一些系統(tǒng)來滿足他們的需求。比如我們培訓(xùn)體系會(huì)幫助培養(yǎng)經(jīng)銷商的銷售人員，包括服務(wù)培訓(xùn)、產(chǎn)品培訓(xùn)和銷售培訓(xùn)。我們還在運(yùn)行一套經(jīng)銷商管理系統(tǒng)，便于隨時(shí)了解他們的情況。

與此同時(shí)，我們和合作伙伴是平等的。走遍了中國(guó)，我和很多經(jīng)銷商都成了好朋友，我甚至知道他們子女的名字和年紀(jì)。我還嘗試用中文和經(jīng)銷商溝通。學(xué)了三年中文，我的聽力和口語(yǔ)越來越好了，如果他們講慢一點(diǎn)，我都可以聽懂。

一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理人應(yīng)該具備的最重要才能是什么?

激情。我認(rèn)為對(duì)于管理者來說，最重要的就是激情。我始終擁有激情。不過我從未嘗試學(xué)習(xí)如何制造激情，這已經(jīng)成為我個(gè)性中的一部分。但是，對(duì)于管理者來說，“如何去看、如何去想”是必須學(xué)習(xí)的。有激情的同時(shí)要有知識(shí)，而如何去看、如何去想是連接兩者的橋梁。學(xué)營(yíng)銷的人都知道這樣一個(gè)案例：一個(gè)小島上，所有的人都不穿鞋，有些人眼里這里沒有鞋的市場(chǎng)；對(duì)另外一些人來說，意味著巨大的市場(chǎng)。所以，同樣的事實(shí)，你如何下結(jié)論，有賴于你如何去看、如何去想。

我的第一個(gè)上司曾經(jīng)告訴我，最重要的管理守則是管理好數(shù)字和人。管理者需要管理數(shù)據(jù)，即如何實(shí)現(xiàn)銷售量、營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)。但是，好的管理人員要管理的遠(yuǎn)不止這些，他需要能夠激勵(lì)部下為他奮斗。

怎樣讓你的下屬相信，工作本身就是自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的一部分?

“Access Your Dreams”(為你開辟通往夢(mèng)想之路)，這個(gè)口號(hào)是我提出來的。我的夢(mèng)想就是和大家一起達(dá)到某個(gè)目標(biāo)。這和體育運(yùn)動(dòng)一樣，如果你的球隊(duì)打贏了比賽，這種喜悅遠(yuǎn)比個(gè)人的喜悅要大得多。

這個(gè)口號(hào)的由來也有故事。當(dāng)初我在美國(guó)工作的時(shí)候，我和東芝信息系統(tǒng)的美國(guó)區(qū)總裁在一起喝酒。他仰望著星空，問我：你有夢(mèng)想嗎?我很詫異，完全沒想到他會(huì)問我這樣的問題。事實(shí)上，我以為一旦加入公司開始工作，就已經(jīng)遠(yuǎn)離夢(mèng)想。我必須做老板要求的事情，因?yàn)檫@是工作。被他這么一問，我開始思考，究竟什么樣的夢(mèng)想是我在辦公室就可以擁有的?我發(fā)現(xiàn)，令人激動(dòng)的工作并不存在，但是我們完全可以把工作變得興致盎然。

你自己是如何通過工作實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的呢?

如何衡量我是否實(shí)現(xiàn)了我的夢(mèng)想呢?當(dāng)然，銷售數(shù)字是一個(gè)方面。而更為實(shí)際的，是每天清晨醒來的時(shí)候，我會(huì)問自己是不是想去辦公室?事實(shí)上，每天早上去上班都是一件讓我興奮的事。如果你正在做的工作是你真正喜歡的，即便你早上7點(diǎn)來到辦公室，晚上11點(diǎn)離開，你也不會(huì)覺得工作時(shí)間太過漫長(zhǎng)。

你如何管理自己的工作時(shí)間?

每天7點(diǎn)半我就來到辦公室，9點(diǎn)我才正式開始工作。這之間的1個(gè)半小時(shí)我就在規(guī)劃一天的工作，以及思考應(yīng)該如何去完成。每天我都用微軟公司的One Note來管理我的日程安排，這對(duì)我的時(shí)間管理很有幫助。

通常情況下，每個(gè)月的第一周和最后一周我會(huì)在上海，其他時(shí)間就到全國(guó)各地去考察。每個(gè)星期一對(duì)于工作的推進(jìn)都很重要，這天我要和管理層開會(huì)，看接下來的一周要推進(jìn)和完成的工作有哪些。東芝復(fù)印機(jī)在全國(guó)有90多個(gè)經(jīng)銷商，有時(shí)候我會(huì)請(qǐng)他們過來，有時(shí)候我會(huì)去拜訪他們。我一向強(qiáng)調(diào)當(dāng)面溝通，因?yàn)槟軌颢@得很多從書面報(bào)告和銷售數(shù)據(jù)里得不到的細(xì)節(jié)。

理想的老板和員工之間的關(guān)系是什么?

如果目標(biāo)是要翻過一座山，我不希望我的經(jīng)理、我的員工來問我：老板，我該怎么去翻過這座山?主動(dòng)性應(yīng)該是個(gè)人的，而不是老板賜予你的。你得自己去考慮如何才能翻過這座山，并提交給我你的建議。作為老板，我會(huì)給予必要的資源和支援。