冒險狂、投機家、樂天派、大戲的主角和孤獨者?對中國最激烈一次合資沖突中的發(fā)難者的重新解讀

杭州市清泰街160號，一幢毫不起眼的6層小樓，娃哈哈集團總部。

宗慶后還是這里的主人。

11月18日，娃哈哈以一場盛大的典禮來慶祝這位今年已是62歲的老人在過去20年里所創(chuàng)造的一切。他有100多家公司，2萬多名員工，200多條世界一流的全自動生產(chǎn)線，8大類70多個品種的飲料，今年預計收入將超過200億元。它一年消耗的白糖就達35萬噸，占中國總產(chǎn)量的3%；除此之外，它還需要1800噸紅茶、10萬噸奶粉、1.5萬噸蘋果汁……它生產(chǎn)一切需要生產(chǎn)的東西，從外包裝到塑料瓶身，為此，它每年要從中石化采購多達7萬噸的塑料，而這還不到其總需求量的1/2。20年后的今天，它的總資產(chǎn)已達120多億元，今年的賬面流動資金就達60-70億。

任何人都可以想象，一位42歲才開始創(chuàng)業(yè)的人，如何不愿失去這20年所積累的一切。而財富和權(quán)威的速成也可能使他產(chǎn)生了由其個人創(chuàng)造和提供這一切的帝王般的幻覺，但現(xiàn)在，他卻深陷中國當代商業(yè)史上最激烈的一次合資沖突中。“幾乎沒有蜜月期?！弊诟嬖V《環(huán)球企業(yè)家》。與之合資了11年的法國達能集團希望能逼其就范，將宗建立的一系列有同業(yè)競爭嫌疑的非合資公司納入合資體系中。(詳情請于Gemag.com.cn參見2007年7月上《娃哈哈終局猜想》一文)

不過現(xiàn)在，這場綿延了9個月之久的戰(zhàn)爭似乎進入到了一個化凍的時刻。在11月末法國總統(tǒng)薩科齊訪華其間，薩科齊正式就達能與娃哈哈之爭與中國領(lǐng)導人交換了意見，目前，娃哈哈方面的代理律師之一正醞釀提出一份新的法律建議書，敦促雙方建設(shè)性地解決爭端，希望能“超越法律爭執(zhí)、尋求永久解決”。

顯然，在中德關(guān)系趨冷的背景下，若能完美解決這場風波，不失為向進入新的蜜月期的中法關(guān)系奉上一份令人愉快的禮物。在身陷娃哈哈風波漩渦的同時，達能在10月份已“失守”了原持有的光明乳業(yè)的股權(quán)?！拔覀兏_能抗爭后便宜了光明，它不敢再跟光明打了?！弊趹c后說。宗同時承認，政府的態(tài)度對這件事影響會比較大?，F(xiàn)在，他向杭州市中級人民法院提起的一項訴訟也進入關(guān)鍵階段，宗要求確認達能在斯德哥爾摩國際仲裁庭提出的仲裁協(xié)議效力無效。而已改由浙江省高級法院判決的這項訴訟顯然還在等待更高層的態(tài)度。不過，在另一起關(guān)于商標轉(zhuǎn)讓的仲裁訴訟中，杭州市仲裁庭日前判決“娃哈哈”商標屬于娃哈哈集團所有，終止此前與達能合資公司簽訂的《商標轉(zhuǎn)讓協(xié)議》。

“中國這么有名這么大的一家企業(yè)，卻在本土讓達能欺負?！弊谥毖裕爸袊臐h奸還沒死完?！薄麑⒚^直接對準個人：達能中國區(qū)總裁秦鵬，并稱其是達能亞太區(qū)總裁范易謀(Emmanuel Faber)種種陰謀的幕后策劃者。

這就是宗慶后——他從不隱藏他的厭惡、憤懣和內(nèi)心的強悍。他是冒險狂、投機家、樂天派、大戲的主角和孤獨者。他熟悉一個舊世界的種種規(guī)則，并且善于利用它的種種弱點，并依此抗拒一個新世界的到來。即使歷經(jīng)劫難，他也始終是個異數(shù)，永遠是那樣地充滿表現(xiàn)欲、果斷、能適應(yīng)變化，并讓對手膽寒。

妖魔化?

在種種外界對宗的批評和看法中，宗最在意的，事實上是批評其缺乏“契約精神”。11月6日，當他再次接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時，仍不厭其煩地重復和強調(diào)他在5個月前辭去娃哈哈合資公司董事長時寫給達能的那封“檄文”中的觀點：正是他尊重契約，贏得信任，娃哈哈才有今天；正是他尊重契約，才會造成在娃哈哈商標轉(zhuǎn)讓中形成的“陰陽合同”。而達能，則撕毀了這一切。

但從某種程度上說，這種妖魔化是宗自身造成的。1962年，17歲的宗慶后初中畢業(yè)后就被下放，在舟山和紹興的農(nóng)場里度過了15年，每月工資28元。他的整個青年時期惟一可以接觸到的書就是《毛澤東選集》，“毛在革命時期的有些思想(現(xiàn)在)還是管用的?！弊谡f。而他今日對達能發(fā)起的一次次反擊戰(zhàn)中，在做法、形式、口號和措辭方面，總是容易讓人想起過去的政治運動。

但他似乎不介意這些做法如何與今日商業(yè)世界的游戲規(guī)則相悖。

今年7月的一天，當本刊記者參加娃哈哈為來自全國的100多名記者和更多經(jīng)銷商代表的晚宴時，仿佛置身于一場盛大的“慶功會”之中。五星級的杭州第一世界酒店主樓大宴會廳里，擺了近四十桌酒席，臺上的演唱者都是娃哈哈的經(jīng)銷商或員工，每一個人走上舞臺時都高聲喝著“大家好”，然后開始唱各種激昂的歌曲，“保衛(wèi)長江、保衛(wèi)黃河”，“精忠報國”，“我要再活五百年”……宗慶后則依次向每一桌的客人碰杯，致謝。之后，宗走上舞臺，指揮身著工裝的娃哈哈員工們集體唱《團結(jié)就是力量》，在場的員工和經(jīng)銷商也紛紛跳上了舞臺，加入到合唱的隊伍。全場熱烈、激昂，甚至有著些許歡快的氣氛，在一瞬間，似乎達到了最高潮。

然而，僅僅3個小時前，同樣在這個大廳里，臺下仍然是這些經(jīng)銷商和記者，上演的卻完全是一場批斗會。對于“合作伙伴”達能的憤怒和怨恨在場內(nèi)蔓延，四面墻上掛著的橫幅寫著“揭露事實真相，還原歷史真實面貌”、“娃哈哈相信正義公正是當代文明社會的主流”……每位經(jīng)銷商代表和員工的發(fā)言都讓會場散發(fā)出強烈的火藥味。“達能就是一個資本流氓！”娃哈哈的遼寧經(jīng)銷商孫利大聲喊道，“呸！”

在娃哈哈上海銷售公司總經(jīng)理王洪春看來，媒體上但凡出現(xiàn)質(zhì)疑宗的觀點，都是達能安排的槍手。30歲出頭的王洪春和娃哈哈其他員工一樣，聰明、踏實、工作刻苦、兢兢業(yè)業(yè)，在他擔任上海地區(qū)省級銷售經(jīng)理的三年多時間里，娃哈哈在上海地區(qū)的銷售額從2004年的4000萬飆升到了2007年上半年的接近2億元人民幣。但也和其他娃哈哈員工一樣，王洪春被一種受迫害的強烈想法所控制。對此刻的他們來說，娃哈哈代表了正義，他們接受不了任何相反的推測與判斷。

宗有這樣的感召力和征服力。他用過去20年中幾乎無往不勝的商業(yè)勝利一次次打破了對其說“不”的管理和營銷理論，這使得他因沾染上某些叛逆色彩而被進一步“神化”。他辦公室的數(shù)個書柜里除了擺著競爭對手的產(chǎn)品樣品以外，還塞滿了形形色色的管理、營銷、品牌類的書籍。宗喜歡在機場的書店里買書，借以打發(fā)航班上的時間，不過在回來后，這些所謂兵法、寶典都被他束之高閣了。

他嘲弄任何彬彬有禮的理論，至今仍以自己獨特的方式控制一切，而這又正是外界“妖魔化”他的重要一面。他不設(shè)置任何副手，不信任外來職業(yè)經(jīng)理人(“現(xiàn)在博士也太多了，實際上沒有什么真本事”)，反對作出接班人規(guī)劃(“接班人過早確定，反而接不了班”)。

宗的辦公桌上沒有電腦。至今，他仍喜歡用“朱批”的文件來下達命令，有時親自撰寫每月的銷售通報，并在考察市場時直接用電話指示下屬迅速行動。這些口諭、手諭，“我們是要當圣旨看待的?！蓖薰瘓F銷售公司總經(jīng)理劉智民說。記者在宗的辦公室里見到其下屬經(jīng)理的一份報告，其開頭第一句話是：“根據(jù)您的指示……”

宗對企業(yè)的超級控制力體現(xiàn)在各個方面。宗曾指責達能，當初的合資協(xié)議里對他束縛得太緊——1萬元以上的開銷都要報董事會審批，“那等于說我出趟差都要董事會批準，我還有什么經(jīng)營權(quán)?連職業(yè)經(jīng)理人都不如?！弊谡f。但是，他也正是采用類似的方式管理著他的經(jīng)理們，據(jù)說一度員工50元的報銷單都要有宗的簽名。

宗似乎享受著這種“超級CEO”的樂趣。在本刊記者采訪的間隙，銷售公司的一位員工拿著幾款易拉罐來向宗請示，哪種外包裝的色彩比較好?！八麄冋J為讓我看了后比較有把握點。他們也能決定，但總之讓我看一下放心點?！弊诮忉尅Ｋ两袢缘靡庥?，現(xiàn)在公司里很多事情他都還很內(nèi)行，“有些工程師有些問題解決不了，我一看就知道問題在哪里”。

未完之結(jié)

現(xiàn)在，宗指揮的另一個“神秘軍團”開始浮出水面。其設(shè)于浙江海寧的娃哈哈昌盛飲料集團有限公司推出的以“啟力”為商標的一系列產(chǎn)品上已經(jīng)沒有了“娃哈哈”的標記，并在新鄉(xiāng)、成都、巢湖等地出現(xiàn)其子公司。這是宗為自己設(shè)計的最后退路嗎?如果與達能的官司失敗，他憑此仍力圖東山再起?

“(官司)有利也好，不利也好，都要做準備?！弊诟嬖V《環(huán)球企業(yè)家》。

宗有這樣的底氣。他創(chuàng)立的獨特的聯(lián)銷體銷售模式，成功地將3000多個一級經(jīng)銷商和3萬-4萬個二級經(jīng)銷商綁定在自己的戰(zhàn)車上。在這個體系里，與娃哈哈合作長達十年以上的經(jīng)銷商比比皆是。這一極度完善的“封閉式銷售”架構(gòu)(即經(jīng)銷商之間劃區(qū)而治，互不串貨，違反者會遭嚴厲處罰，乃至取消經(jīng)銷商資格)，使得其經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)保持了非常穩(wěn)定的價格體系。再加上宗慶后在成本和分銷體系上的嚴格控制，保證經(jīng)銷商都有錢賺，因此才維系了忠誠的經(jīng)銷商隊伍。

而這正是達能的軟肋。上海甜心乳業(yè)有限公司的楊月友說，達能入主樂百氏后，樂百氏的銷售體系變得混亂不堪，導致日益無利可賺。楊月友原是樂百氏在上海地區(qū)連續(xù)十年最大的經(jīng)銷商，2005年后開始停止樂百氏產(chǎn)品的銷售。

“如果真的沒有娃哈哈商標了?沒關(guān)系。我告訴你，只要你想賣，什么飲料都賣得出去。” 娃哈哈上海經(jīng)銷商協(xié)會會長徐建軍說，“關(guān)鍵是看你跟什么人合作，他是不是替你考慮?！毙旖ㄜ娕e了一個例子，宗慶后只要去上海，就會跑到外灘去買飲料，查看其批號，以確定上海是否出現(xiàn)積貨，如果有，他會立即指示上海地區(qū)經(jīng)理想辦法幫經(jīng)銷商把積貨銷出去?！岸_能呢?他們只會坐在辦公室里打幾個電話。你說這能做成生意嗎?”徐說。

在宗看來，這其中的商業(yè)智慧異常簡單。和許多中國第一代民營企業(yè)家一樣，宗亦對所謂的商業(yè)模式有著超常的感知?！盃I銷就是解決誰來買、誰來賣的問題?！彼f。解決“誰來買”，就是要了解消費者的口味和需求，推出口感和價格適當?shù)漠a(chǎn)品；解決“誰來賣”，就是要解決利益分配問題：幫你賣有錢賺，經(jīng)銷商才樂意追隨。

這抑或可看作是宗慶后進可攻、退可守的一招棋。對其而言，無論與達能的爭端最后出現(xiàn)怎樣最壞的結(jié)局，他將始終握有底牌：失去財富、失去娃哈哈品牌、失去輿論支持?沒關(guān)系，他還有無數(shù)在華跨國公司(包括達能)夢寐以求的東西：渠道。事實上，他是如此沉溺于一個舊式商業(yè)世界的邊疆之內(nèi)，以致于任何嘗試和他進行在現(xiàn)代商業(yè)游戲規(guī)則之上的對話的企圖都注定是失敗的。

宗至今仍保持著樸素的生活。他的摩托羅拉“明”手機的外殼已有些許磨損，至今還在用“億利達”牌的保溫杯喝水?！捌渌蝗硕加泻芏啾ｇS，我還是獨來獨往?！彼f。他不參加包括高爾夫在內(nèi)的任何體育休閑活動。

從某種程度上說，宗只是一個用斗爭來捍衛(wèi)自己利益的普通人。在這一代民營企業(yè)家的身后，是充滿戰(zhàn)亂、毀滅、重建和政治斗爭的數(shù)千年的中國歷史。正因為如此，他們會比其它任何人更加頑強地捍衛(wèi)已經(jīng)擁有的東西。宗代表了那些在無數(shù)動蕩中生存下來、努力適應(yīng)變化的一群中國人，同時，亦沒有什么陳規(guī)舊矩能約束住像宗慶后這樣的人?！霸谖铱磥?，無論中國怎樣發(fā)展，它將始終是世界上一個獨特的角落，它永遠會比別處更復雜、更自我、更中國、更尊重過去?！庇涗?990年代外資在中國投資失敗故事的《中國通》一書的作者提姆·克里索德(Tim Clissold)在后記中寫道。

中國從1978年開始允許合資以來，許多當初外商投入的資金事后被證明是浪費了，一位外國投資者甚至把當時的中國描繪成“美國企業(yè)界的越戰(zhàn)”。如今，可能只有最天真的遲到者才會認為合資尚有可為。中國的許多產(chǎn)業(yè)確實發(fā)生了整合——和美國教科書講的一樣——只是，整合者不是華爾街，而是中國人自己。但是，在這一過程中，內(nèi)在的文化沖突并沒有解決，那些被《中國通》一書所講述的不幸故事所嚇倒的老外，又有了最新最有力的證據(jù)。就像達能與娃哈哈的沖突所昭示的那樣，西方投資者總是天真地相信，中國人會像他們一樣地看待這個世界，一樣“理性”，一樣地按商學院的教科書行事。

宗顯然對此投了反對票。

直面宗慶后

GE：回顧這20多年的商業(yè)生涯，你最大的感慨是什么?

宗：我的感受是，中國這么有名這么大的一個企業(yè)，在中國本土上讓達能欺負。中國的漢奸死不完。

GE：這句話是針對秦鵬(達能中國區(qū)總裁)嗎?

宗：他本身就是一個沒有信譽的人。出謀策劃都是他的。他在訴訟和輿論攻擊方面有經(jīng)驗，以前我們也沒有什么官司，他也舍得花錢，因為他是打工仔，用得是人家股東的錢。

GE：達能到底什么地方徹底激怒了你?

宗：一是合資11年，它真的是一點支持都沒有。第二，它投入的資本金連買土地買廠房買設(shè)備都不夠，都是我們無償給他們協(xié)調(diào)的，而且利潤回報這么高。它當時(經(jīng)營上)插不上手，盡管給我這么多的限制，我后來也不能按你的限制做，否則早就垮掉了，我們用事實證明這樣經(jīng)營比較好。這么多年我們是白白給他們打工，它搞了樂百氏后虧損，對他個人業(yè)績有影響，就想低價收購我們來補充他的業(yè)績。先是威脅，說我們違反合約；后來利誘，想以6000萬美金收購我們。你說我這個事能做嗎?哪怕我退休了不想干了，即使賣給你也不能這樣賣。

GE：娃哈哈反擊達能的過程中，使用的語言和措辭充滿了民族主義情緒和政治運動式的口號，你覺得合適嗎?

宗：那是因為我們的員工不服氣。我們員工對我很了解，(看不慣)我這樣被妖魔化。我想我做人做得還可以。

GE：你成立的昌盛集團，是為萬一失去娃哈哈做準備嗎?你如何解釋它們出現(xiàn)的原因?

宗：我覺得不需要解釋。我跟達能合資了一部分，但你也不阻礙我這些企業(yè)的發(fā)展。這些年我們成立的非合資企業(yè)，它也都知道的。2000年后，相對我們這方面發(fā)展比較多，因為它收購樂百氏，讓我們利潤損失很大，我們也沒有多少增長，只能拼價格。事實上幸虧我們也成立了一些非合資企業(yè)，否則這次就被它全部吃掉了。

GE：人們對你的另一個質(zhì)疑是，你的控制力太強。假如你有這樣一位上司，你會接受嗎?

宗：實際上我的員工能接受。這個接受不是一天兩天形成的，他能感受到每件事情通過實踐證明我是對的，他就能接受。最開始娃哈哈還是校辦企業(yè)只有十幾個人時候，我給倉庫保管員獎金評得低，他敢把倉庫門封了不發(fā)貨。當然現(xiàn)在這種情況沒有了。

GE：你最欣賞的男人的品質(zhì)是什么?

宗：正直。不畏強暴，也不會去欺負人家。