現(xiàn)在每個人都在談論次級債危機。

GE：毫無疑問它已經(jīng)對私人資本產(chǎn)生了一定沖擊。你如何看待次級債危機對PE業(yè)的挑戰(zhàn)?

魯賓斯坦：絕大多數(shù)PE都沒有對次級債的直接投資。但絕大多數(shù)PE投資者會使用杠桿收購。對于這些投資者來說，一旦次級債領(lǐng)域發(fā)生危機，將不再有充裕的資金投資于杠桿收購。整個夏天，所有交易都受到了影響。大約有3000億美金的交易被凍結(jié)了。

GE：你會不會后悔沒有趕在次級債危機之前上市?

魯賓斯坦：沒有。因為如果我們今天是上市公司，那么我就得向你解釋為什么我們的股價比IPO時的低了。上市早只有一個好處，就是你想要從股市融資。但是如果像我們這樣，以維持股價為目的，那么我們并不需要為沒有早上市而感到后悔。

GE：關(guān)于這次次級債危機，一個比較重要的反思就是，這幾年來，華爾街都在紛紛效仿高盛。但歸根結(jié)底，風險控制機制是難以復制的。因此，美林，花旗、摩根斯坦利都遇到了麻煩。在PE領(lǐng)域，凱雷以風險控制聞名。這種文化是怎么形成的?你如何看待風險?

魯賓斯坦：在我們創(chuàng)業(yè)的時候，公司的資本很少。幾乎都是我們自己的錢，我們親戚的錢，所以我們要確保做到不虧本。也許因此，在業(yè)務方面，我們比很多公司都更加謹慎小心。哪怕在今天同樣如此。夠獲得很多關(guān)注，但是投資回報率卻不那么令人滿意。如果我們認為有好的投資回報率，那么我們不會太在意規(guī)模。即使是500萬美金的生意，我們也會投入像5億美元的生意一樣的時間和努力。我們不愿面對任何失敗。在過去的二十年里，我們總共進行了350億美元的股權(quán)投資，只有不到4％的資本虧了。這是一個很低的比例。

同時，我們還試圖避免出高價收購。這往往是杠桿收購領(lǐng)域最嚴重的錯誤。

GE：你曾說過，“凱雷是PE領(lǐng)域的高盛”。什么是“PE領(lǐng)域的高盛”?

魯賓斯坦：高盛在20世紀50年代紐約200家以合伙制存在的投資銀行之一。那個時候，高盛日后能夠轉(zhuǎn)型成全球性的投資銀行的跡象并不明顯。高盛最終能夠在今天成為全球最優(yōu)秀的金融機構(gòu)，說明它在文化上比競爭對手要強，比如文化的一致性，以及對客戶的保護。凱雷是PE領(lǐng)域的高盛，也是指在文化上，凱雷盡力保護投資者，保護他們的名譽。

GE：在中國，現(xiàn)在也有一些本土基金有著宏大的夢想，恍如，試圖建立“中國的凱雷”、“中國的黑石”。你認為能夠造就一家成功PE公司的關(guān)鍵因素是什么?

魯賓斯坦：凱雷的情況和很多公司一樣，運氣是很重要的。當然如果去掉運氣的因素，那么保持一個謙虛的姿態(tài)，確定一個可實現(xiàn)的目標很重要。如果你從誕生第一天，就立下了建立一個全球性的公司的宏愿，那么很可能愿望永遠無法實現(xiàn)。很重要的是有一條切實可行的道路，讓你可以走下去。而且，你要和加入公司的人分享公司財富。

如果想建立一家全球性的公司，全球視野非常重要，并且能夠認識到，隨著公司逐漸發(fā)展，勢必要走出美國。你同樣要讓投資者覺得這種合作條件是公平的。像投資者一樣，你也要做很多自主投資，因此要確保你的自主投資業(yè)務與投資者的是并行不悖且平等的。PE隨著不斷發(fā)展已經(jīng)全球化了。但是如果現(xiàn)在還有人打算白手起家，建立一家全球化的PE，由于競爭環(huán)境的因素，可能難度要比5年前、10年前要大。

GE：凱雷正式以基金形式運作，開始于1987年?；仡欉@20年，你認為有哪些決策對公司的命運有決定性?

魯賓斯坦：1987年，四個人在華盛頓，一間小辦公室，一家小公司，只做買賣盤小買賣。而現(xiàn)在，凱雷管理的基金規(guī)模如果你曾試圖從商學院中尋找相關(guān)的課程，或者從書店中書關(guān)于經(jīng)營一家PE公司的書籍，你會發(fā)現(xiàn)，既沒有課程，也沒有教材。因為很多東西都是很新奇的。事實上從一家只有4個人的小公司到一個全球性的PE公司的轉(zhuǎn)型，我們花了很多時間，付出了很多努力，過程中也伴隨了很多錯誤。但總體來說，在這種快速的轉(zhuǎn)型中維持良好的管理是最大的挑戰(zhàn)。

最重要的決定有幾個。首先，20年前，我們決定對人員進行分工。我們不會試圖做所有事情，而是一個人做投資，一個人募集資金，一個人處理行政事務，等等；其次，從公司建立之初，他們就達成了一個共識，在對待財富的問題上，我們不是將財富限于幾個人之間分享，而是在邀請他人加入公司的時候，共同分享一部分利潤，在為客戶投資的同時員工的錢也可以投資，這也是我們認同的文化；此外還努力做到能夠駕馭復雜的局面，我們不會把自己太當回事，對公司的成績面前也很謙虛。我們偶爾也會犯錯，但我們會努力讓投資者感到滿意，我們在努力保護著他們的錢。如果我們犯了錯誤，就會勇于承認。為了公司能夠不斷向前發(fā)展，我們也花了大量時間教育投資者，說服他們相信，他們永遠是第一位的。比起對自己境況的關(guān)注，我們更加關(guān)注客戶的境況。這些因素推動了我們的成長。

GE：但也有很多人認為，是很多政界人物，比如喬治·布什、弗蘭克·卡盧奇，詹姆斯·貝克爾讓凱雷成為了一家極具影響力的私人資本運營公司。你對此怎么看?

魯賓斯坦：我敢肯定地說，喬治·布什、弗蘭克·卡盧奇、詹姆斯·貝克爾是凱雷成功的主要原因。我們確實聘請一些曾為政府服務的人，主要是為了贏得那些沒有做過交易的公司的信任。媒體也過度沉溺于他們的拋頭露面。后來很多競爭對手對我們的行為也紛紛效仿，比如說戈爾兩天前剛剛加盟了風險投資公司KPCB，而此前克林頓也加入了西海岸一家PE公司。這些公司都追隨了借助政界力量的做法，但是我們不會再繼續(xù)做了。

GE：但我想，解雇像喬治·布什這樣的人并不容易。你是怎么讓對方知道凱雷不再需要他了?

魯賓斯坦：喬治·布什80歲了，詹姆斯·貝克爾也有75歲，這都是適合退休的年齡了。而且他們已經(jīng)從凱雷獲得了很好的收益。他們和公司的關(guān)系很緊密，也承認是時候退休了。

GE：在那同時，凱雷是怎么決定選擇郭士納作為新任董事長，是怎么說服他的?

魯賓斯坦：我們想告訴外界的是，我們進行的是嚴肅的商業(yè)活動，而不是一個政客群體。盡管事實不是這樣，但人們寫得更多的是關(guān)于喬治·布什、詹姆斯·貝克爾，對公司的業(yè)務卻不怎么關(guān)注。因此，為了強調(diào)我們的業(yè)務何等嚴謹認真，我們選擇了商界最受尊重的人物之一。

我們告訴郭士納，我們邀請他出任主席一職，并不是為了裝潢門面。他會參與實質(zhì)的投資決策，而且我們讓他見了很多凱雷的員工，讓他對凱雷產(chǎn)生好感，并逐步了解凱雷是一個嚴肅認真的經(jīng)濟組織，不會做出什么令他尷尬的事情。

GE：郭士納現(xiàn)在對公司業(yè)務有哪些參與?

魯賓斯坦：他的工作有很多。他是投資委員會成員，委員會負責我們主要的收購基金，包括亞洲的、日本的、美國的、歐洲的；他是管理委員會主席，并且為公司創(chuàng)始人們提供管理方面的建議，因為他在管理方面非常精通，他還自責挑選雇傭中層主管，并且花很多時間進行整體經(jīng)營情況的監(jiān)督把關(guān)，試圖改進。

GE：凱雷另外一個與多數(shù)同行很大的不同是，它有著非常多的基金，我們了解到至少有48個基金。你們?yōu)槭裁葱枰?8支基金?如何保持這個復雜的機體高效運轉(zhuǎn)?

魯賓斯坦：事實上我們的基金多于48個，而是60個。首先我們要做的是選擇有才干的人管理基金，然后將一些行政性的事務盡量集中化，讓投資專家們專心進行投資，以提高效率。而且我們的投資委員會也會執(zhí)行監(jiān)督的職能。我們不能說這個模式是不是完美的，完美的模式是什么，我們每天都在改進這套流程。到目前為止這個流程避免了很多嚴重的錯誤。我不能說是什么錯誤。我無法說是否有一個更好的模式，但是到現(xiàn)在為止，我們這一套模式運轉(zhuǎn)得很好。

GE：凱雷正在開始尋找繼承人計劃。能不能告訴我這個繼承人應該具備什么條件?就像巴菲特在最近致股東的信中寫的那樣，給我們一些提示。

魯賓斯坦：巴菲特出名的是，他從來不告訴人們他的想去。他說他在某個地方放了個信封，人們可以打開信封看。他說的繼承人很可能在公司內(nèi)部，凱雷可能也是這樣?，F(xiàn)在凱雷的三名創(chuàng)始人主要自責公司的經(jīng)營管理，此外我們還有一個管理委員會，并開始介入公司的具體事務管理。舉例來說，亞洲基金的主管現(xiàn)在對管理的參與，此管理委員會誕生之前要多。我們認為一個人在管理委員會待的時間太久，可能會對公司造成一些消極的作用。所以如是70歲還占據(jù)著管理委員會的席位，并不是什么好事。

GE：如果PE領(lǐng)域有像雕刻美國總統(tǒng)頭像的拉什摩爾山，那我想這個行業(yè)的四個代表人物應該是KKR的亨利·克拉維斯、黑石的史蒂芬·施瓦茨曼、TPG的大衛(wèi)·邦德爾曼和你。你是如何看待另外三個人的?

魯賓斯坦：邦德爾曼比我出差的時間更多。我大概一年，在飛機上的時間是950個小時，而他的有1300個小時。他在凱雷成立不久之后，1992年成立了公司。所以他在更短的時間里取得了很大的成功。他是一個非常聰明的生意人，而且很有創(chuàng)造性。他智商非常高。我對他在短時間內(nèi)取得的巨大成功很欣賞。

克拉維斯剛剛開始做投資時，杠桿收購業(yè)務剛剛起步，這么多年以來，世界發(fā)生7很大變化，而他的公司能夠根據(jù)實際的變化進行轉(zhuǎn)型，我很欣賞他們公司適時的轉(zhuǎn)型。比如一家與KKR同期的公司叫做Forstmann Little，它當時與KKB齊名，但是由于它不能根據(jù)環(huán)境變化的需要適時地轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在這家公司在規(guī)模上還很小。

施瓦茨曼在我們成立凱雷兩年前成立7公司。通過22年的努力，他們造就了一個非常成功的大公司，我很欣賞他們在很多業(yè)務上取得的大量成功。

現(xiàn)在，每個人都獲得了巨大成功，我想現(xiàn)在每個人都在想能為慈善做些什么。

GE：關(guān)于你本人。外界說你很謙虛。但是作為一名投資人，似乎應該貪婪且有野心才能夠成功。

魯賓斯坦：要成為一名好的投資人，你不一定非要貪婪。想想巴菲特，他可能是這個時代最棒的投資人?？紤]到每一個投資決策的作出都要經(jīng)歷很艱難的過程，因此謙虛比其他任何美德都重要。因為你很可能犯很多錯誤。以我們自身為例，凱雷的很多高管都非常謙虛，因為我們意識到我們的工作多么艱難，而且錯誤總是難免。

GE：你曾說，你每周讀4到6本書，每天讀10份報紙。你是怎么做到的?

魯賓斯坦：我每天都會花一小時讀報，關(guān)注發(fā)生的一些大事：世界上正在發(fā)生什么，其他公司正在做什么，經(jīng)濟大環(huán)境怎樣，美國政府和外國政府做了什么——這些都可以讓我成為更有效率的商人。而且我想每個人如果想，每周都可以讀好幾本書。我讀得很快，還有就是我并不覺得閱讀是自擔，閱讀是很快樂的事情。