自誕生之日起，已有170年歷史的寶潔——全球最大的日用消費(fèi)品公司——就是美國最卓越的公司之一：它是成功品牌行銷的代名詞，也是人力資源管理的樣板；它從頂級大學(xué)招募高材生、而且只從內(nèi)部擢升人員，其“校友會”的花名冊上有許多美國商界的明星人物。但在1990年代，寶潔卻迷失了方向，面臨著成為另一個柯達(dá)或施樂的危險(xiǎn)。2000年，雷富禮(A.G.Lafley)在危機(jī)中接棒。7年下來，寶潔再度成為美國商界朝圣之所，而且更富創(chuàng)新精神。這樣的重生能力注定會成為商學(xué)院的經(jīng)典案例。且看雷富禮自己是怎么闡釋這背后的思維框架和行動邏輯的。

我當(dāng)年最初作職業(yè)規(guī)劃的時候，并沒有打算經(jīng)商。相反，我希望成為一名歷史學(xué)教授。1969年，我還在弗吉尼亞大學(xué)念中世紀(jì)和歐洲文藝復(fù)興史的博士學(xué)位。畢業(yè)后應(yīng)征入伍加入海軍。這對我來說是獨(dú)一無二的經(jīng)歷：雖然我在海軍，卻從未在艦船上呆過；我在越戰(zhàn)期間服役，但我從未到過越南——直到我24年后加入寶潔的團(tuán)隊(duì)；我在軍隊(duì)，但我從未帶過槍。

但是，如果沒有海軍的話，我可能永遠(yuǎn)也不會進(jìn)入商界或者加入寶潔。我一開始是在華盛頓特區(qū)從事軍隊(duì)情報(bào)工作，當(dāng)一名軍官心臟病發(fā)作后，我被派往東京外的美軍空軍基地負(fù)責(zé)零售和服務(wù)的生意。這是我第一次有機(jī)會做生意，我很喜歡這份工作。我們開了雜貨店、百貨商店和專業(yè)店，以及一系列的服務(wù)設(shè)施：理發(fā)店、美容店、干洗店、加油站和餐廳等。也經(jīng)營軍隊(duì)俱樂部，提供老虎機(jī)以及娛樂表演。這些服務(wù)都是針對駐扎在小鎮(zhèn)上1萬名海軍和海軍陸戰(zhàn)隊(duì)員以及他們家屬的。

這是次偉大的經(jīng)歷，我開始從底層學(xué)習(xí)掌握做許多生意。這也是我第一次出任總經(jīng)理。我很喜歡!

離開海軍后，我去了哈佛商學(xué)院。兩年后，我接受了寶潔的聘用。30年過去了，我依然為寶潔服務(wù)。

我想今天的商業(yè)教育的一個重要挑戰(zhàn)是如何把眾多的個體原則放置到一個統(tǒng)一的整體中。我們領(lǐng)導(dǎo)的組織是多元化的業(yè)務(wù)，或者是跨國運(yùn)營，或者是寶潔這樣的真正全球性企業(yè)。我們的工作——尤其是對CEO們而言——是把許多業(yè)務(wù)、職能和區(qū)域放置在一起，平衡知識、規(guī)模和范圍。寶潔通過在8個關(guān)鍵領(lǐng)域的選擇來做到這點(diǎn)：宗旨和價值、目標(biāo)、策略、優(yōu)勢、組織架構(gòu)和系統(tǒng)、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力和文化。我將逐一討論這些選擇，以及它們?nèi)绾螏椭鷮殱嵲谶^去7年完成轉(zhuǎn)型。我并不知道寶潔的這些經(jīng)驗(yàn)在學(xué)術(shù)研究上有多大貢獻(xiàn)，但它的確讓寶潔成為一個高度一體化的公司，擁有競爭優(yōu)勢，保持行業(yè)領(lǐng)先，業(yè)績驕人，增長也是可持續(xù)的。

我們都知道，幾乎所有的大公司，增長最終都會停下來——通常是在高速增長期之后，且沒有什么警示。研究顯示，從1994年至2004年，世界上大約80％的公司未能達(dá)到5％的真實(shí)增長門檻。另外一項(xiàng)研究表明，在超過1000家公司中，僅有1％的公司每股盈利能在10年內(nèi)每年增長1％。

在過去25年來，寶潔的業(yè)績表現(xiàn)是不一致的：有幾年好光景，然后不可避免地在一兩個業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者在一些國家遇到問題。2000年，寶潔面臨了最大的危機(jī)。當(dāng)年3月，我們未能達(dá)到盈利預(yù)期，寶潔的股價下跌了50％，寶潔的市值大約損失了500億美元。分析師和投資者對此感到震驚和憤怒。宣布我出任寶潔公司新任CEO的當(dāng)天，寶潔的股價跌去了4美元。上任15天后，我把增長目標(biāo)調(diào)低至我認(rèn)為是現(xiàn)實(shí)且可持續(xù)的水平——股價又下跌3.85美元。

和過去業(yè)績不一致的問題一樣：我們失去了維系消費(fèi)者和客戶的紐帶，資本支出和研發(fā)支出過大，冗員嚴(yán)重，寶潔的幾個領(lǐng)先品牌競爭力下降，增長不可持續(xù)。同時，我們也將“勝利”定義得過于狹隘：在多個業(yè)務(wù)上都要贏。這就給了競爭對手空隙。

我的第一項(xiàng)工作就是讓公司回到正軌。這并不是最難的工作。我們需要創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)增長的機(jī)會。這項(xiàng)工作更為艱難，因?yàn)樗笠恢庇心芰︻A(yù)見變化，并為此做出戰(zhàn)略調(diào)整。本質(zhì)上，它要求一家公司有持續(xù)重生、自我轉(zhuǎn)型的能力，在無情的變化和競爭面前能贏。

宗旨和價值觀是根本

在工作變得越來越超越時空、公司間員工缺乏足夠多的機(jī)會直接互動的情況下，宗旨和價值觀帶來一種很高程度的信任。對于一個必須有世界級的創(chuàng)新和執(zhí)行能力的公司來說，信任是非常關(guān)鍵的——創(chuàng)新和執(zhí)行需要很高程度上的團(tuán)隊(duì)合作精神，合作則需要信任：對管理層的信任，對彼此的信任，對核心價值觀的信任。

2000年，寶潔不得不重建信任。因?yàn)檫@個組織的信心受到了打擊，我們則須不斷地提醒自己，寶潔公司依然是世界上最棒的公司之一!

有一點(diǎn)我們是可以行動最快的，就是在那些我們不會變化的地方重建信任。我在每個地方和碰見的每一個寶潔員工都會說，寶潔的宗旨和價值觀堅(jiān)若磐石，不會改變。

我們的宗旨就是提供優(yōu)質(zhì)超值的品牌產(chǎn)品和服務(wù)——通過微小的但有意義的方式——來改善消費(fèi)者的日常生活。我們的價值觀是正值、信任、領(lǐng)導(dǎo)力、主人翁精神，以及用激情服務(wù)和贏得消費(fèi)者。

這并非是獨(dú)一無二的，但是它們卻很有力量，被幾代寶潔人傳承，是寶潔的核心。對其重申，我們就獲得了員工的允許，能在幾乎公司及業(yè)務(wù)的所有方面進(jìn)行更廣泛甚至激烈的變革。否則，我們想要的變化很難會發(fā)生。這是我們邁向轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵的第一步。

設(shè)置正確的增長目標(biāo)

目標(biāo)很重要，因?yàn)樗笇?dǎo)或者影響每一個關(guān)鍵的選擇。在追逐目標(biāo)的過程中，如果目標(biāo)過高或不具現(xiàn)實(shí)可持續(xù)性，公司不可避免地會做出壞的策略和財(cái)務(wù)決策；目標(biāo)過低，又會讓競爭對手很快就表現(xiàn)得比你好。找到正確的平衡非常重要。

1990年代末期，我們沒有找到合適的目標(biāo)，給投資者過于樂觀的預(yù)期。我們的成本結(jié)構(gòu)失控，在很多新項(xiàng)目上投資，最終無力維系。當(dāng)我們不能保持增長時，在投資者面前的信譽(yù)也就蒙塵了。如今，我們在公司內(nèi)部設(shè)定樂觀目標(biāo)，但對投資者和股東則承諾我們會實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。這樣的目標(biāo)有很高的實(shí)現(xiàn)機(jī)率，但又沒有被低估。

內(nèi)外部目標(biāo)的平衡是十分重要的：在外部，他們一定得說我們會實(shí)現(xiàn)自己的承諾目標(biāo)。內(nèi)部，目標(biāo)應(yīng)該定得具有挑戰(zhàn)性，讓大家因此去作新的抉擇、改進(jìn)能力以及變化領(lǐng)導(dǎo)方式。

2000年的夏天，我們重新制定了外部的增長目標(biāo)——4％—6％的銷售增長，兩位數(shù)的每股盈利的增長。

這些目標(biāo)比較務(wù)實(shí)，但是也非常有挑戰(zhàn)。我們所在的行業(yè)每年增長3％，如果是維持市場份額，那我們就與行業(yè)增長同步——考慮到我們所處行業(yè)的競爭激烈程度已屬不易，但是我們需要另外的1—3個百分點(diǎn)以達(dá)到我們的外部目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)的唯一方法，就是進(jìn)入新的市場、創(chuàng)造新的品牌和產(chǎn)品。

讓公司內(nèi)外的利益相關(guān)者接受這一目標(biāo)也是挑戰(zhàn)。需要讓股東們明白目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性以及挑戰(zhàn)，讓員工們明白目標(biāo)是必須而且是可實(shí)現(xiàn)的。這需要有清晰、持續(xù)、有說服力、經(jīng)常性的溝通——尤其是從CEO開始——讓員工們圍繞著公司的目標(biāo)建立共識。除非這個共識已經(jīng)達(dá)成，否則轉(zhuǎn)型在實(shí)施時會遇到困難。

知道主戰(zhàn)場在哪里會帶來了巨大的不同

戰(zhàn)略是由清晰的目標(biāo)所要求的選擇——選擇能贏得消費(fèi)者和客戶的、同時能戰(zhàn)勝競爭對手的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的清晰能讓整個組織更聚焦，減少復(fù)雜性和混亂，確保穩(wěn)定的、自律的和可預(yù)期的優(yōu)秀執(zhí)行。公司因而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的增長。

我強(qiáng)烈感覺到制定戰(zhàn)略是CEO的工作，是不能代理的。戰(zhàn)略是關(guān)于選擇的，選擇哪些生意是這家公司應(yīng)該做的，哪些是不應(yīng)當(dāng)做的。這個選擇最終只有CEO可以做出，也只能由CEO決定。正如德魯克所言，這是每個公司都必須作的最基本的選擇。

寶潔的商業(yè)模式，是被創(chuàng)造忠誠的消費(fèi)者所驅(qū)動的。忠誠的消費(fèi)者會更經(jīng)常性的、更頻繁地購買寶潔的產(chǎn)品，不那么價格敏感，會傾向于使用全線的產(chǎn)品，義務(wù)宣傳品牌。為了創(chuàng)造忠誠的消費(fèi)者，寶潔的品牌必須持續(xù)地提供更大的消費(fèi)者價值，并且相較于其他產(chǎn)品而言，為消費(fèi)者傳遞更大的愉悅。

基于這種認(rèn)識，我們在本世紀(jì)初做出了一些簡單、清晰的策略選擇——哪些業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)進(jìn)入，哪些業(yè)務(wù)不應(yīng)當(dāng)進(jìn)入。

首先，我們集中于寶潔增長的四個核心業(yè)務(wù)——織物護(hù)理、洗發(fā)護(hù)發(fā)護(hù)理、嬰兒護(hù)理和女性護(hù)理，以及10個領(lǐng)先品牌，它們各自都能產(chǎn)生至少10億美元的年銷售額。保持寶潔的核心業(yè)務(wù)健康和增長一直至關(guān)重要。我們在2000年陷入困境，也是因?yàn)槲覀兤x了部分核心業(yè)務(wù)。等我們重新關(guān)注核心業(yè)務(wù)，寶潔實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定增長，有能力對高成長業(yè)務(wù)進(jìn)行投資。

比如，織物護(hù)理業(yè)務(wù)是寶浩最古老也是最成熟的業(yè)務(wù)，今天仍保持了兩位數(shù)的增長。1990年代初期，寶潔的織物護(hù)理居世界第二，占有全球份額的19％。如今，寶潔占有該品類全球份額的34％——幾乎是競爭對手的兩倍。女性護(hù)理是另一個例子。寶潔在1990年代才進(jìn)入此領(lǐng)域。如今，我們在美國擁有55％的份額，全球37％的份額，也是競爭對手的兩倍。

2000年，我們有10個年銷售超過10億美元的品牌，它們加起來占到了寶潔總銷售的50％，利潤超過了整體利潤的50％。如今，我們有23個超過10億美元的品牌，它們占了凈銷售額的2/3以及70％的利潤。

第二個戰(zhàn)略，是把寶潔的品牌組合轉(zhuǎn)移成高成長的、更高利潤的、資產(chǎn)配置更有效的業(yè)務(wù)，比如美容和健康護(hù)理。這是補(bǔ)充寶潔核心競爭力的一個重要決定。這個戰(zhàn)略已然奏效。過去10年，我們在美容和健康領(lǐng)域的份額翻了一倍。美容護(hù)理5年前在寶潔可能是100億美元的生意，到了今天已變成了230億美元的生意，利潤也翻了一倍。寶潔也成為過去5年里在皮膚護(hù)理市場增長最快的公司之一。

第三個戰(zhàn)略，是贏得低收入的消費(fèi)者，尤其是在那些高成長的發(fā)展中國家。歷史上，寶潔的品牌大多服務(wù)于發(fā)達(dá)國家的中產(chǎn)階級消費(fèi)者。即便是在發(fā)展中市場，1990年代初期寶潔加大開拓力度時主要鎖定的也是最富裕的那部分消費(fèi)者。如今我們改變了這種策略。從本世紀(jì)開始我們服務(wù)的消費(fèi)者已經(jīng)增加了10億人，期望在2010年能再增加10億人。過去7年，發(fā)展中國家的市場從寶潔全球銷售的20％上升至30％，約有210億美元的銷售收入。

清晰知道我們的主戰(zhàn)場在哪里，帶來了巨大的不同。我們也做出了同樣艱難卻也清晰的選擇，即什么是我們不應(yīng)當(dāng)做的。我們關(guān)掉了表現(xiàn)欠佳的業(yè)務(wù)，退出了非戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)。比如我們不再增加玉蘭油的產(chǎn)品線，在亞洲叫停了紙巾和毛巾業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。

寶潔的整個公司戰(zhàn)略都可以在一張紙上體現(xiàn)出來。在寶潔，每個對話都是從目標(biāo)和戰(zhàn)略開始，這已成為一個基本的紀(jì)律。更重要的是，我們讓戰(zhàn)略紀(jì)律和業(yè)務(wù)合拍，每個業(yè)務(wù)單元、品牌、市場和客戶團(tuán)隊(duì)的層面，都有決策權(quán)。每年，我們都會進(jìn)行對產(chǎn)品和區(qū)域業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略評估。以及品牌和客戶評估，創(chuàng)新儲備評估。全年都在評估運(yùn)營計(jì)劃以及預(yù)算。每次評估，我們都會設(shè)置或重新設(shè)置優(yōu)先級。

平衡自己的核心優(yōu)勢

這被證實(shí)是我們做出的選擇中最具轉(zhuǎn)型意義的一個。

首先，我們問了兩個簡單明了的問題：在日用消費(fèi)品市場中制勝，什么能力是最重要的?在這些領(lǐng)域?qū)殱嵤欠窬邆涓偁巸?yōu)勢?

答案是，1990年代，在寶潔20余種業(yè)務(wù)單元中，織物護(hù)理和洗發(fā)護(hù)發(fā)護(hù)理兩個業(yè)務(wù)幾乎創(chuàng)造了所有的股東價值。其它數(shù)十億美元規(guī)模的業(yè)務(wù)，比如嬰兒護(hù)理、紙巾和毛巾業(yè)務(wù)實(shí)際上在侵蝕價值。

我們最健康的業(yè)務(wù)處在全球性市場，是由品牌、創(chuàng)新和零售商的緊密合作伙伴關(guān)系驅(qū)動的。而最弱的業(yè)務(wù)則處在資本密集型的行業(yè)，比如尿布和生活用紙；或者是處在已開始商品化的領(lǐng)域，比如食物和飲料；當(dāng)與我們的傳統(tǒng)大眾零售模式偏離太遠(yuǎn)時，也會陷入麻煩。最后，是那些本地化比全球化更重要的領(lǐng)域，如烹飪油和花生醬都是我們的弱勢業(yè)務(wù)。

這些分析幫助我們做出戰(zhàn)略的選擇，也幫助我們理解決定寶潔成功的關(guān)鍵因素是與我們所處領(lǐng)域的結(jié)構(gòu)性特征無關(guān)的。更重要的，是我們有能力去平衡幾個核心優(yōu)勢。

我們發(fā)現(xiàn)，有五種優(yōu)勢與在日用消費(fèi)者市場制勝最為相關(guān)：消費(fèi)者認(rèn)知、品牌、創(chuàng)新、走向市場(go-to-market)能力，以及全球化經(jīng)驗(yàn)和規(guī)模。

以上的每個領(lǐng)域我們都比較強(qiáng)，但是沒有一個具備明顯的競爭優(yōu)勢。這告訴了我們應(yīng)該如何聚焦和投資。比如，過去7年來，我們在消費(fèi)者和購物研究上投入了超過10億美元，遠(yuǎn)超過任何一個競爭對手。我們從傳統(tǒng)的消費(fèi)者群體研究轉(zhuǎn)向沉浸式研究，花費(fèi)更多的時間住在消費(fèi)者的家里，和他們一起購物，并且成為他們生活中的一部分。這種投入帶來更豐富的消費(fèi)者認(rèn)知，以及更快的產(chǎn)品上市時間。

我舉一個例子。定義品牌的目標(biāo)消費(fèi)者，對于品牌建設(shè)來說是最為關(guān)鍵的一步。它要求對于影響消費(fèi)者情緒的動因有深入的了解，不僅僅是理解他們的需求，還包括他們的渴望。如果我們做得好，將揭示消費(fèi)者為何選擇這種而不是那種品牌的、未被道明的原因。比如，一位女士可能因?yàn)槁劦侥撤N香味想起自己的第一任男友而購買這個產(chǎn)品。

類似的消費(fèi)者認(rèn)知，讓我們可以決定哪個消費(fèi)群體最有潛力被我們的品牌所吸引，并且發(fā)展和他們的精準(zhǔn)溝通。這是有效建立品牌的基礎(chǔ)?；蛟S它聽起來太顯而易見了，但是想想真正做好它的難度：每年新推出的品牌和產(chǎn)品只有1/4獲得了成功。

玉蘭油是個很好的例證。我們用了極為仔細(xì)的消費(fèi)者認(rèn)知來打造這個偉大的超級品牌。

玉蘭油全效系列針對那些希望修復(fù)老化的痕跡、使其肌膚重返自然光澤的人群；玉蘭油新生肌膚系列則是針對那些使用很多產(chǎn)品來保養(yǎng)皮膚的女士。她們對于成分以及效用背后的化學(xué)原理十分關(guān)注；玉蘭油焦點(diǎn)皙白系列和玉蘭油新生肌膚系列大部分特性都是相同的，但是更關(guān)注那些在意皮膚顏色和質(zhì)地的人，往往是更為成熟的女性。

這些由消費(fèi)者認(rèn)知拉動的產(chǎn)品細(xì)分，使得玉蘭油在很短時間之內(nèi)飛速增長。7年前，玉蘭油會淹沒在貨架上成排的護(hù)膚品牌當(dāng)中，如今卻變成了世界上領(lǐng)先的護(hù)膚品牌，年銷售超過20億美元。

量身定做的企業(yè)組織架構(gòu)

1990年代后期，寶潔重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，包括全球業(yè)務(wù)贏利中心、全球市場發(fā)展組織和全球共享服務(wù)。當(dāng)把員工調(diào)換到新的崗位時，以及討論決策權(quán)的歸屬時，這個架構(gòu)產(chǎn)生了很多困惑。當(dāng)時有很多壓力，要求廢除這個新的架構(gòu)，但是我拒絕了。我相信這個架構(gòu)可以變成競爭優(yōu)勢的一個來源。這個架構(gòu)競爭對手很難復(fù)制，因?yàn)樗麄儾痪邆鋵殱嵾@么大的規(guī)模。

更為重要的是，這個架構(gòu)是為寶潔的“從內(nèi)部推銷開始”的文化量身定做的。這種設(shè)計(jì)的威力在于獨(dú)立和依賴之間的平衡、自主和聯(lián)合之間的平衡。矩陣架構(gòu)的問題在于重復(fù)和摩擦，而寶潔的設(shè)計(jì)則降低了這一點(diǎn)。

我們本質(zhì)上是在運(yùn)營一些高度聚焦的公司，他們分享共同的走向市場業(yè)務(wù)：全球共享服務(wù)和公司能力。這樣，每個業(yè)務(wù)單元能集中關(guān)注自己獨(dú)特的消費(fèi)者、顧客和競爭對手——同時從這家760億美元的全球化公司獲取能力、知識和規(guī)模。

這種架構(gòu)的好處最為清晰地體現(xiàn)在走向市場能力。舉個例子，每年都會有獨(dú)立調(diào)查顯示我們這個行業(yè)最成功的新產(chǎn)品排名。從2001年開始，較高排名的產(chǎn)品約有40％來自寶潔和吉列——共計(jì)55個產(chǎn)品。而我們的六大競爭對手加在一起，同期僅有47個新產(chǎn)品。

這里的關(guān)鍵點(diǎn)，不僅僅在于寶潔是迄今為止行業(yè)內(nèi)最為成功的革新者。同等重要的是，我們有能力發(fā)布如此多的成功產(chǎn)品。2000年以來我們平均每年推出9大主要的產(chǎn)品。這在舊架構(gòu)之下是不可能成功的。而且，我也不相信今天任何對手可以做到這點(diǎn)。

正是通過這樣的方式，架構(gòu)和系統(tǒng)——通常會是一個大的全球多元企業(yè)的負(fù)擔(dān)——成了寶潔競爭優(yōu)勢的一個可持續(xù)的有力來源。

第六個因素是創(chuàng)新

創(chuàng)新是寶潔活力的源泉，是我們商業(yè)模式的心臟。

事實(shí)上，寶潔每項(xiàng)超過10億美元的品牌追根溯源都是一種全新的產(chǎn)品創(chuàng)新。汰漬是全球第一種合成洗衣粉，佳潔士是第一個使用氟化物并證實(shí)可以預(yù)防蛀牙的牙膏，幫寶適是第一次成功的一次性尿布。創(chuàng)新拉動了所有寶潔的有機(jī)銷售增長。我們5％-7％的銷售增長中僅有1％來自于收購。

創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力需要持續(xù)的能力和投資。我們廣義地定義創(chuàng)新。消費(fèi)者更關(guān)注整體的品牌體驗(yàn)，而不是某個產(chǎn)品的功能。為了迎合他們的預(yù)期，傳遞更好的體驗(yàn)，我們從每個來源上進(jìn)行創(chuàng)新：概念創(chuàng)新，設(shè)計(jì)創(chuàng)新，溝通創(chuàng)新，走向市場的創(chuàng)新，供應(yīng)鏈創(chuàng)新以及成本創(chuàng)新。結(jié)果，組織中的每個人都把創(chuàng)新視為自己的工作。寶潔的創(chuàng)新文化比歷史上任何時期都要強(qiáng)烈，雖然還不是盡善盡美。

關(guān)于創(chuàng)新，最重要的一點(diǎn)是，如果一家公司選擇成為創(chuàng)新領(lǐng)袖，那么創(chuàng)新必須成為這家公司增長策略和商業(yè)模式的中心，整個組織能比對手更好、更低成本、更快地把認(rèn)知轉(zhuǎn)化為洞見，把洞見變?yōu)樾袆?。一個轉(zhuǎn)型性的文化就是一個創(chuàng)新文化。

培養(yǎng)激勵型領(lǐng)導(dǎo)力

啟用合適的人做合適的工作，這永遠(yuǎn)是管理者的基本職責(zé)。但是，同樣重要、可能更為艱巨的是預(yù)期3至5年甚至更長一段時間內(nèi)，公司對于領(lǐng)導(dǎo)能力的需求。并目一，確保高級管理層擁有相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)和訓(xùn)練，使得他們對未來能有所準(zhǔn)備。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展長期以來也是寶潔的優(yōu)勢。看看有多少前寶潔人出任大公司的CEO，就是最明顯的例證：微軟的史蒂夫·鮑爾默，eBay的梅格·惠特曼，LVMH的托尼·貝羅尼，波音的吉姆·邁克納尼，通用電氣的伊梅爾特……

背后不可見的，是我們嚴(yán)格的培養(yǎng)方式。比如，我個人參與了寶潔“500位頂級候選人”的職業(yè)規(guī)劃。我評估他們的任務(wù)計(jì)劃、優(yōu)勢和弱點(diǎn)，決定在哪些地方我可以幫助他們成長。公司每個組織的接班人計(jì)劃，我也參與其中。我們評估領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的頻率是：董事會層面每年一次，高級管理團(tuán)隊(duì)中一年三次。

我們在人才多元化方面也別具匠心，將其視為我們商業(yè)戰(zhàn)略以及競爭優(yōu)勢的來源。當(dāng)我在1970年代加入寶潔的時候，它還基本上是家美國公司。如今，我們的管理團(tuán)隊(duì)中，有近40％是美國之外的。最高的35個領(lǐng)導(dǎo)人來自12個國家。寶潔在性別的多元化上也取得了同樣重要的進(jìn)展。接近40％的寶浩經(jīng)理是女性，并且她們出現(xiàn)在公司每個層面的管理職位上。

多元化能夠讓我們的組織嗅覺更敏銳，更善合作。同樣重要的，它讓寶潔的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)更具激勵能力。知識工作者需要被激勵，這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的工作。這需要IQ和EQ的混合。后者對一個多元的人力資本集中型的企業(yè)非常重要。

激勵型領(lǐng)導(dǎo)力不是那種“感覺很好”的領(lǐng)導(dǎo)力，也不僅是魅力，而是能創(chuàng)造激發(fā)優(yōu)秀員工去把握機(jī)會和解決問題的條件。

塑造越來越有膽量和協(xié)作精神的文化

這是最難的工作，同時這也是我們?nèi)匀挥性S多工作要做的地方。

今天寶潔仍然可以吸引世界級的人才。挑戰(zhàn)在于如何保有他們，尤其是在他們工作至第四年到第七年的時候。有很多原因會讓人們留在寶潔。不過其中最重要的就是文化。最有才的人希望能在種開放、協(xié)作和擁抱變革的文化中工作。創(chuàng)造并保持這樣一個文化是困難的。

在寶潔，文化的轉(zhuǎn)型正在進(jìn)行中。人性是長期的最大障礙。大多數(shù)人都是屬于以自我為中心的，是看短期的，即便在寶潔。很難讓他們保持承諾，為長期福祉而奮斗。但這正是領(lǐng)導(dǎo)力所應(yīng)扮演的角色。

此外，真實(shí)世界的挑戰(zhàn)和威脅將持續(xù)地導(dǎo)致寶潔的文化變革。比如增長的挑戰(zhàn)——目前寶潔全球每年的增長相當(dāng)于新添一個汰漬，或者一個大中華區(qū)；新的競爭對手不僅來自零售商自有品牌，也來自發(fā)展中市場的低成本制造商；折扣超市和低成本競爭者拉低了產(chǎn)品價格，高能源以及商品成本又在上升；客戶和供應(yīng)商很容易從伙伴變成敵人……

這些都需要轉(zhuǎn)型努力。在我看來，有三種基本的變革類型：危機(jī)驅(qū)動型變革、反應(yīng)型的變革和預(yù)見型變革。危機(jī)驅(qū)動型變革最容易達(dá)到，因?yàn)樗鼊e無選擇。但是危機(jī)驅(qū)動的變革總是代價最高的變革。反映型的變革是必要的。競爭的加劇，以及世界變化的步伐需要我們這樣做，但這種變革是少見的。

有預(yù)期型變革是最難的。因?yàn)檫@要求我們持續(xù)地把握現(xiàn)狀。它要求我們真實(shí)地看到事情，同時還有預(yù)見能力。但是這種變革往往成本最小，因?yàn)槟憧梢栽谧约禾幱趶?qiáng)勢地位時引導(dǎo)變革的發(fā)生。

預(yù)見和領(lǐng)導(dǎo)變革是更好的方式。這是我們在寶潔做出的選擇。從我的經(jīng)驗(yàn)來看，這些選擇代表了一個管理層的決策模型。每個決策都必須協(xié)調(diào)、整合及互聯(lián)在一起——知易行難。但是當(dāng)每個決策都被視為彼此依賴時，結(jié)果就會是非常強(qiáng)大的。