為什么應(yīng)該把規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)者而非冒險(xiǎn)者當(dāng)作商業(yè)世界的英雄?

1993年6月，三星會(huì)長(zhǎng)李健熙在法蘭克福發(fā)表了著名的以質(zhì)量經(jīng)營(yíng)為核心的“新經(jīng)營(yíng)”宣言。在解釋為什么要掀起這場(chǎng)對(duì)三星日后發(fā)展至關(guān)重要的變革的動(dòng)機(jī)時(shí)，李解釋到：從許多企業(yè)的歷史上看，雖然有的三流企業(yè)經(jīng)二流升到一流，但從一流降到二流、三流的企業(yè)更多。在全球化的時(shí)代，不做到一流就沒(méi)法生存。三星正處在這樣一個(gè)“決定性的瞬間”：世紀(jì)末的巨大變化既有可能成為新的飛躍的契機(jī)，但也有可能公司走向終結(jié)的開(kāi)始。

其時(shí)，三星雖是韓國(guó)的一流企業(yè)，但在國(guó)際市場(chǎng)上卻被視作一個(gè)二流企業(yè)。時(shí)至今日，在一片艷羨和驚嘆聲中，三星已成長(zhǎng)為世界級(jí)的企業(yè)，其品牌價(jià)值甚至超越了老牌電子巨頭索尼。該怎么解釋這場(chǎng)經(jīng)典的成功躍進(jìn)?傳統(tǒng)的“只有冒更大的風(fēng)險(xiǎn)，才能獲得更高回報(bào)”的硅谷意識(shí)形態(tài)似乎能夠得到驗(yàn)證：三星是一個(gè)狂熱的核心技術(shù)論者——沒(méi)有其他科技公司，無(wú)論微軟還是索尼，在研發(fā)上的投入比三星多。

但資深戰(zhàn)略咨詢專家亞德里安斯萊沃斯基在新書(shū)Theupside中指出，三星上位的關(guān)鍵并不在于其是一個(gè)魯莽的冒險(xiǎn)者(Risk taker)，而是在遭遇品牌風(fēng)險(xiǎn)后，讓自己成為精明的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者(Risk shaper)，不斷設(shè)定并實(shí)施可行的戰(zhàn)略來(lái)化解風(fēng)險(xiǎn)(de-risk)，并把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為突破性的成長(zhǎng)良機(jī)。

這顯然與媒體最熱愛(ài)的牛仔型企業(yè)的形象有些距離。不過(guò)，斯萊沃斯基指出，這正是如今最成功企業(yè)的普遍行動(dòng)指南：“利潤(rùn)機(jī)器”豐田在從通用汽車手中奪走全球最大汽車廠稱號(hào)的同時(shí)，還憑突破性的普銳斯(Prius)混合動(dòng)力車成為綠色環(huán)保先鋒；后起的奢侈品公司Coach通過(guò)發(fā)展客戶信息主導(dǎo)的模式，成為發(fā)展最快的時(shí)尚配飾企業(yè)；連鎖超市則通過(guò)差異化競(jìng)爭(zhēng)策略，在沃爾瑪主導(dǎo)的零售世界里存活下來(lái)。

當(dāng)然還有憑一款iPod風(fēng)靡全球的蘋(píng)果公司。有關(guān)iPod是一款多么偉大的產(chǎn)品的評(píng)述可謂汗牛充棟，但圍繞iPod背后的戰(zhàn)略決策細(xì)節(jié)則鮮被人深究：建立一個(gè)嚴(yán)苛的時(shí)間表，取得能服務(wù)iPod硬件內(nèi)核技術(shù)的授權(quán)，購(gòu)買后來(lái)成為iTunes的軟件……正是這些系統(tǒng)性的規(guī)劃化解了iPod項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，確保了蘋(píng)果1億美元賭注的成功。

這些都堪稱是近十年最鮮活的公司重生故事，現(xiàn)在則被斯萊沃斯基用一個(gè)強(qiáng)大而統(tǒng)一的邏輯來(lái)梳理：如果說(shuō)質(zhì)量和成本并重是20多年前商界關(guān)注的問(wèn)題，現(xiàn)今最重要的則是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題：那些把“de-risk”能力當(dāng)作必備競(jìng)爭(zhēng)策略的公司將能贏得巨大的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，在全球化的激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中迅速崛起，他們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲利更多，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也更小。

戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理當(dāng)然不是一個(gè)新鮮的話題，但毫無(wú)疑問(wèn)，在商業(yè)節(jié)奏空前加速的21世紀(jì)，企業(yè)的商業(yè)模式在戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)面前顯得愈來(lái)愈脆弱。長(zhǎng)期困擾高科技企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)因素已滲透到傳統(tǒng)行業(yè)：除了持續(xù)的技術(shù)突破，企業(yè)還得面對(duì)非常容易叛逃的客戶，關(guān)鍵項(xiàng)目失敗率的增加，轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)的加大，品牌的衰微，行業(yè)陷入微利，銷售增長(zhǎng)出現(xiàn)停滯……令斯萊沃斯基驚訝的是，他發(fā)現(xiàn)幾乎所有的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)都是能被預(yù)料到的，只要你能有一個(gè)預(yù)警系統(tǒng)，并能對(duì)早期的危險(xiǎn)信號(hào)進(jìn)行迅速反應(yīng)，如果把這種主動(dòng)化解風(fēng)險(xiǎn)的策略發(fā)揮到極致，幾乎是任何戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)都能被轉(zhuǎn)為增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

結(jié)論看起來(lái)未免過(guò)于樂(lè)觀，但在實(shí)踐中實(shí)則很難對(duì)號(hào)入座。就作者開(kāi)列的“兩手準(zhǔn)備”策略而言，未雨綢繆是如此基本的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制智慧，但事實(shí)上大多數(shù)公司都沒(méi)有兩手準(zhǔn)備。在最近的30年中，在類型多樣的技術(shù)轉(zhuǎn)型期中，或是因?yàn)椴荒苊鎸?duì)現(xiàn)實(shí)，或是想避免沖擊現(xiàn)有業(yè)務(wù)，或是缺乏變革勇氣，只有大約25％的公司成功地進(jìn)行了商業(yè)轉(zhuǎn)型——比如預(yù)見(jiàn)到互聯(lián)網(wǎng)威脅并成功反擊的微軟。

這便是The Upside一書(shū)的最大特征：通俗、易懂(這在很大程度上得益于作者在評(píng)述時(shí)是用非常生動(dòng)的新聞文體，并經(jīng)常把體育界和軍事中的案例與商業(yè)實(shí)踐相參照)，以至于一些論述會(huì)給人以常識(shí)之感，但恰恰是常識(shí)，在以標(biāo)新立異為風(fēng)尚的商業(yè)世界里是最容易被人忽略的?！斗磾閯佟芬粫?shū)的最大價(jià)值便在于此，當(dāng)輿論和企業(yè)界都渴望最大的如Google般的戲劇性時(shí)，斯萊沃斯基提醒你，成功的真正秘訣是平淡不奇的“靠有準(zhǔn)備的頭腦來(lái)贏得機(jī)遇”；而風(fēng)險(xiǎn)，則是應(yīng)該被利用的，而非恐懼的。