重賞不如重用

上世紀(jì)40年代，美國著名心理學(xué)家馬斯洛提出了激勵人行為的“需要層次理論”。該理論認(rèn)為：要激勵人的行為，必須滿足人的需要;而人的多種需要可歸納為金字塔形的生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要五大類；當(dāng)前面一種需要得到滿足時，人就會追求后面一種需要，并直至最終滿足自我實現(xiàn)需要。盡管該理論存在局限性，但在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī)律，成為當(dāng)時最為流傳的激勵理論。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得，“重賞”只能滿足低層次的生理需要、安全需要等，而“重用”則能滿足高層次的自我實現(xiàn)需要，自我實現(xiàn)需要是員工最終的需要。從這個意義上說：重賞不如重用！因此，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就要充分發(fā)揮員工的才能，就要努力為充分實現(xiàn)員工的自我價值創(chuàng)造條件，就要使每個員工成為自己所期望的人物，完成與自己能力相稱的一切事情。務(wù)必記?。喝说淖畲笤竿窍Ｍ麆e人能夠滿足他的最大愿望；一個人寧愿人們需要他，也不愿人們感激他。

用人要疑，疑人要用

我們過去在用人上提倡“用人不疑，疑人不用”的觀念。坦誠地講，在現(xiàn)實中有幾個單位真正能做到這一點呢？單位毫不懷疑地使用一個人，那無異于是一場賭博。如果將被使用的人安置在越重要的崗位，這個單位下的賭注就越大。他若只是口若懸河地胡吹一通，卻什么事也沒有做，就想得到單位的相信，這可真是天方夜譚。

所以，我們現(xiàn)在在用人上要提倡“用人要疑，疑人要用”的觀念。所謂“用人要疑”，就是在使用一個還不是很了解的人的時候，本著對單位對這個人負(fù)責(zé)的態(tài)度，要多產(chǎn)生一些疑問，要耐心地了解、觀察和考評，尤其要了解這個人過去的歷史，因為過去的歷史是最能證明他是否能夠被重用的主要依據(jù)之一。所謂“疑人要用”，一方面是指即使是“疑”也要“用”，因為過去干得好不等于現(xiàn)在也干得好，過去干得不好不等于現(xiàn)在也干得不好，一切以現(xiàn)在干得如何為準(zhǔn)。另一方面在“用”的同時又要保持“疑”，這不等于不相信人，因為適度地保持“疑”恰恰是最現(xiàn)實的信任，是對這個人的愛護(hù)，尤其是可以最大限度地防止其犯錯誤。這也是為什么許多單位都要設(shè)立紀(jì)檢監(jiān)察部門的原因所在?？傊虑斑x拔人才的成本高一些，就有可能把事后的風(fēng)險降到最低限度。

培訓(xùn)是最大的福利

企業(yè)員工的水平直接影響企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的高低。在競爭日益激烈的今天，許多企業(yè)都很重視加強(qiáng)員工隊伍建設(shè)，而員工們都有危機(jī)感，因為他們明白這么一個道理：“一天不學(xué)自己知道，兩天不學(xué)對手知道，三天不學(xué)大家知道?！辫b于這種情況，員工們很希望通過各種形式的培訓(xùn)使自己的技術(shù)水平不斷得到提高，并在今后的競爭中立于不敗之地。

所以，我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要樹立“培訓(xùn)是最大的福利”的理念，盡可能地創(chuàng)造便利條件讓員工能夠參加各種業(yè)務(wù)培訓(xùn)，以此滿足員工發(fā)展自我的需求。

盡量少聘用同一所大學(xué)畢業(yè)的人才

企業(yè)之所以要盡量少聘用同一所大學(xué)畢業(yè)的人才，其目的是為了優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，防止“近親繁殖”。同一所大學(xué)畢業(yè)的人才，其知識結(jié)構(gòu)基本相同，往往帶有相同的思維模式和辦事風(fēng)格。如果他們相處共事，甚至還會產(chǎn)生排異現(xiàn)象，即不易或不愿吸收其他大學(xué)畢業(yè)的人才的各種觀點和看法，這顯然不利于企業(yè)發(fā)展的多樣化，不利于企業(yè)更好地面向激烈競爭的市場。

眾所周知，血緣關(guān)系越遠(yuǎn)的夫妻，其后代越聰明。同樣道理，在一個企業(yè)內(nèi)部的人才隊伍里，各種人才來自五湖四海，他們不同的知識結(jié)構(gòu)、思維模式和辦事風(fēng)格在相互碰撞中就容易撞出創(chuàng)新的火花，就更有利于企業(yè)蒸蒸日上。

讓員工感覺不到在領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者，才是最高明的領(lǐng)導(dǎo)者

企業(yè)管理學(xué)研究者將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者分成四種類型：第一種類型是使員工感到厭惡的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者；第二種類型是使員工因害怕而服從的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者；第三種類型是使員工愿意親近的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者；第四種類型是使員工感覺不到或很少感覺到在領(lǐng)導(dǎo)但又能產(chǎn)生巨大影響力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

一般認(rèn)為，第四種類型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者才是最高明的領(lǐng)導(dǎo)者。這種類型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者平時主要是抓企業(yè)統(tǒng)籌全局和保證方向的大事，他們雖然關(guān)注員工的具體工作，但又不過分干預(yù)，并能夠以恰當(dāng)?shù)姆绞綖閱T工的具體工作創(chuàng)造便利條件。企業(yè)管理的最終目的之一是為了達(dá)到“不管”，也就是說使員工能夠自己管理自己。由此可知，第四種類型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理方法是最高境界的管理方法，是每位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要具有的管理方法。

“力排眾議”，是一種濫用權(quán)力的行為

當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員對某項重大決策有不同意見時，往往會出現(xiàn)作為“一把手”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者“力排眾議”的現(xiàn)象。這種“力排眾議”又常常被人們贊揚(yáng)為“有魄力”。其實不然，這決不是什么“有魄力”，而是違背少數(shù)服從多數(shù)原則的非組織行為，也可以說是一種濫用權(quán)力的行為。

事實上，對某項重大決策進(jìn)行票決時，作為“一把手”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員的權(quán)力是一樣的，即一人一票。

調(diào)動積極性的方法之一:提高評選優(yōu)秀員工的比例

長期以來，我們的企業(yè)每到年終評選優(yōu)秀員工的時候，總是將優(yōu)秀員工的名額比例控制在20%以內(nèi)，有時甚至不得超過10%。這種做法似乎成了每個企業(yè)的慣例，并得到廣泛的認(rèn)同。不僅企業(yè)是這樣，包括機(jī)關(guān)和其他事業(yè)單位也是這樣。

然而，心理學(xué)家研究后發(fā)現(xiàn)，這種控制優(yōu)秀員工名額比例的做法不利于調(diào)動廣大員工工作的積極性，因為優(yōu)秀員工名額比例太低，能夠評選上優(yōu)秀員工者只是少數(shù)，而未能評選上優(yōu)秀員工者卻是多數(shù)，作為多數(shù)者中的一員又怎能感到慚愧呢？或許有人會說，如果提高評選優(yōu)秀員工的名額比例，企業(yè)則沒有更多的資金進(jìn)行物質(zhì)獎勵。其實，根本不必操這份心，因為隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和時代的進(jìn)步，員工已經(jīng)更加注重精神獎勵了。需要提醒的是:評選只是手段，目的是調(diào)動員工工作的積極性。實踐證明，提高評選優(yōu)秀員工的名額比例，確實能夠達(dá)到激勵多數(shù)員工和鞭策少數(shù)員工的目的。

真正征服員工的不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)勢，而是人品

企業(yè)管理學(xué)家認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對員工的影響力主要由權(quán)勢影響力和非權(quán)勢影響力兩個方面構(gòu)成。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)勢影響力往往使員工口服心不服，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的非權(quán)勢影響力則使員工口服心服。因此，要提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，關(guān)鍵在于提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的非權(quán)勢影響力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的非權(quán)勢影響力主要由“人品”和“才能”兩個因素構(gòu)成，其中以“人品”為最主要因素，正所謂:“喊破嗓子不如干出樣子?！?/p>

所以，真正征服員工的不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)勢，而是人品。贈送諸位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一句家喻戶曉的順口溜：“千好萬好不如員工說你好，金獎銀獎不如員工的夸獎，金杯銀杯不如員工的口碑?！?/p>

最好的管理模式是“沒有模式”

如今，“模式”一詞滿天飛，例如有“企業(yè)管理模式”等等。什么是“模式”？按流行的解釋就是一種比較典型的、穩(wěn)定的、成熟而有效的結(jié)構(gòu)程序。其實，無論是什么管理模式，它們都是針對具體的人，而每個人的年齡、性格以及具體情況等都是不同的，因此，我們怎么可能在方法上有一個固定的結(jié)構(gòu)程序呢？

一把鑰匙只能開一把鎖。企業(yè)的管理工作是最富有創(chuàng)造性的工作之一，如果每位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都按照某個固定的結(jié)構(gòu)程序去管理員工，其結(jié)果是可想而知的。根據(jù)哲學(xué)的觀點，“模式”只是一種形式，它是被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理水平和管理內(nèi)容所決定的。某種模式可能適合你，但不一定適合我。最好的模式不一定適合你，適合你的模式才是最好的。從這個意義上講，最好的管理模式是“沒有模式”。

管理上寧先嚴(yán)后寬而勿先寬后嚴(yán)

聰明的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者寧可先嚴(yán)后寬，也絕對不先寬后嚴(yán)。他們知道，若先寬后嚴(yán)，肯定會引起員工們的反感。員工們一般不易適應(yīng)先寬后嚴(yán)的管理，而容易適應(yīng)先嚴(yán)后寬的管理。心理學(xué)上有一個著名的“增減效應(yīng)”理論，該理論指出:人們總是希望對方對自己的喜歡能“不斷增加”而不是“不斷減少”。許多售貨人員就是抓住人們這種心理，在稱貨給顧客時總是先抓一小堆放在秤盤里，再一點點地添入，而不是先抓一大堆放在秤盤里再一點點地拿出。細(xì)致分析可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在管理上寧可先嚴(yán)后寬而不先寬后嚴(yán)，實際上與“增減效應(yīng)”理論相符。需要指出的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在管理上不管是先寬后嚴(yán)還是先嚴(yán)后寬，都不會使所有的員工滿意，少數(shù)員工總希望先后都要寬，這或許是人性的弱點所決定的。不論是先寬后嚴(yán)，還是先嚴(yán)后寬，都不是最好的管理措施，更明智的管理措施應(yīng)是先嚴(yán)后寬，然后嚴(yán)寬并濟(jì)。

（摘自《教書育人（校長參考）》）