美國運(yùn)通公司（American Express）前總裁哈維·戈盧布(Harvey Golub)，幫助信用卡公司成功轉(zhuǎn)型并成為了世界上最高效和有利可圖的公司。在戈盧布的努力下，美國運(yùn)通成了世界上最有影響力的品牌之一。在他1993-2001年的任職期間，股票升值了將近六倍。今天，我有幸聯(lián)系到了戈盧布先生，對他進(jìn)行了電話采訪，從他的經(jīng)歷中我們能學(xué)習(xí)到不少東西。

埃米爾·李：您把在美國運(yùn)通財務(wù)顧問IDS（后來改名為Ameriprise金融公司)和美國運(yùn)通公司所取得的成功大部分歸功于您在麥肯錫公司做咨詢時所學(xué)到的價值判斷。您能描述一下這個過程嗎？

哈維·戈盧布：麥肯錫數(shù)十年的常務(wù)董事馬文·鮑爾（Marvin Bower），建立了一整套清晰原則來指導(dǎo)我們的內(nèi)部決定、我們的工作和我們?yōu)榭蛻舴?wù)的方法。后來他把這些原則作為決策制定的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)用到了我們?nèi)粘９ぷ髦?。他這么做遠(yuǎn)勝于單純地宣布詳細(xì)的程序和操控系統(tǒng)。

一個簡單的例子：當(dāng)我加入麥肯錫時，單位的報銷政策是，你可以報所有你認(rèn)為合適的費(fèi)用，只要你能合理地解釋在你客戶身上的花費(fèi)。而不是僅僅定義一套完整的、詳細(xì)的程序，他確立的僅是一種原則。

在IDS，我最初想做的事情是，建立一系列可以讓人們理解和接受的目標(biāo)、策略和價值觀。標(biāo)準(zhǔn)是基于我們所要達(dá)到的目的，而不是單純告訴人們要做什么。

埃米爾·李：在美國通用轉(zhuǎn)型過程中，最大的挑戰(zhàn)是什么呢？

哈維·戈盧布：我認(rèn)為，大部分與公司內(nèi)進(jìn)行的反常規(guī)智慧的改革相關(guān)。例如，當(dāng)時傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，我們的信用卡會員應(yīng)該與其他的持卡者有明顯的分別。

這種想法就暗示著我們應(yīng)該獨立為會員提供所有的服務(wù)，因為我們可以比其他人做得更有效果。最終，我們對如果外包這些服務(wù)可能發(fā)生的結(jié)果進(jìn)行了測試，發(fā)現(xiàn)其他的組織可以同我們做得一樣好，甚至?xí)任覀冏龅酶谩?/p>

傳統(tǒng)的觀念還指示我們，我們不應(yīng)該發(fā)行聯(lián)名信用卡或者銀行信用卡。對此類想法進(jìn)行改革也是很困難的事情。

一個成功的機(jī)構(gòu)必然會有其獨特的技能，這種能力最終會成為根本力量，因此改變機(jī)構(gòu)成為一件很困難的事情。這些改革往往包括要知道什么時候重新調(diào)撥人員，什么時候要把自己的資產(chǎn)置于危險之中。

埃米爾·李：您是否有一些“北極星”指導(dǎo)法則作為指導(dǎo)路徑呢？

哈維·戈盧布：在美國運(yùn)通公司任何可能的行動，我們都會問自己三個問題：

1.該品牌的價值和影響力是什么？

2.我們應(yīng)該如何做才能提升客戶體驗?

3.我們能否以世界一流經(jīng)濟(jì)學(xué)的水平來做這些事情呢？

埃米爾·李：當(dāng)成為美國運(yùn)通公司的首席執(zhí)行官時，您定下了兩個核心的財政目標(biāo)：每股收益年增長12%到15%，和18%到20%的股本回報率。請問您是如何確定這些目標(biāo)的呢？

哈維·戈盧布：每股收益的目標(biāo)植根于增長公司與非增長公司的差別分析上。結(jié)論是：如果能達(dá)到這些類型的金融措施，我們就能贏得成為一個成長型公司的權(quán)利，贏得更高的市盈率。至于18%到20%的股本回報率，我們能夠贏得比我們資產(chǎn)成本更高的回報，所以能夠創(chuàng)造更高的股東價值。

埃米爾·李：加入到聯(lián)名信用卡行列中的時候，美國運(yùn)通公司已經(jīng)遲到了，那么，它如何又在聯(lián)名信用卡中取得如此前列的地位呢？

哈維·戈盧布：這是非常復(fù)雜的問題。我們運(yùn)行信用卡業(yè)務(wù)的基本原則是假定相同的卡有大量的用戶，比如數(shù)千萬的綠卡和金卡用戶。我們?nèi)康倪\(yùn)營機(jī)構(gòu)都是來適應(yīng)這個原則的。

我們不得不修正我們的運(yùn)營方式，這樣才能發(fā)行大約兩萬五到十萬張聯(lián)名信用卡，才能與我們發(fā)行一千萬張信用卡的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)相同。所以，要求我們重新設(shè)計公司內(nèi)的每個細(xì)節(jié)。如果這么做了，我們就能接近各種類的組織機(jī)構(gòu)，他們的顧客都能成為美國運(yùn)通公司潛在的客戶。

埃米爾·李：所以，您需要計算如何才能通過更小的聯(lián)名卡單位獲得更大的規(guī)模效益，比如幾萬與幾百萬的對比。您是如何做到這些的呢？

哈維·戈盧布：我們重新設(shè)計了每一項程序，從我們?nèi)绾潍@得塑料到多長時間能開發(fā)出一種新卡。到我退休的時候，我們能夠從以前的十八個月發(fā)展到每四個月發(fā)行一種新卡。

埃米爾·李：您有一個非常周詳?shù)倪B續(xù)策略，很明顯現(xiàn)任CEO肯·陳納德（Ken Chenault）工作做得很好。請問您如何定義一位偉大的管理者呢？

哈維·戈盧布：我傾向于評估一系列的個人品質(zhì)。勇氣是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)管理和做出決定的基本要素，一個好的經(jīng)理人不應(yīng)該是一個行政官，而應(yīng)是一名領(lǐng)導(dǎo)者。沉著冷靜反應(yīng)了在面對困境時他的素養(yǎng)，在逆境中，他是責(zé)備其他人，還是勇于承擔(dān)責(zé)任？他是效果導(dǎo)向型的嗎？他是把精力集中在使事情完美上，還是反過來僅僅考慮自己？他是否誠實正直，以及他的價值觀是否與美國運(yùn)通公司的相一致？

埃米爾·李：在退休人員中，您認(rèn)為誰是您理想中的“經(jīng)營管理”人物？有沒有一些年輕層的管理人員與你的期望正好相符合呢？如果有，為什么？

哈維·戈盧布：在我心目中，馬文·鮑爾一直是最優(yōu)秀的人。另外，我所欽佩的還有通用電氣的兩個人，分別是杰克·韋爾奇（Jack Welch）和拉里·博西迪（Larry Bossidy）。我認(rèn)為，在二十世紀(jì)六十年代復(fù)興IBM公司的湯姆·沃森（Tom Watson）也應(yīng)在此列，還有，坎貝爾湯公司（Campbell Soup）的首席執(zhí)行官道格拉斯·康納特（Doug Conant）也非常優(yōu)秀，當(dāng)然還包括肯·陳納德。

埃米爾·李：能講一下您目前所從事的活動嗎？

哈維·戈盧布：我的大部分時間都與Ripplewood（一家私人募股公司）的創(chuàng)始人蒂姆·柯林斯（Tim Collins）一起工作，同時我也是該公司的執(zhí)行主席。我們最近的一次買斷是《讀者文摘》（Reader's Digest）。Ripplewood是一個非常有創(chuàng)新精神的公司，它占用了我大多數(shù)的時間。另外，我還在道瓊斯公司董事會任職。

埃米爾·李：最后，很多人都在努力向您學(xué)習(xí)，希望能成為合格的經(jīng)理人，您有什么建議要給我們嗎？

哈維·戈盧布：做你稍微懂行的工作。無論你對什么感興趣，在該領(lǐng)域工作。對你而言，做什么可以使下一篇文章比前一篇更好，那就做什么?；ㄐr間深入地學(xué)習(xí)一下工業(yè)，這樣你可以理解動力學(xué)的知識，不是要你一遍又一遍舒服地重復(fù)工作，而是要有些差別，同時做得更好。

作者：埃米爾·李（Emil Lee）

出處：《金錢》雜志2007年6月27日

編譯：高雅