雄踞百老匯90多年的倪德倫家族試圖在中國(guó)找回音樂(lè)劇的“黃金年代”，武器：久演不衰的百老匯經(jīng)典和劇場(chǎng)托拉斯模式。

紛繁蕪雜的置景、如夢(mèng)變幻的燈光、機(jī)智夸張的對(duì)白和現(xiàn)場(chǎng)數(shù)十人樂(lè)隊(duì)所帶來(lái)的交響震撼……一派酣暢宏大的舞臺(tái)氣勢(shì)像過(guò)境臺(tái)風(fēng)一樣從拱形劇場(chǎng)的上空呼嘯而過(guò)，足以震懾任何一位置身其中的觀者。這是9月5日的上海美琪大劇院，美國(guó)百老匯名劇《42街》(42nd Street)在中國(guó)的首場(chǎng)演出。自從它在1980年推出后，曾兩度獲得美國(guó)戲劇界最高榮譽(yù)托尼獎(jiǎng)的眾多獎(jiǎng)項(xiàng)，創(chuàng)下“梅開(kāi)二度”的奇跡。

把它搬到中國(guó)的舞臺(tái)上來(lái)，則是另一個(gè)奇跡。此時(shí)此刻的演出后臺(tái)，堪稱世界上最繁忙的地方之一，8個(gè)集裝箱貨柜卸下的道具以及聚集在這里的上百號(hào)人把過(guò)道、化妝室和道具室堵得水泄不通。一位演員正坐在道具箱子上看臺(tái)詞，散布在其周圍的是華美亮麗的帽子、假發(fā)、手套、鞋子、裙子以及費(fèi)雯麗、嘉寶年代的道具箱——所有東西的擺放次序都和百老匯的一模一樣，并且都是原件空運(yùn)過(guò)來(lái)，甚至包括用來(lái)?yè)Q衣服的地墊。扮演女主角的克莉絲汀·馬汀(kristen martin)需要在演出的150分鐘內(nèi)更換15雙鞋子、18套衣服，“幾十個(gè)人同時(shí)擁堵在人均不到一平方米的地毯上以15秒鐘的速度快速更衣，這不是一件容易的事情?！瘪R汀告訴《環(huán)球企業(yè)家》。為此，有19名助理為包括馬汀在內(nèi)的36位主要演員提供服務(wù)。

而“導(dǎo)演”這一切的，是位于紐約百老匯四十二街1460號(hào)的倪德倫家族。這一美國(guó)娛樂(lè)業(yè)的權(quán)勢(shì)豪門，在美國(guó)和英國(guó)擁有并經(jīng)營(yíng)近30家大劇院，其中包括紐約百老匯39家劇院中的9家頂級(jí)藝術(shù)殿堂，每年賣掉超過(guò)500萬(wàn)張豪華套票。它還涉足體育賽事、電視廣播和有線電視節(jié)目等，而最核心的資產(chǎn)則是各式各樣備受歡迎的百老匯經(jīng)典劇目，比如《美女與野獸》、《國(guó)王與我》等?！拔覀円谥袊?guó)用工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的方式生產(chǎn)音樂(lè)劇?！边@個(gè)猶太家族的年輕繼承人、倪德倫環(huán)球娛樂(lè)公司總裁小羅伯特·倪德倫(RobertNederlander Jr.)告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“這是我經(jīng)歷的最大的事業(yè)冒險(xiǎn)——但我喜歡冒險(xiǎn)并享受冒險(xiǎn)帶來(lái)的機(jī)遇?！?/p>

即使在百老匯，也僅僅有1/5的演出會(huì)賺錢，其他劇目意味著賠錢，但是幸存的碩果會(huì)將損失的錢都賺回來(lái)?！拜?shù)舻拇螖?shù)往往比賺回的多，你要明白大舍大得。”小羅伯特·倪德倫說(shuō)。他的雄心包括在未來(lái)的三年，在中國(guó)20多個(gè)主要城市巡回演出至少12部中英文音樂(lè)??；并將一整套百老匯式的劇院管理、節(jié)目安排、票務(wù)營(yíng)銷和發(fā)展觀眾等模式引入中國(guó)；他還計(jì)劃在這里建立一個(gè)推廣現(xiàn)場(chǎng)表演類劇目的系統(tǒng)，甚至還將參與即將在各地興建的劇院。

百老匯豪門

和大多數(shù)野心勃勃、蓬勃發(fā)展的企業(yè)一樣，倪德倫家族的成功雜糅了天才和勤奮的努力，以及多達(dá)90余年的嘗試和失敗的結(jié)果。小羅伯特的祖父大衛(wèi)·T·倪德倫(David T.Nederlander)早在1912年就得到了底特律歌劇院99年的租賃權(quán)，進(jìn)而開(kāi)創(chuàng)了倪德倫家族基業(yè)。當(dāng)小羅伯特三歲的時(shí)候，他就開(kāi)始在拱形劇院里跑來(lái)跑去。他的伯父——85歲的吉米·M倪德倫(James M.Nederlander)集貪婪的胃口和要命的天才于一身，曾親自制作多達(dá)200多部音樂(lè)劇，被稱作“百老匯最后一位見(jiàn)證者”，同時(shí)他也是2004年度“托尼終身成就獎(jiǎng)”的獲得者，百老匯音樂(lè)劇無(wú)可爭(zhēng)議的教父。

小羅伯特的父親老羅伯特·倪德倫(Robert E.Nederlander SR)是家族管理委員會(huì)的另一位成員，管理著倪德倫家族在紐約大都會(huì)以外的劇院。他習(xí)慣于為長(zhǎng)達(dá)兩年的制作周期、投資多達(dá)1500萬(wàn)美元以上的音樂(lè)劇買單，在沒(méi)有任何投資回報(bào)的時(shí)期，老羅伯特就好像一只正在冬眠的北極熊，但他的商業(yè)嗅覺(jué)卻總是“醒”著。由于劇目排演成本在過(guò)去一段時(shí)期內(nèi)不斷增加，因此深入研究市場(chǎng)和目標(biāo)觀眾變得非常重要，他會(huì)精細(xì)地關(guān)注過(guò)往演出的情況并做好記錄，以此研究人們是否一直在娛樂(lè)上持續(xù)投入和消費(fèi)。不過(guò)，“記住另外一點(diǎn)很重要，就是有些市場(chǎng)并不像其他市場(chǎng)那樣提供文化上的支撐。”他向《環(huán)球企業(yè)家》解釋這一行當(dāng)?shù)拿孛?。?fù)蘇的戲劇會(huì)比以往煥發(fā)更強(qiáng)的生命力，比如《芝加哥》，1975年它只連演過(guò)兩年，但后來(lái)百老匯重新出品后，在11年內(nèi)卻長(zhǎng)演不衰。

今年已是73歲的老羅伯特也是讓整個(gè)倪德倫家族不斷適應(yīng)時(shí)代變革的親歷親為者。在廣播、電視興起的20世紀(jì)六七十年代，他制作音樂(lè)劇樣片在全美各個(gè)電臺(tái)、電視臺(tái)滾動(dòng)播放。雖然不經(jīng)常使用電腦和電子郵件，但并不妨礙他接納新事物——在他的主導(dǎo)下，現(xiàn)在倪德倫家族經(jīng)營(yíng)的演出劇目有超過(guò)40％以上的票是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)售出的。他相信，其他任何媒介僅是宣傳劇目的絕佳途徑，“但并不能替代劇場(chǎng)演出”。

“我們很早以前都在思考如何進(jìn)入中國(guó)，而現(xiàn)在我們認(rèn)為是一個(gè)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)?！毙×_伯特倪德倫說(shuō)。伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的日趨開(kāi)放，原本管制嚴(yán)格的文化市場(chǎng)開(kāi)始解凍，早在1997年，文化部就頒發(fā)了規(guī)范演出業(yè)務(wù)的規(guī)定，這開(kāi)始讓80％左右的演出走上了商業(yè)化道路。五年后，政府開(kāi)始鼓勵(lì)文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，這些措施包括吸引急需的外部投資向文化事業(yè)單位注入資金，允許私人企業(yè)涉足多年以來(lái)一直被國(guó)家壟斷的文化產(chǎn)業(yè)。倪德倫家族的中方合作者、東方百老匯國(guó)際劇院管理有限公司董事長(zhǎng)陳紀(jì)新是為數(shù)不多的產(chǎn)業(yè)開(kāi)放的嗅覺(jué)靈敏者，陳是中國(guó)最頂尖的演藝經(jīng)紀(jì)人之一，曾擔(dān)任中國(guó)最太的國(guó)有文化產(chǎn)業(yè)企來(lái)——中國(guó)文化藝術(shù)有限公司常務(wù)副總經(jīng)理，其間組織了一千多場(chǎng)活動(dòng)，包括著名的世界三大男高音紫禁城音樂(lè)會(huì)、雅尼太廟音樂(lè)會(huì)等。

“我為了見(jiàn)到倪德倫，整整等了3年；而他們?yōu)榱藖?lái)中國(guó)，則等待了將近30年。這并不是一個(gè)一拍即合的方案?！标惣o(jì)新說(shuō)。作為倪德倫扎根中國(guó)的最終促成者，她并不諱言其過(guò)程的曲折性。迄今為止，中國(guó)文化演出市場(chǎng)中的大多數(shù)公司都是以項(xiàng)目的方式來(lái)運(yùn)作的，演出商手中既沒(méi)有劇院，也沒(méi)有演出團(tuán)體和劇目，所以項(xiàng)目運(yùn)作的規(guī)模做不大，持續(xù)和穩(wěn)定性很難實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目過(guò)后亦是人去樓空，各種專業(yè)資源很難有積累，更難以形成有持續(xù)穩(wěn)定的投資和回報(bào)的產(chǎn)業(yè)。滾石樂(lè)隊(duì)在商業(yè)上的成功讓陳看到了另一條道路——通過(guò)詳細(xì)而專業(yè)的公司組合，依靠固定的合作群體，以工業(yè)化的方式進(jìn)行連續(xù)不斷的商業(yè)演出。自1989年成立以來(lái)，這支全球最頂級(jí)的四人樂(lè)隊(duì)，依靠背后的300多人的專業(yè)團(tuán)隊(duì)以及遍布全球的固定合作網(wǎng)絡(luò)，可以做到一年演出一百場(chǎng)，收入高達(dá)15億美元，超過(guò)U2、邁克爾·杰克遜、布蘭妮或者其他任何人。

“我希望將自己的事業(yè)做到連續(xù)不斷的持續(xù)‘演出’，而非手忙腳亂然后停滯不前?！标悓?duì)這種以項(xiàng)目為運(yùn)營(yíng)核心的演出模式深惡痛絕，“我想做專業(yè)的劇院管理公司”。在她看來(lái)，全球最頂級(jí)的劇院管理公司，最持續(xù)、最流水化的商業(yè)演出莫過(guò)于美國(guó)紐約的百老匯，而倪德倫家族正是其中的王中之王。以劇院為基礎(chǔ)，將劇目制作、演藝經(jīng)紀(jì)、市場(chǎng)推廣、劇院管理融為一體進(jìn)行整體市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，從而實(shí)現(xiàn)了一次投入多年產(chǎn)出的規(guī)模效益，陳確信這才是成熟國(guó)際演出市場(chǎng)中最好的模式。

2002年9月，小羅伯特·倪德倫來(lái)到中國(guó)，陳紀(jì)新與之有了一次會(huì)面契機(jī)。小羅伯特對(duì)陳印象深刻。當(dāng)時(shí)所有想與其合作的演出公司都還停留在項(xiàng)目運(yùn)作的商業(yè)模式上，而陳的履歷以及劇院管理的理念打動(dòng)了小羅伯特?！拔覀円蚕胝嬲卦袊?guó)?！彼貞浾f(shuō)。雙方的戰(zhàn)略意圖不謀而臺(tái)，三個(gè)月之后，合作框架協(xié)議就很快達(dá)成。為了表露自己的決心，陳甚至放棄了之前的領(lǐng)導(dǎo)職位，于2003年1月成立了自己的公司，以便于實(shí)現(xiàn)商業(yè)上的合作。

但是，詳細(xì)的談判細(xì)節(jié)實(shí)施卻花了整整四年時(shí)間。潛在的文化差異、巨大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和極其龐大的陌生市場(chǎng)，都讓倪德倫家族不停地尋找和觀望。陳明白這需要超常的耐心和誠(chéng)意，而在這方面，陳經(jīng)驗(yàn)頗豐——為了促成三大男高音在紫禁城演出，陳等待了兩年半。

隨后，陳展開(kāi)了強(qiáng)大的游說(shuō)攻勢(shì)，她不僅邀請(qǐng)小羅伯特來(lái)中國(guó)多達(dá)20個(gè)城市考察市場(chǎng)，而且收集和準(zhǔn)備所有相關(guān)的演出資料和市場(chǎng)細(xì)節(jié)來(lái)供其了解?！拔覀兪聦?shí)上充當(dāng)了公關(guān)公司和教學(xué)者的角色。不僅倪德倫對(duì)中國(guó)市場(chǎng)一無(wú)所知，事實(shí)上，幾乎所有的中國(guó)人對(duì)身居幕后的這個(gè)家族也聞所未聞?！标愊嘈琶绹?guó)演說(shuō)家、勵(lì)志大師丹尼斯(Denniswaitley)的名言：“贏者的優(yōu)勢(shì)不在于天生稟賦、高智商或者天才，贏者的優(yōu)勢(shì)全在態(tài)度，態(tài)度是成功的標(biāo)準(zhǔn)。”為了說(shuō)服倪德倫家族成員，陳甚至自己買單全程陪同國(guó)內(nèi)多達(dá)30人的劇院經(jīng)理團(tuán)隊(duì)去紐約百老匯參觀和培訓(xùn)。

陳還記得在2006年去紐約倪德倫總部簽約時(shí)的感受，除了那些數(shù)不勝數(shù)的托尼獎(jiǎng)、葛萊美獎(jiǎng)等榮譽(yù)外，這個(gè)百老匯之王的專業(yè)性和經(jīng)驗(yàn)豐富程度讓陳無(wú)比驚訝——在百老匯劇院里，你幾乎看不到大的鏡子，這是為了降低女性顧客在洗手間的化妝頻率，提高其利潤(rùn)率；其職業(yè)團(tuán)隊(duì)的任何一位成員，即使是燈光師，也有數(shù)十年的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)陳第一次見(jiàn)到吉米·倪德倫被人攙扶著走出來(lái)時(shí)，這位“音樂(lè)劇之王”的雍容氣度給她留下了十分深刻的印象。

“為什么來(lái)找我們?”吉米·倪德倫問(wèn)陳紀(jì)新。

“我想控制劇院，做劇院管理公司，這就好比你控制了酒店，就可以自己做牙刷廠?！标惢卮鹫f(shuō)。

“我欣賞你的激情和執(zhí)著，倪德倫家族之所以能走到今天靠得就是這個(gè)。”吉米隨即將陳介紹給所有的家族成員和高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人們，并隨即宣布陳已經(jīng)成為“倪德倫的家族成員”。

中國(guó)之路

在中國(guó)的實(shí)地考察中，小羅伯特發(fā)現(xiàn)，中國(guó)幾乎所有劇院都?xì)w政府所有，而劇院設(shè)施的豪華程度甚至高于傳統(tǒng)百老匯劇場(chǎng)。但是，一大批裝修豪華的劇院的出租率和盈利能力都少得可憐，如果有足夠好的演出內(nèi)容去填補(bǔ)它們，這些空置的劇院將很容易變成印鈔工廠。在美國(guó)，劇院大多數(shù)歸私人所有，演出商只需要找劇院主談即可；但在中國(guó)，一切都必須和政府打交道。陳紀(jì)新幫助倪德倫展開(kāi)“巡回演出式”的政府公關(guān)，她甚至拉了一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的時(shí)間單，上面以不容置疑的口吻密密麻麻列出了后者必須約見(jiàn)的政府官員名字。

一開(kāi)始，所有的倪德倫家族成員都對(duì)頻繁會(huì)見(jiàn)政府官員感到困惑，但之后便習(xí)以為常。陳送給小羅伯特兩句忠告：“在中國(guó)做生意要想成功，除了要有耐心，還要多一些笑臉?！?/p>

“我已經(jīng)開(kāi)始中國(guó)化了?！毙×_伯特說(shuō)。盡管不少人認(rèn)為純正音樂(lè)劇在中國(guó)的前景并不樂(lè)觀，但是倪德倫家族還是包下大批貨柜、空運(yùn)演員，大舉挺進(jìn)這一新的市場(chǎng)。倪德倫賭的是：讓所有的劇院演出機(jī)構(gòu)都在中國(guó)無(wú)法望其項(xiàng)背，從而在中國(guó)開(kāi)創(chuàng)這個(gè)家族的另一個(gè)時(shí)代。小羅伯特的計(jì)劃是：除了負(fù)責(zé)整個(gè)巡演活動(dòng)外，還將通過(guò)出售包廂票、與旅行社合作、出賣贊助權(quán)以及將廣告營(yíng)銷提升到更高的階段來(lái)挖掘新的需求。比如在引進(jìn)中國(guó)移動(dòng)這類的企業(yè)贊助商以外，他還希望利用交叉銷售來(lái)最大限度地將業(yè)務(wù)整合在一起，進(jìn)而發(fā)掘更高的盈利能力。現(xiàn)在，其已與全國(guó)各地最好的劇院簽訂了長(zhǎng)達(dá)十年的戰(zhàn)略合同，在劇院經(jīng)營(yíng)、票房分成等方面讓后者的利益和其一同捆綁?！澳悴槐赝耆珦碛性壕€才能賺取足夠利潤(rùn)”，小羅伯特相信利潤(rùn)取決于很多方面，比如一場(chǎng)秀在某個(gè)城市可以上演幾次，一般城市最少一周，而在規(guī)模較大的城市則需要上演數(shù)周。這樣就能夠有足夠的利潤(rùn)來(lái)源。

雙方合作成立的這家東方百老匯國(guó)際劇院管理有限公司只是做成了裝雞蛋的籃子，陳沒(méi)有立即看到真金白銀，她遇到了意想不到的問(wèn)題——為了降低風(fēng)險(xiǎn)，倪德倫家族提出要在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上用融資的方式解決前期市場(chǎng)投入的費(fèi)用問(wèn)題。但是，陳紀(jì)新很快發(fā)現(xiàn)，文化項(xiàng)目融資的投資要素在資本市場(chǎng)很難實(shí)現(xiàn)，對(duì)劇院經(jīng)營(yíng)不了解、對(duì)百老匯模式本土化以及中國(guó)市場(chǎng)不確定性的擔(dān)憂使得許多投資人望而卻步，而且快進(jìn)快出的方式并不適合這個(gè)行業(yè)。在長(zhǎng)達(dá)十個(gè)月的融資過(guò)程中，陳紀(jì)新和小羅伯特至少見(jiàn)過(guò)150家以上的投資者，最終還是獲得美國(guó)國(guó)際集團(tuán)公司(AIG)和美國(guó)票務(wù)公司捷瑪特(Ticketmaster)的戰(zhàn)略投資，贏得未來(lái)三年多達(dá)2000萬(wàn)美元的前期市場(chǎng)投資額。

陳選中了兩次獲得托尼獎(jiǎng)的《42街》作為倪德倫扎根中國(guó)的處子秀，希望在中國(guó)開(kāi)始一次“地震式”的百老匯音樂(lè)劇巡演?！斑@個(gè)戲太貴了。”小羅伯特直言不諱地告訴陳紀(jì)新，單單是演員服裝的制作費(fèi)就高達(dá)300萬(wàn)美元。“要冒險(xiǎn)作決策，不要說(shuō)我還沒(méi)有準(zhǔn)備好、風(fēng)險(xiǎn)太大之類的話。你必須愿意開(kāi)火?！标惢貞?yīng)說(shuō)，“我們只有把最經(jīng)典的劇目帶給中國(guó)觀眾，最后才可能成功?！?/p>

陳最終說(shuō)服了小羅伯特。為了這場(chǎng)成本高昂的演出達(dá)到最好的效果，他們專門將美國(guó)百老匯經(jīng)典劇情解說(shuō)系統(tǒng)ShowTrans音頻播放器空運(yùn)到中國(guó)來(lái)，這套播放器的奇妙之處在于可以用燈光提示進(jìn)行主題翻譯，觀眾可以現(xiàn)場(chǎng)租賃到這套價(jià)格不菲的解說(shuō)系統(tǒng)。小羅伯特很清楚：“利潤(rùn)最大化取決于你是否能為觀眾帶來(lái)一場(chǎng)他們?cè)敢馓湾X去看的‘秀’。”幸好，《42街》的成績(jī)不錯(cuò)，在上海共演出19場(chǎng)，總票房收入達(dá)900萬(wàn)元人民幣，平均上座率為88％。不過(guò)，倪德倫家族明白，為了在中國(guó)市場(chǎng)走出第一步，他們還需要更多耐心?，F(xiàn)在，其已許諾愿意以虧損三年的方式來(lái)培育市場(chǎng)。

事實(shí)上，在美國(guó)“9.11”事件之后，百老匯音樂(lè)劇的黃金年代似乎已經(jīng)過(guò)去了，在很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，票房下降80％，過(guò)去那種等客上門的日子一去不復(fù)返了。2002年，在莫斯科的街頭，倪德倫家族曾打出《42街》演出廣告宣傳說(shuō)：“俄羅斯人喜歡芭蕾、德國(guó)人了解汽車、美國(guó)人知道音樂(lè)劇?！钡箍迫藚s并不領(lǐng)情，票房慘淡。而現(xiàn)在，有了“另一場(chǎng)競(jìng)賽在等待著我們”，小羅伯特說(shuō)。