任何靠明星經(jīng)理人激烈改革取得的短期成果都難以持續(xù)。

今年5月，在“營救”克萊斯勒近10年后，精疲力竭的戴克集團(tuán)以74億美元出售了克萊斯勒的大部分股份，當(dāng)年汽車行業(yè)的“驚天大合并”終于畫上了句號。

克萊斯勒是一家十分怪異的公司。作為美國三大汽車企業(yè)之一，在過去的幾十年里，克萊斯勒屢次接近破產(chǎn)的邊緣，又屢次觸底反彈重回盈利，然后再次虧損。

提到克萊斯勒，人們很容易聯(lián)想起當(dāng)年的“汽車英雄”李·艾柯卡，他是1980年代風(fēng)靡美國的明星經(jīng)理人。艾柯卡的成功有目共睹——1984年，在他擔(dān)任總裁的第六個(gè)年頭，克萊斯勒獲得了創(chuàng)紀(jì)錄的24億美元利潤。

《艾柯卡自白》是他的第二本書，與著名的《艾柯卡自傳》相比，這不是一本純商業(yè)管理著作。它更多表達(dá)了艾柯卡對生活、對人生的看法，對政治、經(jīng)濟(jì)、法律等方方面面的思考，闡釋了艾柯卡的價(jià)值觀與美國夢，正是這些信仰在激勵(lì)他不斷接受挑戰(zhàn)。

可惜的是，艾柯卡造就的克萊斯勒盛世依然是曇花一現(xiàn)。無論他關(guān)閉多少家工廠，解雇多少個(gè)副總裁，克勒斯勒依然不能在長跑中獲勝。1998年克萊斯勒與戴姆勒奔馳公司合并后，同樣是連續(xù)多年虧損，然后突然大幅贏利，隨后繼續(xù)虧損?？梢哉f，克萊斯勒最終被出售的結(jié)局一點(diǎn)都不奇怪，戴克集團(tuán)已經(jīng)無法承受它的拖累。

與美國汽車行業(yè)衰落產(chǎn)生強(qiáng)烈對比的，是日韓汽車企業(yè)的崛起。從最初的日美貿(mào)易戰(zhàn)，到兩次石油危機(jī)，日本小型車所特有的精致、節(jié)油的特點(diǎn)逐漸贏得了世界市場。

《艾柯卡自白》表達(dá)了對這種趨勢的擔(dān)憂。在美國，制造一輛汽車的費(fèi)用已經(jīng)不是原材料成本、技術(shù)研發(fā)費(fèi)用加上人工渠道費(fèi)用這么簡單。在聯(lián)合汽車工會(huì)的壓力下，汽車企業(yè)必須承受沉重的養(yǎng)老金負(fù)擔(dān)、保險(xiǎn)費(fèi)用、法律費(fèi)用。在這樣一個(gè)成熟的后工業(yè)社會(huì)，造一輛汽車所耗費(fèi)的成本大大超過日韓等后起國家，這還不包括貿(mào)易政策、匯率等問題的干擾。

實(shí)際上，在這個(gè)越來越復(fù)雜的商業(yè)系統(tǒng)中，企業(yè)的競爭能力逐漸演化成對優(yōu)秀產(chǎn)品的依賴和自身管理能力的提升，克萊斯勒恰恰缺乏優(yōu)秀產(chǎn)品的持續(xù)開發(fā)能力和穩(wěn)定的企業(yè)組織體系。

擔(dān)任克萊斯勒總裁后，艾柯卡重新梳理了克萊斯勒的管理，激勵(lì)研發(fā)部門開發(fā)出暢銷車。他關(guān)閉了20家工廠，裁員半數(shù)以上，解聘33名副總裁，高級管理人員減薪10％，將留用職工薪金減少12億美元。通過這些異常激烈的改革措施，他激活了這家死氣沉沉的企業(yè)。

從這些拯救措施上，既可以看出克萊斯勒已經(jīng)病危到何種程度，也能得出艾柯卡是一個(gè)多么喜歡挑戰(zhàn)與冒險(xiǎn)的經(jīng)理人。他從一名普通推銷員最終成為當(dāng)時(shí)最著名公司——福特汽車公司總裁，隨后拯救克萊斯勒于水火。在崇尚英雄的美國，艾柯卡一時(shí)間成為傳奇人物，似乎無所不能。這樣的經(jīng)歷讓艾柯卡自信而且驕傲。

但事實(shí)證明，這些直接針對公司虧損而采取的措施，難以在公司繼續(xù)發(fā)展時(shí)內(nèi)化為一種可持續(xù)的成長力量。也許，對任何一個(gè)靠明星經(jīng)理人如此激烈改革而且取得的短期成果都難以持續(xù)。當(dāng)今的商業(yè)世界，已經(jīng)不是一個(gè)英雄主導(dǎo)的時(shí)代，短期的盈利并不能開創(chuàng)穩(wěn)定的未來。

《艾柯卡自白》，是一位商業(yè)英雄在一種孤絕心境下的獨(dú)白，它讓我們偷窺到了他的勇氣與無力回天的無奈。不可否認(rèn)，艾柯卡是一個(gè)成功者，他有著對商業(yè)的獨(dú)特見解與不可或缺的冒險(xiǎn)精神。但是，他并不是一個(gè)出色的企業(yè)家，沒有為世界塑造出一家成功的公司。