來自英特爾傳奇領(lǐng)導(dǎo)人安迪·格魯夫的最新論斷：是大公司讓真正的變化發(fā)生。在蘋果顛覆了音樂產(chǎn)業(yè)后，現(xiàn)在是讓沃爾瑪顛覆醫(yī)療保健產(chǎn)業(yè)、通用電氣建造電動(dòng)汽車的時(shí)機(jī)了。

我通常會(huì)試圖控制自己，不把溢美之辭送給我并不熟悉的人，也不主動(dòng)給他們建議。但是最近我卻這么做了。我給沃爾瑪CEO李斯閣和通用電氣CEO杰夫·伊梅爾特發(fā)了電子郵件。我希望能就他們所處的業(yè)務(wù)分享我的一些想法。這兩家超大企業(yè)都為了在公司增長上能取悅股東而苦苦掙扎。我跟李斯閣說，沃爾瑪開創(chuàng)的店內(nèi)門診顯然已經(jīng)為自己創(chuàng)造了很好的機(jī)會(huì)，如此發(fā)展下去，有可能會(huì)顛覆美國的醫(yī)療保健行業(yè)。我跟伊梅爾特則說，他可以利用公司在發(fā)電設(shè)備領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)來研制電動(dòng)汽車，開啟新的巨大機(jī)會(huì)窗。

我在擔(dān)任斯坦福商學(xué)院講師這一職務(wù)時(shí)，與同事羅門特·伯格曼教授一起研究大公司如何打破“大數(shù)字”的規(guī)律，成功的商業(yè)遲早會(huì)面臨這樣一種困境，即對(duì)其成功的回報(bào)是某種意義上的懲罰：獎(jiǎng)賞是公司的確做大了；懲罰則是隨著它們?cè)絹碓酱螅苍絹碓诫y找到增長空間，投資者的不滿則開始堆積放大。

看到越來越多公司其成功已經(jīng)成為發(fā)展的阻礙，我們發(fā)現(xiàn)在某種條件下，一個(gè)公司在進(jìn)入一個(gè)完全陌生的行業(yè)時(shí)卻能夠創(chuàng)造出新的增長引擎。該目標(biāo)行業(yè)得符合以下特征：發(fā)展處于停滯狀態(tài)，眾多公司都是以固有的方式來做生意。一個(gè)公司如果以創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)入這個(gè)行、那么就能顛覆現(xiàn)有格局，收獲豐厚利潤，伯格曼教授和我把這種現(xiàn)象叫做“跨界突破”，簡(jiǎn)稱“XBD”

顯著的例子就是2001年蘋果推出iPod，進(jìn)入死氣沉沉的音樂行業(yè)，接著在2003年推出iTunes音樂商店，當(dāng)時(shí)，蘋果在電腦行業(yè)面臨著市場(chǎng)飽和的難題，其相對(duì)高端的產(chǎn)品只能擁有單位數(shù)的市場(chǎng)份額。但它擁有一個(gè)管理優(yōu)秀的成功公司的所有資源：高技能的員工、品牌吸引力、易籌集資本。它也極度渴望實(shí)現(xiàn)高增長，自從蘋果公司進(jìn)入音樂領(lǐng)域以來，公司利潤從2003年的5700萬美元急速飆升到2006年的近20億美元，增長超過3000％。

“XBD”現(xiàn)象與我們所熟悉的初創(chuàng)企業(yè)的漸進(jìn)式創(chuàng)新模式不盡相同。克雷頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的困境》一書里描述了初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)新過程：一個(gè)小公司滲透入一個(gè)行業(yè)，先在低端領(lǐng)域取得一個(gè)位置，然后再慢慢挺進(jìn)高端。比如1970年代的小鋼鐵廠就是先進(jìn)入被大部分大鋼廠所放棄的低利潤領(lǐng)域。當(dāng)他們?cè)絹碓綇?qiáng)大時(shí)，就去搶占越來越大的市場(chǎng)領(lǐng)域。到了2000年，這些小鋼鐵廠的產(chǎn)能幾乎占了粗鋼市場(chǎng)50％的市場(chǎng)份額。

“跨界突破”就不一樣了，我手斤的是成功的大企業(yè)嘗試重塑對(duì)它來說陌生的行業(yè)。比如蘋果公司進(jìn)入音樂產(chǎn)業(yè)，沃爾瑪進(jìn)入了醫(yī)療保健產(chǎn)業(yè)。就像我給伊梅爾特的郵件中所建議的，通用電氣應(yīng)該進(jìn)入電動(dòng)汽車制造領(lǐng)域。這些公司都足夠強(qiáng)大到能解決其所新進(jìn)入行業(yè)的一些頑疾，推動(dòng)持久變革的發(fā)生。

當(dāng)蘋果公司推出iTunes時(shí)，傳統(tǒng)的唱片行業(yè)正與數(shù)字技術(shù)所帶來的沖擊作絕望的抗?fàn)帯Ｗ詮囊魳访詡冮_始習(xí)慣從文件共享網(wǎng)站中獲取音樂，CD銷售銳減。據(jù)美國唱片業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，2000到2006年間，CD出貨量從9億4250萬美元下降到6149萬美元，降幅為35％，唱片公司老板本應(yīng)該擔(dān)憂事情接下來可能會(huì)變得更糟，但他們的態(tài)度似乎是不能正視現(xiàn)實(shí)。大約10年前，一家唱片公司的高管聲稱人們喜歡進(jìn)商店“欣賞和觸摸”CD的體驗(yàn)，并將用這種方式來獲得音樂。當(dāng)時(shí)我就對(duì)此說法持懷疑態(tài)度。如今，當(dāng)非法音樂下載已經(jīng)成為主流的音樂獲得渠道時(shí)，這樣的觀點(diǎn)仍廣泛存在。

與此同時(shí)，蘋果公司在電腦行業(yè)雖然成功，但受實(shí)現(xiàn)增長，它發(fā)現(xiàn)須把視野拓寬到電腦市場(chǎng)以外的領(lǐng)域。公司在電腦市場(chǎng)微薄的市場(chǎng)份額意味著其價(jià)格相對(duì)昂貴的產(chǎn)品銷量已經(jīng)達(dá)到頂峰，作為一個(gè)知名品牌。蘋果公司有實(shí)力去建設(shè)一個(gè)數(shù)字分銷系統(tǒng)，對(duì)現(xiàn)有的玩家展開攻勢(shì)。但是像Napster(一家提供數(shù)字音樂下載的網(wǎng)絡(luò)公司)這樣的初創(chuàng)公司就不同，他們很容易就被傳統(tǒng)唱片公司打敗。

有趣的是，蘋果公司還有一個(gè)優(yōu)勢(shì)：CEO史蒂夫·喬布斯。人們通常會(huì)對(duì)各種可能的“跨界突破”機(jī)會(huì)熟視無睹，因?yàn)樗麄冎魂P(guān)注自己的市場(chǎng)——即便其他行業(yè)可能提供更巨大的增長潛能。伯格曼教授和我把這稱為“突破者的悖論”：很多公司都足夠強(qiáng)大到對(duì)另一個(gè)行業(yè)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，但他們很少意識(shí)到可以這樣做的機(jī)會(huì)。就喬布斯而言，從他對(duì)制作出像《玩具總動(dòng)員》等一系列熱賣動(dòng)畫片的Pixar公司的投資開始，就與媒體行業(yè)有了不解之緣。這種經(jīng)歷可能使其避免了“突破者的悖論”。

自從蘋果公司推出iPod和iTunes，它銷售了超過1億部數(shù)字音樂播放器，歌曲下載超過30億次，利潤飆升。與此同時(shí)，CD銷量持續(xù)下滑。根據(jù)尼爾森的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅2007年上半年CD銷量就下滑了19％。

數(shù)字技術(shù)注定會(huì)推動(dòng)其他跨界突破的發(fā)生。Google的AdSense計(jì)劃可能會(huì)給廣告業(yè)帶來革命性的影響，不僅僅因?yàn)樗鼜膫鹘y(tǒng)媒體那里搶奪廣告收入，還由于它允許更精準(zhǔn)的廣告投放：廣告信息與內(nèi)容文字能夠形成高敏感度關(guān)聯(lián)，這樣，前者就能適時(shí)地呈現(xiàn)給讀者，并與其興趣緊密相關(guān)。任何對(duì)此可能性有理解力并能積極利用的人，都可能會(huì)重新定義廣告業(yè)，并進(jìn)一步重新定義刊載廣告信息的媒體。毫不奇怪，這一變化是由像Google這樣善于打破常規(guī)的公司來推動(dòng)的。

在給李斯閣的郵件中，我所寫的是重度醫(yī)療保健行業(yè)，是“跨界突破”最合適的例子、我本應(yīng)指出，也是最重要的例子。醫(yī)療保健行業(yè)最終幫助我們認(rèn)識(shí)我們的生活，認(rèn)識(shí)孩子們的健康狀況，以及我們度過黃金歲月的方式。這足以為任何可能產(chǎn)生的XBD提供充裕的土壤。在美國，這是個(gè)總額約為2.26萬億美元的市場(chǎng)，是沃爾瑪去年收入的6倍多。這個(gè)行業(yè)的結(jié)構(gòu)是難以理解的。幾乎每個(gè)不得不與眾多醫(yī)師、醫(yī)院和保險(xiǎn)行業(yè)巨頭打過交道的人，都會(huì)希望有人能夠?qū)@一市場(chǎng)進(jìn)行整頓。而醫(yī)療系統(tǒng)進(jìn)行變革的意愿和能力，是他得存疑的。對(duì)其他行業(yè)具備資源和核心競(jìng)爭(zhēng)力的玩家來說，醫(yī)療保健行業(yè)應(yīng)該是一個(gè)有吸引力、值得進(jìn)入的行業(yè)。

沃爾瑪所處的有利位勢(shì)能讓其成為這個(gè)行業(yè)的突破者它有著良好的創(chuàng)新能力和執(zhí)行能力紀(jì)錄。但它的成功也為其發(fā)展設(shè)置了阻礙。華爾街的分析師認(rèn)為，沃爾瑪在全美逾4000家店面已處在市場(chǎng)飽和狀態(tài)，同店銷售逐年下降，其股價(jià)也從1999年最高的69美元跌到今年10月的45美元。

這種情勢(shì)肯定會(huì)讓管理層有尋找突破做法的壓力。而解決方案則可能會(huì)是一個(gè)新的突破性現(xiàn)象。兩年前，沃爾瑪推出了店內(nèi)門診的先導(dǎo)計(jì)劃。診所里用較低的固定價(jià)格提供標(biāo)準(zhǔn)的醫(yī)學(xué)診療服務(wù)。從2005年開始，沃爾瑪已經(jīng)在13個(gè)州開了78家門診，并且計(jì)劃在之后的3年開到400家。如果這個(gè)計(jì)劃成功的話，公司將在2014年使開店總數(shù)達(dá)到2000家。

沃爾瑪?shù)倪@種“直接面對(duì)消費(fèi)者”的舉措將對(duì)醫(yī)療保健行業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，促使面向大眾的醫(yī)療服務(wù)價(jià)格下降。李斯閣的公司是這一方面的大師，而醫(yī)療保健行業(yè)總體而言是缺乏競(jìng)爭(zhēng)的。基本醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域?qū)儆诘投耸袌?chǎng)，醫(yī)療保健巨頭對(duì)此并不在意，卻有可能讓沃爾瑪一展身手。

沃爾瑪和蘋果公司都展示了XBD的關(guān)鍵特質(zhì)。就是在這點(diǎn)上，蘋果公司成功，而Napster失敗了，沃爾瑪?shù)囊?guī)模、品牌吸引力、雄厚的財(cái)力和豐富的資源都能幫助它克服來自醫(yī)院、制藥公司和保險(xiǎn)商的阻礙?？紤]到其傳奇的創(chuàng)新和執(zhí)行能力，沃爾瑪可能會(huì)成為一個(gè)超級(jí)XBD。

從商業(yè)媒體和分析師的評(píng)論來看，通用電氣有著與沃爾瑪相似的問題：它太大了。公司的股票市值有4140億美元，去年收入高達(dá)1520億美元利潤的小幅漲跌看起來并不會(huì)影響公司的股價(jià)。這需要該公司做一些非同尋常之舉。

對(duì)于我們這個(gè)時(shí)代最為進(jìn)取的公司之一來說，什么樣的機(jī)會(huì)值得它動(dòng)用其龐大的資源投入呢?是什么能使通用電氣成為一個(gè)XBD呢?我在給伊悔爾特的郵件中提議，他應(yīng)該讓公司或公司的部分來關(guān)注發(fā)展電動(dòng)汽車。

要想成為龐大而復(fù)雜的能源行業(yè)的成功突破者，企業(yè)不但要有龐大規(guī)模，還需有耐心和勇氣。我認(rèn)為通用電氣具備這些素質(zhì)。像通用汽車、福特和克萊斯勒等汽車制造商和艾克森美孚、殼牌石油和英國石油等石油企業(yè)，似乎很不情愿承擔(dān)起經(jīng)濟(jì)和環(huán)境發(fā)展提出的需求沒有比通用電氣更適合應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)的公司了。

通用電氣的能源部門去年創(chuàng)造了188億美元的收入，30億美元的利潤。該部門將會(huì)從電動(dòng)運(yùn)輸系統(tǒng)的普及大勢(shì)中獲益。它完全能夠做到同時(shí)提供電動(dòng)汽車以及制造電動(dòng)汽車的基礎(chǔ)設(shè)施。電力在交通運(yùn)輸系統(tǒng)中的應(yīng)用將使得我們不僅能夠利用石油，還能利用風(fēng)能、氫能和光電能，以及煤和天然氣。這是一個(gè)里程碑式的轉(zhuǎn)變，是讓國家擺脫對(duì)海外能源依賴的惟一出路。

通用電氣在此領(lǐng)域會(huì)有多少投入，以及它希望多快能實(shí)現(xiàn)利潤，我并沒有概念。但我的確知道項(xiàng)目所需資金與通用電氣龐大的資產(chǎn)負(fù)債表是相配配的。Tesla Motors是一家硅谷的初創(chuàng)公司，它花了不到1.05億美元來建設(shè)超高速電動(dòng)車生產(chǎn)線。令人激動(dòng)的是，Tesla的跑車在加速時(shí)，比大多數(shù)保時(shí)捷還快。不過，這樣的小型汽車制造商有能力與底特律和石油公司抗衡么?通用電氣有這個(gè)實(shí)力。此外，它的公司名字本身也能反應(yīng)這個(gè)趨勢(shì)。

我仍然在等待伊梅爾特的回復(fù)：我也好奇他是否會(huì)回信?？赡芩呀?jīng)做了他所需要做的，并不愿意泄露公司的機(jī)密。李斯閣也沒有給我回信。但沃爾瑪?shù)拇_雇傭了美國衛(wèi)生部的一位前高官出任高級(jí)副總裁，負(fù)責(zé)公司的醫(yī)療保健業(yè)務(wù)。它也會(huì)開設(shè)更多的店內(nèi)診所，這可能是李斯閣的回答。如果這樣，事實(shí)就勝過雄辯了。