員工并不是像一些理論家宣稱的永遠(yuǎn)無法滿足，實(shí)際上只要滿足他們基本的人性需求，員工就會(huì)一直熱情高漲地工作。關(guān)鍵的問題不是如何去激勵(lì)員工，而是如何防止管理者去無意地破壞員工自然地帶到工作中的情緒。

早在半世紀(jì)之前，管理大師德魯克就提出了“知識(shí)工作者”的說法，他認(rèn)為這些員工的基本生產(chǎn)資料不再是資本、土地或勞力，而是有效地利用知識(shí)。現(xiàn)在，隨著知識(shí)員工在組織中的比例不斷地增加，讓企業(yè)的形態(tài)已經(jīng)從科思理論中的“交易成本最低的結(jié)合點(diǎn)”成為了“知識(shí)運(yùn)用和創(chuàng)造”的集合體，員工作為知識(shí)創(chuàng)造、積累和運(yùn)用的載體，對企業(yè)的作用也日益重要。

他們不再是為企業(yè)操縱機(jī)器生產(chǎn)的手，正如工業(yè)時(shí)代的管理大師亨利·福特抱怨的那樣：“我明明雇傭的是一雙手，怎么卻來了一個(gè)人”；員工以及他們創(chuàng)造和分享的知識(shí)，成為組織創(chuàng)造財(cái)富的根源，建立在這個(gè)基礎(chǔ)上的“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”已經(jīng)向世界顯示了它的絕大威力。盡管大多數(shù)高層管理者都把“人才重要性”掛在嘴上，但真正能夠關(guān)注員工的真實(shí)需求，并把激勵(lì)員工作為組織獲得高增長的推動(dòng)力的企業(yè)卻不多。那些10%能真正做到了這一點(diǎn)的企業(yè)，幾乎都是世界領(lǐng)袖型企業(yè)。

新的關(guān)系模式

在當(dāng)下的商業(yè)現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，員工與管理者的關(guān)系有幾個(gè)基本的類型，每個(gè)類型的成因也暗含著一些管理者對員工期望的理解以及所產(chǎn)生的對策。不過，沒有一個(gè)企業(yè)是完全適用一種關(guān)系模型的，幾乎所有的組織都是混合型的，尤其是那些處于轉(zhuǎn)型期的組織。

家長型組織:家長型的組織描述的是組織和員工關(guān)系就像父母對孩子一樣關(guān)懷備至，他們努力地為員工提供各種保障，比如說，提供教育資助、低息或無息貸款以及公司福利住房等等，他們希望企業(yè)對于員工來說就是生活的全部，他們在照顧好員工的各方面需要之后，員工可以“安心地”在企業(yè)里工作。

但是，家長型無微不至的關(guān)懷背后，所蘊(yùn)含的基本理念是控制，家長型的公司傾向于在決策制定的所有方面都進(jìn)行高度集權(quán)。公司并不特別看重員工獨(dú)立進(jìn)行判斷或決策，組織決策事無巨細(xì)的各個(gè)方面都要獲得老板的批準(zhǔn)。這種權(quán)力和權(quán)威的集中，增加了家長式組織的僵化性。

家長型的組織在中國具有普遍意義的一種類型。他們一方面通過各種福利和保障措施吸引人才，但另一方面也對員工提出一些過于嚴(yán)苛的要求。最典型的代表莫過于華為了，任正非在華為里一直以“嚴(yán)父”角色支撐著華為過去的高速發(fā)展，而現(xiàn)在華為暴露出的種種組織問題也是“嚴(yán)父制”埋下的禍根。

對抗型組織:在對抗型的組織中，員工是不安定因素和永遠(yuǎn)的反對者。在員工與管理者的關(guān)系中，彼此都信奉的是“你贏我輸”的較量，這也決定了他們的行為模式。

當(dāng)然員工為了謀生，他們來工作當(dāng)然不是為了爭斗，只有少數(shù)人是天生的斗爭狂，但是如果“與世無爭”，他們很快就會(huì)受到同事的排斥。管理者當(dāng)然也不愿意在工作中爭斗，但他們認(rèn)為，必須與員工對抗，以限制他們企圖“操控”組織。因此，有時(shí)候管理者甚至?xí)源直┑氖侄螌Ω秵T工，否則就讓這些人“登天”了。

這種組織特性在中國大量的私營中小企業(yè)中較為突出。受長期思維定式的驅(qū)使，老板們總是更愿意相信這些員工都是“刁民”組成的，對付他們的手段就是殘酷的制度。即使是在一些大型企業(yè)里，準(zhǔn)軍事化的管理模式，也體現(xiàn)了管理者的“斗爭思想”。

交易型組織:這是近20年來，資本主義高速發(fā)展下所誕生的管理哲學(xué)：員工從本質(zhì)上應(yīng)該被視為商品，他們具有“價(jià)格”，而且，除了價(jià)格之外，什么也沒有。為了適應(yīng)競爭日益激勵(lì)的市場環(huán)境而逐漸形成的管理實(shí)踐，“裁員、重組、再造、合理精簡、外包和離岸現(xiàn)象”，所有這些術(shù)語背后的指向都是在擺脫員工。

這里所說的交易型管理并不是時(shí)下批判的“血汗工廠”的同義詞，交易型管理還是適當(dāng)?shù)刂Ц秵T工報(bào)酬，也不會(huì)要求員工無止境地工作。只不過從本質(zhì)上，這是一種冷漠的管理，不僅僅是對于支付報(bào)酬的具體工作而言，更是對人的價(jià)值的冷漠。他們將員工當(dāng)成是無個(gè)性的商品來對待，不期待從員工中得到更多，但如果他們收獲得較少，那么員工就會(huì)被解雇。

員工的反應(yīng)并沒有太多的憤怒，而只是辭職或?qū)ぷ骱凸镜膽B(tài)度冷漠，比如，“這公司對我已經(jīng)沒有感情可言了，為什么我還要瞎操心呢？因此，交易關(guān)系只不過是短期成功(從減少成本的角度)和長期平庸的處方。”

如果采用一個(gè)高度關(guān)聯(lián)式的模型來尋找員工和組織所應(yīng)該具有的更加積極、理性和善意的關(guān)系，首先要考慮的是“員工能為組織帶來什么，同時(shí)，他們又能從組織中獲得什么”。在這樣的基礎(chǔ)上，人力資源管理咨詢專家戴維·西洛塔在《激情員工》一書中，提出了一個(gè)新的選擇方案---“合作伙伴關(guān)系”。

他認(rèn)為，合作伙伴關(guān)系是一種商業(yè)關(guān)系加上人性的維度---即信任和友善，這讓人們會(huì)超越金錢的算計(jì)、正式合同和極其短期的利益所要求的范疇而做出更出色的表現(xiàn)。在合作伙伴關(guān)系中的忠誠不是父母與子女之間的忠誠，而是在向著共同的長期目標(biāo)共同合作并真誠關(guān)注彼此的利益和需要的成人之間發(fā)展起來的關(guān)系。

沉默的殺手

盡管可能有理論家爭辯說，“合作關(guān)系”不適用于描述員工-管理者關(guān)系，因?yàn)檫@其中暗示了雙方間的基本平等，而這基本上極少出現(xiàn)在任何員工-管理者關(guān)系中。實(shí)際上，用“合作關(guān)系”來描述組織中員工和管理者應(yīng)該具有的關(guān)系狀態(tài)，不是要抹殺他們在職位、權(quán)力或者工資上的差異，這些差異在組織中都是必要和合理的;而是要讓管理者放棄一些對員工所抱有的家長式的、對抗式的以及交易式的偏見，重新來審視他們和員工之間的關(guān)系，以及這種良性發(fā)展的關(guān)系對組織績效的重要意義。

絕大多數(shù)人在開始一項(xiàng)新的工作時(shí)會(huì)充滿熱情。在剛開始一項(xiàng)工作時(shí)，人們很自然地會(huì)對他們的工作和組織感到興奮，渴望成為高效團(tuán)隊(duì)的成員之一。公司里幾乎有95%的員工都是抱有這樣想法愿意熱情地投入工作的；而也有另外5%的人，可能天生對工作“反感”，本來就應(yīng)該被雇用，在工作中只能靠不斷的監(jiān)管或解雇的威脅來對其進(jìn)行督促管理。

但是，在許多組織中，管理者把這些小團(tuán)體的行為泛化到幾乎每個(gè)員工身上，從而使工作環(huán)境變得讓所有的人都難以忍受，并且抑制了大部分員工帶到工作中的自然熱情。由于這樣原因，通常在最初雇用后的6個(gè)月，員工和組織的“蜜月期”就漸漸結(jié)束了，西洛塔公司的研究顯示，幾乎90%的公司的士氣都有明顯的下降，而且這種士氣的低沉直接影響了組織的績效。

幾乎所有經(jīng)理都會(huì)把過多的注意力放在那些“刺頭員工”，即那些在組織中易怒的、不合作的或神經(jīng)質(zhì)的員工身上。對這些行為問題的處理通常被認(rèn)為是一種顯著的人力資源成本。然而，比這個(gè)更糟的問題是，大量的員工不是公然地對抗，制造麻煩，而是對組織及其目標(biāo)漠不關(guān)心。那些容易識(shí)別的古怪員工被認(rèn)為是“顯著的人力成本”，而事實(shí)上這些公司中“沉默的大多數(shù)”才是真正無聲的殺手。他們已經(jīng)學(xué)會(huì)不要期望太多，也不要給予太多，他們一直消極地面對工作、在心里細(xì)致地計(jì)較得失。然而，這些員工都是有合理的人性需求的普通人。

不知何故，他們所在的公司幾乎只能滿足他們的一點(diǎn)點(diǎn)的人性需求。相應(yīng)地，他們也只向公司貢獻(xiàn)能力所及的很小的一部分。這種最大程度的不充分給組織帶來的經(jīng)濟(jì)損失是巨大的。

那么，管理者真正需要做的是探尋員工冷漠的緣由，基于“合作伙伴”一樣的和諧關(guān)系，管理者首先要做的就是了解員工想要什么，然后，把想要的都給他們。對于員工的需要，一直有一個(gè)流行的謬誤是：員工與組織的目標(biāo)之間天然就是沖突的，正是這種想法誤導(dǎo)了很多管理者更傾向于采取激進(jìn)手段來約束員工。而戴維·西洛塔多年的研究證實(shí)，實(shí)際上在絕大多數(shù)員工的目標(biāo)與其雇主之間，幾乎不存在什么真正的沖突。員工并不是像一些理論家宣稱的那樣出于人類貪婪的本性，總愛獅子大開口，欲壑難填，實(shí)際上只要滿足員工基本的人性需求，他們就一直熱情高漲地工作。因此，關(guān)鍵的問題不是如何去激勵(lì)員工，而是如何保持、并防止管理者破壞員工自然地帶到工作中的激情。

保持士氣的三個(gè)要素

什么才是“員工最想要的”？事實(shí)上，絕大多數(shù)員工都“最”想要很多東西。只有一件東西想要是一種心理疾病，比如只想要錢，為了錢可以損害同事間的友情，或者是只想要同事情誼以至于愿意舍棄其他任何東西，包括對個(gè)人勞動(dòng)的公平報(bào)酬。在根據(jù)戴維的長期研究發(fā)現(xiàn)，工作中員工有三類主要目的：公平、成就和同事情誼。他將其稱為是工作場所中人類動(dòng)機(jī)的三因素：

公平:在基本工作條件方面受到公正的對待。

員工對公平需要來自三個(gè)基本方面的體會(huì)，包括生理?xiàng)l件，例如是否有一個(gè)安全的工作環(huán)境，合理的工作負(fù)荷，以及舒適的物質(zhì)工作條件；經(jīng)濟(jì)條件，比如合理的工作穩(wěn)定性，滿意的報(bào)酬和滿意的相關(guān)福利;心理?xiàng)l件，比如，受人尊敬，或者是管理者值得信任，并能夠公平地處理員工的投訴和意見等等。

這些聽起來非常平常的員工要求，卻是現(xiàn)代管理理論較少關(guān)注的方面。當(dāng)員工認(rèn)為他們沒有受到基本公平的對待時(shí)，那么自愿全身心地投入到工作中的可能性就比較小。

而且，這里“合理的”代表了員工并沒有脫離現(xiàn)實(shí)來幻想一些完美情況。例如，在面對薪酬的問題時(shí)，大多數(shù)員工都沒有對不合理的高薪酬給予什么幻想，所以所謂的“員工永遠(yuǎn)不會(huì)對薪酬感到滿意”的看法是不合理的。相反的是，員工可能認(rèn)為他獲得薪水是公平的。根據(jù)西洛塔咨詢公司的調(diào)查，員工對“具有競爭力”的報(bào)酬表示滿意，而且僅僅對高于同行幾個(gè)百分點(diǎn)的薪酬待遇表現(xiàn)非常滿意。

成就:來自完成了自己的任務(wù)，并因此得到賞識(shí);同時(shí)員工還會(huì)為組織的成就感到自豪。

員工關(guān)系中的基本公平感是員工高士氣得以樹立的基礎(chǔ)：為自己及組織的成就感到自豪的強(qiáng)烈需要因此得以釋放，從而使員工采取行動(dòng)努力獲得高績效。自豪既來自員工自身對成就感的感知，也來自他人的賞識(shí)。

戴維認(rèn)為常問“你如何激勵(lì)員工”這樣的問題是很愚蠢的。大多數(shù)人進(jìn)入一個(gè)新的組織時(shí)都是充滿熱情的，他們渴望工作，渴望貢獻(xiàn)，渴望為自己的工作和組織感到自豪。荒謬的是，許多管理者卻在盡最大努力打擊員工的積極性。大多數(shù)員工對待遇的期望是合理的，他們渴望完成工作并對能夠取得的成績感到高興。如果管理者在看到員工身上呈現(xiàn)出相反的情況時(shí)，也許首先應(yīng)該反思的是自己的行為是否打擊了員工的積極性。

同事情誼:與工作場所中的其他人有著和諧、有趣、合作的關(guān)系。

總的來說，人是社會(huì)的動(dòng)物，與他人積極交往不僅能令人滿足，也是根本需要。而經(jīng)常被管理者忽視的事實(shí)是：一個(gè)組織不僅在某種程度上是作為經(jīng)營實(shí)體在發(fā)揮作用，而且也是一個(gè)滿足其成員的社會(huì)和情感需要的場所。在戴維多年所進(jìn)行的調(diào)研中，他們發(fā)現(xiàn)當(dāng)詢問員工在一個(gè)組織里工作最喜歡的是什么時(shí)，最常見也是最一致的答案就是:“和他們一起工作的人”。

“三因素”理論與很多專家的觀點(diǎn)不同，后者在討論員工-管理者關(guān)系時(shí)都愿意談切片式的關(guān)注差異，如個(gè)體員工之間的差異，技術(shù)人員和銷售人員之間的差異，精益生產(chǎn)與日本文化的特殊性等等。戴維認(rèn)為并非要否認(rèn)人口、職業(yè)、文化上的差異或否認(rèn)這樣差異的重要性，只不過，他希望強(qiáng)調(diào)的是，所有員工，無論他們是什么民族，做什么工作，以及什么時(shí)代在什么地方工作，都是一樣的，他們同樣需要公平、成就和同事情誼，無論這些員工是特立獨(dú)行的“80后”或者是難以管理的年輕的“極客”。

當(dāng)這三個(gè)因素都得到滿足時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致人們充滿激情地去完成組織的目標(biāo)。這樣的激情不僅僅讓員工可以更快樂和更滿足地工作，更讓員工認(rèn)為他們在為一個(gè)偉大的公司工作。為此，他們愿意付出更多的時(shí)間和精力，超過了報(bào)酬的要求，超過了對他們的期望和監(jiān)督。對員工來說，一個(gè)偉大的公司是基本能夠滿足他們對公平、成就和同事情誼這三種需要的公司。

（摘自《21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》2007年第8期）